Otsikko

Otsikko

31.8.2013

Yrityksen kilpailukyky - tee se itse

Kasvun ja viennin heikkous sekä teollisuuden valmistuksen siirtyminen muualle saavat jatkuvasti Suomessakin suuria otsikoita. Vaikka rakenteellisiin ongelmiin ja yleisen kustannustason karkaamiseen tulee puuttua välittömästi ja riuskalla kädellä, yritysten on syytä arvioida myös omia toimiaan ja kuinka ne rakentavat kilpailukykyään. Näillä toimenpiteillä on merkittävä vaikutus myös yleisiin yritysten
toimintaedellytyksiin.

Tässä kirjoituksessa käsitellään yrityksen näkökulmasta paikallista toimintaympäristöä (paikallisella tarkoitetaan tässä kansallista ympäristöä eli Suomea) rapauttavia ja yrityksen kilpailukyvyn rakentamista estäviä tekijöitä. Sen lisäksi esitetään aihioita, joilla negatiivista kehitystä voidaan kääntää. Rakenteellisiin kysymyksiin tai yleiseen kustannustasoon ei tässä puututa.

Yrityksen kilpailukyky rakentuu paikallisesta kasvualustasta

Paikallisen osaamisen kasvualusta ja yrityksen oma kyky hyödyntää tätä alustaa ovat useiden tutkimusten mukaan olennaisia yrityksen kilpailukyvyn rakennuspalikoita myös globaalissa liiketoimintaympäristössä. Globalisaatio on tuonut yrityksille valtavasti uusia mahdollisuuksia ja ulottuvuuksia tekemisen kansainvälisen jakamisen ja markkinoiden laajentumisen muodossa, ja ei ole syytä haikailla paluuta suljettujen ovien maailmaan.

Usein väitetään, että tulevaisuudet menestyjillä, varsinkin ohjelmisto- ja sisältöaloilla, niiden liiketoiminnassa ja asiakkuuksissa, fyysinen välimatka on menettänyt merkityksensä. Pitää toki paikkansa, että kohdemarkkinoiden tavoitettavuus ja tuotteiden helppo jakelu asiakkaille mahdollistavat näillä aloilla huomattavan nopean toiminnan laajentamisen. Mutta kuten muilla aloillakin, myös ohjelmisto- ja sisältöliiketoiminta nojaa vahvasti paikalliseen toimintaympäristöön - varsinkin kun niiden isoimmat uudet liiketoimintamahdollisuudet usein kytkeytyvät fyysisiin tuotteisiin.

Globaalisti toimivalla yrityksellä saattaa olla niin mittavat kansainväliset verkostot, että riippuvuus jonkin tietyn maan kansallisesta ympäristöstä on jo vähentynyt. Mutta mentäessä yksittäisen tuotteen tai liiketoiminnan tasolle, kilpailukyky voi huomattavastikin saada nostetta otollisesta paikallisesta toimintaympäristöstä.

Menestyvä yritys hyödyntää siten tarkasti paikallisen toimintaympäristönsä, ja sille on kannattavaa osallistua tämän ympäristön jatkuvaan ylläpitoon ja kehittämiseen.

Toimintaympäristön rapautuminen 

Kuten edellä todettiin, paikallinen toimintaympäristö voi joko tukea tai haitata yrityksen kehittymistä. Sivuuttaen makrotaloudelliset seikat, Suomen yritysten kilpailukyvyn rapautumiseen vaikuttaa huomattavasti myös johtamisen valinnat: Keskittyminen toiminnan tehokkuuden parantamiseen, seurauksena viivästynyt tai riittämätön uudistuminen ja innovointi vasteena uusiin mahdollisuuksiin ja haasteisiin. 

Kustannusten leikkaaminen siirtämällä tuotantoa alhaisempien kustannusten maihin toki auttaa lyhytaikaisesti, mutta pidemmällä tähtäyksellä se ei yritystä pelasta. Surullinen tarina on, että ulkoistamalla valmistuksen, yritys myös ratkaisevasti kaventaa monia uudistumisen ja innovaatioiden kannalta olennaisia kyvykkyyksiä - varsinkin tärkeiden, korkean jalostusarvon tuotteiden kehittämisessä valmistusprosessi on useimmiten keskeinen tekijä. Kun valmistus ei ole enää lähellä, ei voida enää ylläpitää valmistusprosesseihin liittyvää osaamista, koska nämä kaksi linkittyvät läheisesti toisiinsa. Ilman prosessiosaamista, prosessien kehittämisen tutkimus ja sitä kautta uusien tuotteiden kehittäminen vaikeutuu. 

Suomessa tämä on hyvin näkynyt elektroniikkaan liittyvien kyvykkyyksien laimentumisena Nokian valmistustoimintojen poismuuton seurauksena. Sama kehitys on meneillään laajemminkin, teknologiateollisuudessa liittyen esimerkiksi STX:n risteilijäliiketoimintaan.

Valmistuksen siirtyminen kauemmaksi vaikuttaa erityisen paljon alihankkijoiden osaamiseen. Jos ei ole muskeleita seurata päämiestä, esimerkiksi työkalujen kehitykseen, materiaaleihin ja testaukseen liittyvien taitojen kehittäminen näihin keskittyneissä alihankkijayrityksissä hidastuu. 

Mekaanikan, elektroniikan ja ohjelmistojen tutkimuksessä ja kehityksessä jatkuva vuoropuhelu komponenttitoimittajien ja valmistuksen kanssa varmistaa edulliset materiaali- ja tuotantokustannukset, hyvän valmistettavuuden sekä tuotteiden laadun. Usein valmistuksen ulkoistamiseen liittyy myös ostologistiikan ja tuotteen osakokonaisuuksien hankinnan siirtyminen, mikä vaikeuttaa laadukkaan T & K-työn tekemistä.

Valmistavat yritykset ovat myös monille yrityksille tärkeitä asiakkaita uusille tuotteille tai menetelmille - usein maantieteellisesti lähellä sijaitsevien asiakkaiden kanssa voidaan uutta tuotetta kehittää yhteistyössä, löytäen ratkaisulle todella asiakasarvoa tuottavat ominaisuudet. Varsinkin aloitteleville ja pienille yrityksille saattaa suurempi fyysinen välimatka muodostaa ylikäymättömän esteen tällaiselle toimintamallille. 

Laajemminkin arvoituna yksi modernin yrityksen kilpailukyvyn kulmakivistä on asiakkaiden kanssa yhteistyössä tehtävä tuotteen ja liiketoimintamallin kehitys. Vaikka internet, sosiaalinen media ja muut kehittyneet työvälineet mahdollistavat kehitystyön kaukanakin sijaitsevien kuluttaja- tai yritysasiakkaiden kanssa, lähellä sijaisevat, hyvät asiakkaat ovat kullanarvoisia. Kuluttajaliiketoiminnassa erityisen tärkeää on, että suomalaisten perinteinen halu ja kyky testata ja ottaa käyttöön uusia ratkaisuja säilyy. Hyvät asiakasyritykset taas hakeutuvat innokkaasti yhteiseen kehitystoimintaan toimittajayritystensä kanssa, pyrkien näin parantamaan omaa kilpailukykyänsä - täten yritysten vähentynyt uudistumiskyvykkyys vaikuttaa kertautuvasti negatiivisella tavalla myös niiden alihankintaketjujen yrityksiin. Sekä kuluttaja- että yritysliiketoiminnassa kyky rakentaa kansainvälisiä asiakkuussuhteita ja jakelutieratkaisuja on perusedellytys skaalautuvalle, menestykselliselle liiketoiminnalle. Avainasemassa tässä ovat osaaminen, verkostot ja kokemus kohdemarkkinoilla.

Jos sijoittajilla ei ole ymmärrystä yrityksen toimialasta, sillä on mittavia seurauksia - isosta pörssiyrityksestä aloittelevaan startup-yritykseen. Pörssissä esimerkiksi kuluttajatuote- tai terveydenhoitoyritysten pieni määrä on vähentänyt ymmärrystä niiden liiketoiminnasta, seurauksena pienempi kiinnostus alan yrityksiin ja riskien välttäminen alueella. Startup -sijoittajat taas investoivat mieluimmin omaan kokemustaustaansa liittyviin hankkeisiin, mistä johtuen esimerkiksi mobiili- ja pelialueet ovat ylipainossa muiden sektorien kustannuksella.

Esimerkki: Aloitteleva kuluttajatuoteyritys

Seuraavassa tarkastellaan lähemmin aloittelevan kuluttajatuoteyrityksen matkaa, tarkoituksena ymmärtää syvällisemmin, kuinka toimintaympäristö on sitä tukenut. Vaikka kokemuksia ei voi suoraan yleistää yrityksiin, jotka esimerkiksi ovat isompia, toimivat eri toimialalla tai B2B-liiketoiminnassa, esimerkkiyrityksen tarinassa lienee yhtymäkohtia monenkin kokemuksiin.

Yrityksen tuotteet koostuvat erillisistä, mekaaniikasta ja elektroniikasta koostuvista laitteista sekä ohjelmistoista em. laitteissa, älypuhelimessa tai tabletissa ja pilvipalveluohjelmistosta. Yrityksellä oli huomattavasti osaamista eri teknologioista sekä kansainvälisen liiketoiminnan, myynnin ja markkinoinnin alueilta, mutta se tarvitsi yhteistyökumppaneita esimerkiksi mekaanikan ja elektroniikan kehittämiseen, valmistukseen, tuotteen kaupallistamiseen, jakelutieratkaisuihin ja yrityksen rahoitukseen.

Laitteiden mekaaniikan ja elektroniikan kehittämisessä haasteita olivat muun muassa:
  • Tarpeeksi kestävä muovirakenne, jolla on hyvä valmistettavuus
  • Luotettava ja edullinen ratkaisu liikkeentunnistamiseen
  • Teollinen muotoilu, joka viestittää käyttötarkoitusta ja tavoiteltua asemointia
  • Led-pohjainen valaistusratkaisu, joka toistaa päivälläkin värejä tarpeeksi hyvin
  • Kuluttajatuotteeseen optimoitu elektroniikan komponenttivalinta
Erityisen vaikeaa oli löytää yhteistyökumppania, joka pystyy ottamaan kokonaisvastuun kuluttajatuotteen mekaanisesta suunnittelusta ja teollisesta muotoilusta, ja jolla on tarpeeksi ymmärrystä materaalitekniikasta ja mekaanisista komponenteista. Elektroniikan suunnittelussa näkyy kuluttajamaailman osaamisen ohuus matkaviestinten ulkopuolella: Puuttuu näkemystä tulevaisuuden kannalta parhaimmista ratkaisuista, ja sitä kautta komponenttivalinnat olivat pulmallisia. Ilman yrityksen omaa vahvaa kokemusta projektinhallinnasta, olisivat kehittämisen laatu ja aikataulut kärsineet pahasti.

Yritykselle ehdotettiin useasti, että koko laitteiden kehitys (mekaniikka, elektroniikka ja niiden sulautetut ohjelmistot) ja valmistus ulkoistettaisiin alan asiantuntijoille (ns. ODM-yritykset) Kiinassa ja sen lähialueilla. Evaluoinnin perusteella päädyttiin kuitenkin siihen, että tuotteen määrittelyn, tuotekehityksen ja valmistuksen hyvän yhteispelin varmistamiseksi kannattaa tuotanto hankkia suomalaiselta tai mahdollisesti virolaiselta partnerilta, ainakin toiminnan alkuvaiheissa. Haasteena oli, että laajempaan kuluttajatuotteiden valmistukseen kykeneviä yrityksiä ei Nokian matkapuhelinmurroksen jälkeen juuri Suomesta löydy - painopiste on lähinnä teollisille asiakkaille tehtävissä piensarjoissa. Myös esimerkiksi muoviosiin tarvittavien teräsmuottien valmistaminen ja siihen liittyvä osaaminen on Perloksen ja Eimon liiketoimintamuutoksien myötä käytännössä hävinnyt Suomesta.

Yritys on saanut neuvoja tuotteen kaupallistamiseen mutta vahvasti tuntuu, että kansainvälisillä markkinoilla kriittinen brändin- ja kysynnänrakennuksen ymmärrys ja taito on puutteellista. Keskeistä sisältöä neuvoissa ovat usein olleet julkisuustemput tai vinkit mahdollisista yhteistyökumppaneista, ja esimerkiksi liiketoiminnallisesti kattavaa näkemystä internetin ja sosiaalisen median käytöstä kaupallistamisen työvälineenä eivät monet pysty tarjoamaan. Korkean teknologian kuluttajatuotteen kaupallistamisesta tuntuu vain harvalla olevan kokemusta, ja jos onkin, se on vahvasti sidoksissa matkapuhelinmaailman kokemukseen. 

Myös tietotaito kansainvälisistä myyntikanavista ja jakelutiestrategioista on operaattorien ja matkapuhelinten ulkopuolella ohutta. Suomessa taas vähänkin suuremmat vähittäismyyjät ovat hyvin varovaisia uusien tuotekonseptien suhteen: Odotetaan tuntuvia todisteita kysynnästä, mieluummin maailman tärkeimmiltä markkinoilta, ennen kuin halutaan sitoutua uusien tuotteiden markkinointiin ja myyntiin.

Aloittavan yrityksen yksi keskeisistä haasteista on rahoituksen varmistaminen. Suomessa hyvin harvalla potentiaalisella sijoittajalla on esimerkkiyrityksen liiketoiminnalle optimaalista kokemus- ja osaamistaustaa korkean teknologian kuluttajatuotteista, niiden kaupallistamisesta ja jakeluteistä kuluttajille.

Mitä voidaan tehdä ?

Mitä yritys voi sitten tehdä, jotta se parhaiten hyödyntäisi paikallista kasvualustaa ja osallistuisi omalta osaltaan sen edelleenkehittämiseen ? Seuraavassa muutama aihio toiminnan pohjaksi.
  1. Yritysten täytyy luoda asiakaslähtöinen, jatkuvan sisäisen uudistamisen ja innovoinnin kulttuuri. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen, tuotteiden kehittäminen iteratiivisesti asiakaspalautteen perusteella ja voimakas halu löytää asiakkaille lisää arvoa tuottavia ratkaisuja ovat innovoinnin ja menestyksen ydin. Ei pelkkä kulujen viilaaminen.
  2. Yhteistyö muiden yritysten kanssa kunniaan, etenkin innovoinnissa ja kehitystyössä. Jos luotetaan, että yritys pystyy sisäisesti tuottamaan tulevaisuuden menestykseen johtavat ajatukset, tarkasti määriteltyjen kokonaisuuksien kilpailuttaminen toimittajayritysten kesken on järkevä malli. Mutta harvoin kaikki viisaus kasvaa vain sisällä. Silloin yrityksen täytyy avata innovaatio- ja kehitysprosessinsa siten, että ulkoisten yritysten ja muiden toimijoiden tuotteista, teknologioista ja osaamisesta etsitään aktiivisesti aineksia, joista sitten yhdistyneenä yrityksen omaan osaamiseen muokataan ratkaisuja ja liiketoimintamalleja vastaamaan entistä paremmin asiakkaiden tarpeita.
  3. Kokemus ja osaaminen paremmin käyttöön. Aiemmin yrityselämässä ja haastavissa tehtävissä karaistunutta osaamista ja kokemusta on paljon vajaakäytössä. Ensinnäkin, tätä pitäisi saada huomattavasti laajemmin erityisesti PK-yritysten ja startupien, mutta myös isompien yritysten liiketoimintojen kehitykseen. Toiseksi, maksullisen konsultoinnin lisäksi löytyy nykyään jo runsaasti malleja, joilla kokeneet henkilöt voivat syvällisemmin sitoutua kehitettävään yritykseen. Esimerkkeinä sijoittamisen lisäksi tulokseen sidotut toimeksiannot, vuokrajohtajuus tai osa-aikainen työskentely yrityksessä. Nämä osaajat pystyvät usein tuomaan käyttöön kansainväliset verkostonsa ja käytännöt, kuinka luovia niissä.
  4. Omistajien ja sijoittajien pitää vaatia uudistumista ja innovointia.  Sekä pörssiyritysten että pörssin ulkopuolella toimivien tuleva menestys korreloi niiden kykyyn tuottaa uutta arvoa asiakkailleen. Tämän pitää näkyä omistajien antamassa ohjauksessa.
  5. Julkishallinnon tehostaminen ja kehittäminen vaatii myös innovointia. Tiukasti rajatuilla tarjouskilpailuilla ei saada parhaita uusia ajatuksia toiminnan kehittämiseen eikä luoda innovatiivisille yrityksille mahdollisuuksia kehittää referenssiasiakkuuksia. Innovaatiot yhteistyössä yrityspartnerien kanssa täytyy nivouttaa myös julkishallinnon toimintaan.
  6. Yritystuesta innovaatiotukeen. Asiakkaalta saatu raha on yritykselle paljon arvokkaampaa kuin suoraan tukena saatu. Voisiko Tekesin määrärahoista osan uudelleensuunnata tukemaan asiakasyritysten innovointia yhdessä toimittajayritysten kanssa? Esimerkiksi siten, että asiakas saisi tukea uuden ratkaisun käyttöönottoon ja maksaisi sitten asianmukaisesti toimittajalle. Ja jos uudella innovatiivisella ratkaisulla saavutetaan tavoitellut liiketoimintahyödyt, asiakas tilittäisi Tekesille tuen takaisin.

27.8.2013

4 hyvän asiakkaan merkkiä eli kuinka välttää tuotteiden päätyminen verkonpainoksi

Johdin 1990-luvulla yritystä, jonka yksi ensimmäisistä tuotteista oli langaton maksupuhelin. Siihen aikaan tällaisille ratkaisuille oli potentiaalisesti paljonkin asiakkaita, jopa Suomessa - matkapuhelimet eivät vielä olleet ottaneet tulevaa suuruuttaan kaikkien kommunikaatiovälineenä kaikkialla.

Ensimmäiset tärkeät asiakkaat uudelle tuotteellemme olivat matkapuhelinoperaattorit AIS (Thaimaa) ja MTN (Etelä-Afrikka). Sopimukset olivat merkittäviä, yhteistyö tuotteiden ominaisuuksien määrittelemisessä ja toteuttamisessa sujui erinomaisesti ja myös toimitukset sekä ratkaisujen käyttöönotto sujuivat juohevasti. Eli me saimme hyödyllisiä referenssejä.

Mutta näiden tuotteiden liiketoimintamme ei kehittynytkään odotetusti. Teimme kyllä kovasti töitä ja saimme kohtuullisesti uusia asiakkaita - mikä meni vikaan? Syitä lienee useitakin, mutta tässä haluaisin nostaa esille yhden: Ensimmäiset asiakkaamme eivät välttämättä olleet "hyviä" tuotteen ja yrityksen tulevalle taloudelliselle menestykselle.

Tässä kirjoituksessa tuon esille neljä tärkeää tekijää, joihin kiinnittää huomiota, jotta voi tunnistaa hyvän, tuloksellisen referenssiasiakkuuden. Hygieniatekijöihin ei uppouduta, ts. on erinomaisen tärkeää, että asiakas tekee isoja ostoja riittävällä hintatasolla, maksaa laskunsa jne.

1. Asiakkaat, joilla oikeantyyppiset tarpeet


Yrityksemme tapauksessa AIS tahtoi käyttää tuotettamme puhelinpalvelujen tarjoamiseksi takseissa, lähinnä Bangkokissa. Suurkaupungin kuuluisissa ruuhkissa niille olikin käyttöä. MTN taas tarjosi puhelinpalveluja etäisissä kylissä, joihin ei ollut muita yhteyksiä. Myöhemmin osoittautui, että tämäntyyppiset tarpeet eivät luoneet riittävästi kysyntää muillakaan markkina-alueilla tai näiden tarpeiden tyydyttäminen ei ollut taloudellisesti tarpeeksi kannattavaa.

Ensimmäisten asiakkaiden tyydytettävien tarpeiden tulee olla riittävän yleisiä, jotta markkinoilla voitaisiin päästä riittävään myyntiin. Varsinkin, jos tuote on teknisesti edistynyt tai muuten innovatiivinen, on yleensä helpohkoa löytää yrityksiä, jotka palavat halusta saada käyttää uutta teknologiaa tai haluavat uuden tuoteen mullistaakseen toimialan rakenteita. Nämä yritykset ovat joskus erinomaisia kumppaneita massamarkkinoiden alustamisessa. Hyvin usein kuitenkin käy, että niiden tarpeet ovat liian eksoottisia tai tilannesidonnaisia, mikä johtaa siihen, että tuotteen keskeiset ominaisuudet ja liiketoimintamalli eivät vastaa laajempien markkinoiden vaatimuksia.


2. Riittävän suuret asiakassegmentit


Ensimmäiset langattoman maksupuhelimen asiakkaamme olivat matkapuhelinoperaattoreita, ja vaikka myöhemmin saimme asiakkaita muistakin segmenteistä, kuten esimerkiksi maksupuhelinoperaattori British Telecomin, ohjasivat ensimmäiset asiakkaamme segmenttikäsitystämme ja -fokustamme. Thaimaa ja Etelä-Afrikka olivat referenssimarkkinoina erinomaisia, mutta emme riittävästi kyenneet käyttämään niitä hyödyksi, koska muilla markkinoilla lähestyimme usein vääriä asiakaskandidaatteja.

Hyvät referenssiasiakkaat antavat yritykselle referenssiarvon lisäksi kartan, keitä ja mitä kautta mahdollisia uusia asiakkaita kannattaa lähestyä. Parhaat referenssit ovat omalla toimialueellaan kuin majakoita, joiden toimia ja ratkaisuja muut seuraavat ja mahdollisuuksiensa mukaan jäljittelevät. Markkina-alueilla samankaltainen toimintaympäristö tai maantieteellinen läheisyys voimistavat referenssin vaikutusta. Luomalla vankan näkemyksen oikeista markkinointi- ja myyntikanavista, yritykset luovat kopioitavan mallin laajentumisesta uusille markkina-alueille, kysynnän generoimisesta näillä markkinoilla ja oikeantyyppisten asiakaskandidaattien identifioimisesta.


3. Tuottoisa ansaintamalli


AIS ja MTN halusivat ottaa käyttöön tuotteemme siten, että toimituksiin liittyi vain pienehkö määrä asennus- , koulutus- ja ylläpitopalveluja. Vaikka olimme kehittäneet tuotteillemme hyvin modernin etähallintajärjestelmän, jota myös nämä asiakkaat hyödynsivät, emme saaneet siitä merkittäviä tulovirtoja.  Asiakkaiden haluama lähestymistapa, joka painottui kertainvestointeihin, vaikutti omien tuottojemme lisäksi asiakkaiden omiin liiketoiminta- ja laajentamissuunnitelmiin.

Hyvän ansaintamallin tulisi parhaimmillaan tehdä oston suunnittelu ja toteutus asiakkaalle helpoksi sekä tukea menestyksellisen liiketoiminnan rakentamista ja laajentamista - ja mahdollistaa toimittajayritykselle toimintansa kehittäminen ja kasvattaminen. Ensiksi mallin täytyy tietysti olla hyväksyttävissä asiakkaille. Kovin eksoottista viritelmää on todennäköisesti mahdotonta myydä, paitsi jos voidaan osoittaa sen ylivoimaiset hyödyt joko referensseillä tai muutoin. Toisaalta tuloksellinen malli poikii asiakkaalta lisätilauksia ja auttaa esittämään konkreettisia hyötylaskelmia referenssimateriaaleissa. Ansaintalogiikan riittävä toistettavuus markkinoilla on erinomainen suuntaviitta hyville tuloksille.


4. Skaalaamista tukevat ostoprosessit


Sekä AIS:n että MTN:n organisaatioissa vahvat henkilöt ja tiimit ajoivat yhteisiä hankkeitamme eteenpäin. Jo ennen ensimmäisiä kontakteja, heillä oli näkemyksiä ja jopa konkreettisia suunnitelmia, miten langattomien maksupuhelinten ympärille voi rakentaa liiketoimintaa. Molemmissa yrityksissä vastuulliset tiimit olivat ainakin osaksi virallisen päätöksentekorakenteen ulkopuolella.

Tuotteen ostoon tyypillisesti vaikuttavien henkilöiden tunnistaminen ja ostoprosessin ymmärtäminen luovan pohjan vaikuttavan myyntiargumentoinnin ja monistettavan myyntiprosessin kehittämiselle. Asiakkaat, joiden kanssa voidaan avoimesti käydä läpi ostamisen vaiheita ja vaikuttajia, myös hankaluuksia, ovat tässä ihanteellisia kumppaneita. Lisäehtona on tietysti se, että kyseiset asiakasyritykset edustavat ostokäyttäytymisessään viiteryhmäänsä hyvin. Kun myyntiprosessit ja -argumentointi on kunnolla kehitetty ja dokumentoitu, on mahdollista siirtää tämä tietotaito uusiin myyntiprojekteihin ja uusille myyntihenkilöille, mikä suuresti auttaa liiketoiminnan laajentamisessa.


Epilogi: Verkonpainot


Ja miten kävi langattomille maksupuhelimille ? Toisaalta saimme hienoja uutisia, esimerkiksi Etelä-Afrikassa niiden mahdollistamien puhelujen kerrottiin pelastaneen todistettavasti ihmishenkiä. Mutta erääseen Kaakkois-Aasian maahan toimittamiemme tuotteiden värikäs ulkokuori johti odottamattomaan käyttötarkoitukseen: Paikalliset kalastajat saivat jostakin hyvin edulliseen hintaan käytöstä poistettuja tuotteitamme ja löysivät niille uusiokäyttöä kalojen houkutteluun - ja verkonpainoina.

20.8.2013

Pysyvistä kilpailueduista tulevaisuuden kilpailuetuihin

Minäkin opin käyttämään Michael Porterin luomaa pysyvän kilpailuedun konseptia, jossa toimialalla tai sen sisällä samankaltaisesti toimivien yritysten ryhmissä (strategiset ryhmät) voidaan rakentamalla alalle tulon esteitä saavuttaa pitkäkestoinen, suosiollinen kilpailuasema. Vuosien varrella Porterin konsepti on saanut runsaasti kritiikkiä, ja aivan viime vuosina ovat sekä tutkimukset että käytännön kokemukset luoneet vahvaa näyttöä sen puutteista. Näillä löydöksillä on paljon annettavaa myös yksittäisen yrityksen strategialle.

Tilapäinen kilpailuetu


Keskeistä pysyvän kilpailuedun arvostelussa on, että globalisaatio, digitalisoituminen ja muut muutosvoimat ovat ratkaisevasti muuttaneet kilpailukenttää.

Yhä useammat yritykset ovat huomanneet, ettei toimialan sisäinen kilpailu ole kaikkein suurin uhka, vaan toimiala kamppailee muita toimialoja vastaan ja erilaiset liiketoimintamallit kilpailevat keskenään. Tämän päivän kilpailu saattaa ilmaantua mistä vain: Esimerkkinä halvemmat mutta kuitenkin asiakkaan perustarpeen täyttävät tuotteet, erilaisilla ominaisuuspainotuksilla tai liiketoimintamalleilla asiakkaita houkuttelevat ratkaisut sekä tuotteet, jotka yhdistävät olemassaolevia tekniikoita uudella tavalla ja saavat siten aikaan dramaattisesti paremman käyttökokemuksen. Viimeisimmässä tapauksessa yritys ei useinkaan edes tunnista uutta kilpailijaa.

Ja koska omaa kilpailuasemaa ei voi turvata pysyvästi, yritysten täytyy pyrkiä rakentamaan lyhytaikaisempia, tilapäisiä kilpailuetuja; tarttua mahdollisuuksiin, hyödyntää niitä ja olla valmiina siirtymään eteepäin uusiin mahdollisuuksiin entisten ehtyessä. Jos yritys tyytyy rakentamaan toimintansa, järjestelmänsä ja prosessinsa pysyvien kilpailuetujen turvaamiseksi, näistä syntyy helposti painolasti ympäristön vaatiessa joustavampaa strategiaa.

Sen sijasta, että yritykset määrittelevät kilpailukenttänsä toimialan keskenään hyvin samankaltaisilla tarjoomilla, niiden pitäisi katsoa pikemminkin asiakkaiden tarpeita. Asiakkaat yrittävät saada elämässään jotain tehdyksi, on se sitten jotain hyödyllistä tai hauskaa, ja tähän he etsivät erilaisia ratkaisuja, jotka kilpailevat keskenään -  riippumatta siitä, mitkä ovat mahdollisten ratkaisuntoimittajien ns. toimialat tai kokevatko ne suoraan kilpailevansa keskenään.

Tässä ympäristössä, joita kutsutaan myös kilpailun areenoiksi, tuoteominaisuudet, teknologiat ja vähittäinen parantaminen eivät enää toimi pitkäikäisen kilpailuedun lähteinä. Asiakassuhteilla ja käyttökokemuksella on enemmän arvoa mutta niidenkään varaan ei voi pysyvästi rakentaa mitään. Hyvä esimerkki on tehokkuus-, brändi- ja jakeluerinomaisuuksiinsa linnoittautunut Nokia, jonka Applen iPhone iPod-musiikkilaitteen ja iTunes-musiikkikaupan kautta sekä App Store -sovelluskaupan avulla suisti älypuhelinten johtoasemasta.

Tilapäisen kilpailuedun maailmassa yrityksen täytyy sen sijaan rakentaa taitoja ja kyvykkyyksiä, jotka ovat käyttökelpoisia niillä alueilla, joilla yritys päätyy kilpailemaan. Ja päätymisessä ei välttämättä ole kysymyksessä perinteisestä suunnittelu - toteutus -mallista tai joutumisesta vahingossa johonkin, vaan siinä voidaan myös menestyksellisesti käyttää prosessia, jossa tuote ja liiketoimintamalli iteratiivisesti verifioidaan asiakkaiden kanssa ja markkinoilla.

Seuraavassa tarkastellaan esimerkkinä vähittäiskauppayritys Tiimaria, jota analysoidaan käyttäen ylempänä esitettyjä työkaluja.

Esimerkkinä Tiimari 


Tarkastelu perustuu suppeahkoon julkiseen materiaaliin, ja nykyisen tilanteen lisäksi hyödynnetaan vertailukohtana yrityksen tilannetta vuosina 2006-7. Yrityksen rakenteessa, omistuksessa ja toiminta-alueessa on tänä aikana tapahtunut muutoksia mutta niiden vaikutus löydöksiin ja johtopäätöksiin on pienehkö.

Tiimarin liiketoiminta


Tiimari -liiketoiminta koostuu sisustustuotteiden, askartelutarvikkeiden, paperitarvikkeiden, koulu- ja toimistotarvikkeiden sekä erilaisten sesonkituotteiden (joulu, pääsiäinen jne.) vähittäismyymälätoiminnasta Suomessa ja Baltiassa. Tuotevalikoima sisältää sekä Tiimarille valmistettuja uniikkituotteita että vakiotuotteita. Tiimari hankkii myymänsä tuotteet koti- ja ulkomaisilta toimittajilta, sillä ei ole omaa valmistustoimintaa. Valtaosa Tiimari -myymälöiden asiakkaista on yksityishenkilöitä. Asiakaskunta on heterogeeninen, mutta tärkeimmän kohderyhmän muodostavat äidit (25-45 v) ja tyttäret (5-15 v). Vuonna 2007 yrityksen liiketoiminta oli olennaisilta osiltaan samankaltaista kuin tällä hetkellä. 
Liikevaihto vuonna 2012 oli 62.1 M EUR (vuonna 2007 74.6 M EUR) ja liiketulos -8.2 M EUR (2007 4.3 M EUR). Yritys on tehnyt tappiollisen tuloksen vuodesta 2008 lähtien. 

Yritys luettelee tämän hetken keskeisiksi kilpailueduikseen Tiimari -brändin tunnettuuden, edullisuusmielikuvan sekä valikoimien erilaisuuden ja myymäläverkoston laajuuden. Erottuakseen kilpailijoista ja parantaakseen katemarginaalia, yritys pyrkii ostamaan valtaosan tuotteistaan suoraan niiltä Kaukoidän tavarantoimittajilta, jotka eivät toimita vastaavia tuotteita Tiimarin merkittäville kilpailijoille. Vuoden 2006 vuosikertomuksessa vahvuuksiksi esitetään samat tekijät ja sen lisäksi mainitaan johdon ja muun organisaation osaaminen, hyvä kilpailuasema ja tehokas osto- ja logistiikkatoiminto. 

Tiimarilla ei itse tunnista suoranaisia kilpailijoita, ts. yrityksiä, jotka toimisivat samoilla markkinoilla, samoissa tuoteryhmissä ja keskittyisivät ketjumaiseen vähittäismyyntiin - media sentään tunnistaa sellaisiksi Tigerin, Hemtexin ja Claes Ohlsonin.  Merkittävimpinä kilpailijoina Tiimari pitää yksittäisiin tavararyhmiin keskittyviä erikoisliikkeeitä (kuten kirjakaupat, askarteluliikkeet ja erilaiset lifestyle-liikkeet) ja toisaalta selvästi Tiimaria suppeammalla valikoimalla toimivia hypermarketteja. Vuoden 2006 vuosikertomus on kilpailun suhteen samoilla linjoilla kuin yhtiö itse tänään.

Tiimarin strategia-analyysiä


Tiimari määrittelee toimialansa pääosin tuotelähtöisesti. Määrittelyä tarkentaa pelkästään kivijalkakaupat myyntikanavana, lisäksi tuotteiden päälle on rakennettu käyttötarkoitukseen viittaavaa kommunikointia (askartelu, sisustus, lastenjuhlat). Kuluttajan näkökulmasta viesti on sekava ja jäänyt tuote- ja käyttönäkökulman puoliväliin, koska kuhunkin käyttötarkoitukseen Tiimari tarjoaa vain suppeahkon valikoiman edullisen hinnan tuotteita.  Asiaa vaikeuttaa entisestään valikoimaan koostuminen sekä Tiimarille valmistetuista tuotteista että laajalti saatavissa olevista standardituotteista.

Kuluttajien tarpeet ja ostokäyttäytyminen ovat muuttuneet huomattavasti vuoden 2006 jälkeen, puhumattakaan tilanteesta yli kymmenen vuotta sitten - hyvin harvalla äidillä tai tyttärellä oli esimerkiksi käytössään älypuhelinta ja sosiaalinen media oli vielä alkutekijöissään. Jos Tiimari haluaa määritellä tarjoomaansa tarvepohjaisen käytön perusteella, on syytä fokusoida toimintaa tarkemmin ja päivittää tuotevalikoima vastaamaan paremmin nykyisiä kuluttajien tarpeita.

Tiimarin kilpailijakenttä on huomattavasti laajempi kuin yritys itse tajuaa. Ensinnäkin sen myymät tuotteet eivät useinkaan ole välttämättömiä vaan tuovat kuluttajien elämään iloa, hauskuutta ja uusia virikkeitä: Tähän rakoon on tarjolla suunnattoman paljon erilaisia uusia tuotteita ja palveluita, varsinkin uuden tekniikan mahdollistamana ja käytettäväksi tuomana. Toiseksi, lukemattomat verkkokaupat tuovat kuluttajan ulottuville kaikki ne tuoteryhmät ja tuotteet, joita Tiimari tarjoaa - yritys ei enää kilpaile pelkästään kotimaan kivijalkakauppojen kanssa vaan kohtaa myös koko maailman virtuaaliset kauppiaat.

Menestystekijöitään Tiimari tuntuu pitävän lähes ikuisina, vaikka maailma ympärillä muuttuu.

Tiimarin tunnettuus kauppaketjuna on varmasti vielä hyvä mutta sitä varjostaa yllä mainittu epämääräinen asemointi. Yrityksen markkinointi ja viestintä eivät myöskään ole päivittyneet vastaamaan nykypäivää, sillä esimerkiksi internetin käyttö asiakkaiden löytämiseen ja hankkimiseen on surkeaa. Tein testin, kuinka korkealle Tiimari yltää korkeimmillaan hakutuloksissa (Search Engine Result Pages, SERP) sen liiketoiminnalle keskeisillä hakutermeillä:  Askartelu sija 46, sisustus yli 100, paperitarvikkeet yli 100, lastenjuhlat 2, koulutarvikkeet 99 - edellä yleensä kaikki tutut ja tuntemattomat kilpailijat.

Edullisuusmielikuva on vielä tänäänkin vahva. Jopa siinä määrin, että se haittaa huomattavasti valikoiman laajentamista ratkaisukokonaisuuksiin ja hieman kalliimpiin tuotteisiin.

Tehokas ostotoiminto on pudonnut kuudessa vuodessa kilpailuetujen listasta, mutta vieläkin Tiimari uskoo, että se pystyy saamaan valikoimansa erilaisuudella etua: Jos tällä alueella pystyy mitään rakentamaan, nykyisenä internetin ja globaalin ostotoimintojen aikana se ei jää pitkäikäiseksi.

Viimeisenä kilpailueduissa mainitaan myymäläverkoston laajuus. Verkosto on ollut Tiimarille brändin lujittaja, yhteyskanava asiakkaisiin ja keino saada tavara ja raha vaihtamaan omistajaansa. Mutta huomaamatta siitä on tullut yritykselle myös menestyksen jarru, liiketoiminnan kehitystä haittaava tekijä.  Kuten aiemmin esitettiin, internetin ja sosiaalisen median mahdollisuuksia tunnettuuden rakentamisessa ei ole hyödynnetty, kommunikaatio verkossa on kanta-asiakasohjelmasta huolimatta lähes kokonaan yksisuuntaista ja yrityksellä ei ole vieläkään omaa verkkokauppaa. Toiseksi kalliilla rakennettuja myymäläverkostoja ja -konsepteja on hyvin hidasta muuttaa vastaamaan asiakkaiden ja markkinoiden taholta tuleviin muutospaineisiin.

Uuden strategian rakennuspuita


Analyysin tulokset näyttävät selvästi, että Tiimarin strategia ja kilpailuedut ovat liudentuneet ja ovat usein rasitteita tulevan menestyksen rakentamisessa. Seuraavassa esitetään ajatuksia, miten päivittää nykyistä lähestymistapaa, luoda lisää joustavuutta yrityksen strategialle sekä kehittää valmiuksia ja kyvykkyyksiä uusien menestyksellisten polkujen kehittämisen.

Tiimari on jumittunut liiketoiminnassaan omaan määrittelyynsä kilpailukentästään, mikä on sen tulevaisuuden menestyksen suurin este. Jotta yritys todella voisi uudistua, sen täytyy lähteä asiakkaiden laajemmista tarpeista - jotka eivät välttämättä osu yhteen Tiimarin nykyisten tuotteiden kanssa. Tämä edellyttää myös kilpailun ja oman asemoinnin ymmärtämistä uudelleen, jotta yritys todella pystyisi realisoimaan tavoitteensa.

Seuraavaksi yrityksen täytyy luoda halu ja valmius kuulla asiakkaiden ääntä liiketoimintansa kehittämisessä.  Tiimarin kohdalla se merkitsee uusien tuotteiden, liiketoimintamallien ja konseptien testausta riittävän aikaisessa vaiheessa ennen isoja investointipäätöksiä. 

Internet ja sosiaalinen media mahdollistavat edullisen ja riittävän joustavan testauksen. Keskeisiä kehittämiskohteita ovat verkkokaupan luominen, sisältömarkkinointi, asiakkuuksien hankkiminen ja tiivistäminen sekä kyvykkyyksien luominen asiakaskuuntelulle. 

Verkkokauppa on välttämätöntä paitsi laajentamaan asiakaspintaa ja vastaamaan asiakkaiden odotuksiin tämän päivän kauppayrityksestä, myös tuomaan nopean kanavan uusien tuotekategorioiden ja tuotteiden kysynnän testausta varten. Sisältömarkkinoinnilla kasvatetaan yrityksen tuotteiden kiinnostavuutta ja parannetaan brändiä sekä luodaan perusta muun muassa asiakastarpeiden, liiketoimintamallien, kohdesegmenttien ja markkinointiviestien määrittämiselle. Verkon ja fyysisten myymälöiden yhteispelillä voidaan saada asiakkaat todella sitoutumaan Tiimariin, mikä näkyy halukkuutena kaksisuuntaiseen viestintään ja osallistumisena verkkotestauksen avulla tapahtuvaan toiminnankehitykseen. Edellä esitetyistä työkaluista ei saada yrityksen kehitykseen riittävää hyötyä, jollei myös kehitetä osaamista ja prosesseja niiden systemaattista ja jatkuvaa käyttöä varten. 

Tiimari tarvitsee myös lisää nopeutta pystyäkseen reagoimaan muutoksiin. Suurin jäykkyystekijä on myymäläverkostossa. Ei voida tietysti olettaa, että yritys luopuisi kokonaan sille niin leimallisesta toimintamallin osasesta, mutta rakentamalla rinnalle aiemmin esitetyn mukaisesti verkkokauppa ja sitä tukeva vahva verkkoläsnäolo, kasvatetaan reagointinopeutta huomattavasti. Esimerkiksi omien tuotteiden tuominen markkinoille ja uusien myymäläkonseptien lanseeraminen on huomattavasti tuloksellisempaa testaten ja parantaen jatkuvasti kuin yrittämällä etukäteen arvata ja sitten sitomalla huomattavasti resursseja hyvin varhaisessa vaiheessa. 

13.8.2013

Iso raha on sovellusten linkittämisessä liiketoimintaan

Sovelluksien ympärille on syntynyt merkittävää kehitystoimintaa ja taloudellista akviteettia. Erittäin hyvin menestyneiden peli- ja sovellusyritysten takana on kuitenkin vieläkin suurempia mahdollisuuksia parantaa ja laajentaa nykyistä liiketoimintaa tai luoda kokonaan uutta. Kaikella tällä tulee olemaan myös huomattava positiivinen vaikutus kansantalouksien kehittymiselle.

Sovellustalous


Sovellustaloudella tarkoitetaan taloudellista aktiviteettia, joka liittyy mobiilisovelluksiin ja joka on käytännössä syntynyt vasta vuoden 2007 jälkeen.

Sovellustalouden on jo merkittävä talouden vaikuttaja. Yhdysvalloissa sen on arvioitu jo viime vuonna työllistäneen suoraan 466000 henkilöä ja Kanadassa 41300. Toisen tutkimuksen mukaan Pohjois-Amerikassa työllistyy tänä vuonna 525000 henkilöä ja Euroopassa 531000. Ennustetut työllistymisen kasvuluvut ovat myös vaikuttavia, Kanadassa + 51 % vuoteen 2016 mennessä. Myös EU on herännyt mittaamaan sovellusten taloudellista vaikutusta ja pohtimaan keinoja niiden valjastamiseksi tukemaan talouden kehitystä paremmin.


Sovellustalouden koko ja liiketoimintamallit


Sovelluksia tuodaan markkinoille monenlaisilla liiketoimintamalleilla. Joistakin maksetaan suoraan (paid downloads tai subscriptions), jotkut rahastavat käyttäjiä ostoilla, joita tehdään sovelluksen sisältä (in-app purchases), sovellukset voivat olla mainosrahoitteisia tai niiden avulla voidaan tehdä fyysisten tuotteiden tai palveluiden ostoja. Lisäksi erilaisten mediasisältöjen (esimerkiksi musiikki, videot, kirjat) osto on merkittävää.

Äskettäin ilmestynyt appNationin tutkimusraportti arvioi sovellustalouden kooksi vuonna 2013 59.8 mrd. USD ja ennustaa sen kasvavan vuonna 2017 151 mrd. USD:iin, kts myös kuva alla.



Nämä luvut ovat kohtuullisesti linjassa - mutta eivät täysin vastaavia - muiden markkina-arvijoijien kanssa. Lukuunottamatta fyysisten tavaroiden ja palveluiden myyntiä, Portio arvioi vuoden 2013 myynniksi 20.4 mrd. USD ja ABI Research 27 mrd. USD.  Vuoden 2017 luvuksi Portio ennustaa 63.5 mrd. USD ja ABI Research vuodelle 2018 92 mrd. USD.

Portia on arvioinnut myös myyntiä eri ansaintamekanismien mukaan, kts. oheinen kuva. Kuten myös appNation, he näkevät sovelluksen sisältä tehtävien ostojen suhteellisen merkityksen kasvavan huomattavasti ja vastaavasti suoraan maksettujen sovellusten laskevan. Distimon tilastoissa sama muutos näkyy vieläkin dramaattisemmin, sovelluksen sisältä tehtävien ostojen ja suoraan maksetun rahan suhde on nyt Yhdysvalloissa jo 3:1 ja Aasiassa jopa 9:1.

Myös sovelluksen sisällä tehtävän mainonnan kokoarviot vaihtelevat, esimerkiksi Strategy Analyticsin näkemys vuodesta 2012 oli 2.9 mrd. USD.

Pelit tuovat sovelluskauppojen tuloista suurimman osan, vuoden 2013 toisella neljänneksellä niiden osuus oli Google Play -kaupassa 80 % ja Applen App Storessa noin 75 %.


Sovellukset fyysisten tuotteiden ja palvelujen liiketoiminnassa


Huomionarvioista appNationin ennusteluvuissa yllä on, että fyysisten tuotteiden ja palveluiden myynnin tulot ovat paljon suurempia kuin muilla liiketoimintamalleilla kertyneet tulot. Myös VisionMobilen tutkimus tukee vahvasti tätä johtopäätöstä. Tarkkojen myyntilukujen haarukointi on toki haastavaa, koska määritelmät, mitä lasketaan mukaan vaihtelevat ja nykyinen tilastointi ei välttämättä tuota haluttuja tuloksia.

Esimerkkeinä Amazon ja Ebay sekä palveluissa Hilton ovat luoneet sovellukset sekä suosituimmille älypuhelimille että tableteille, tarkoituksena luoda kätevä käyttökokemus ostamiselle.

Sovellusten avulla tehtävän sähköisen kaupan lisäksi yritykset käyttävät niitä tukemaan tuotteiden tai palveluiden liiketoimintamallia, parantamaan käyttökokemusta tai rakentamaan vahvemmat suhteet asiakkaisiinsa. Vaikka nämä aktiviteetit ovat aivan keskeisiä sovellustalouden merkityksen ja koon mittaamisessa, niiden sisällyttäminen markkina-arvioihin ja tulosten luotettavuus ovat hyvin kirjavaa.

Muun muuassa Siemens hyödyntää sovellusten mahdollisuuksia. Esimerkiksi sen kuulolaitteista vastaava yksikkö on luonut sovelluksen, joka tarjoaa tietoa kuulemisen ongelmista ja jonka avulla voi testata omaa kuuloaan - erinomainen tapa nostaa yrityksen uskottavuutta ja hankkia asiakkaita.

Planmeca taas, esimerkiksi, parantaa hampaiden kuvantamistyökaluaan sovelluksella, jonka avulla saatuja kuvia voidaan katsella kuvaustilanteen ulkopuolella.


Johtopäätökset yrityksille


On selvää, että sovellusten suurimmat mahdollisuudet liittyvät niiden nivouttamiseen yritysten liiketoimintaan, joko myymään niiden tuotteita tai palveluita, luomaan parempia liiketoimintamalleja tai tuotteita tai avustamaan asiakassuhteiden luomisessa sekä vahvistamisessa.

Tämä ei millään tavalla sulje pois mahdollisuutta luoda sovellusten ympärille uutta ja menestyksellistä liiketoimintaa - kuten esimerkiksi Rovio ja Supercell ovat synnyttäneet pelialalle. Pelien lisäksi löytyy myös muita alueita, joille on tehtävissä vakiintuneiden tai startupien toimesta kannattavaa, digitaalisoitumista hyödyntävää liiketoimintaa. Ja kuten Rovio on osoittanut, riittävän menestyksen jälkeen on hyvin mahdollista laajentaa liiketoimintamallia - jopa niin, että alkuperäisen sovellusansaintalogiikan merkitys on enää pienehkö.

Fyysisten tuotteiden tai palvelujen liiketoimintaa harjoittavien yritysten täytyy kehittää valmiudet ymmärtää sovellusmaailman mahdollisuudet ja rajoitteet. Nämä linkitetään uusien liiketoimintamallien ja tuotteiden kehitykseen ja viemiseen markkinoille, markkinoinnin ja myynnin tukemiseen sekä asiakassuhteiden tiivistämiseen. Kaikkea ei ole syytä tehdä itse, mutta riittävä oma ymmärrys on välttämätöntä todellisten kilpailuetujen luomiseksi ja kumppaniyhteistyön onnistumiseksi. Esimerkiksi sovellusten yksityiskohtainen spesifiointi ja kehittäminen voidaan hyvin tehdä kumppaneiden kanssa.

Sovelluksia kehittäville yrityksille odotettavissa oleva kasvu luo uusia mahdollisuuksia, mutta voidakseen olla uskottava ja haluttava kumppani laajemmalle joukolle yrityksiä, niiden täytyy kasvattaa osaamistaan asiakasyritysten liiketoiminnan kipupisteistä, liiketoimintamalleista ja asiakasproblematiikasta.

Ja lopuksi. Sovellukset, varsinkin yhdistyneenä muihin tuotteisiin ja palveluihin, ovat mainio työkalu sekä vakiintuneille yrityksille että startupeille muuttaa radikaalisti olemassa olevaa kilpailukenttää.

7.8.2013

E-kirjat lisäävät myös novellien suosiota

E-kirjojen (sähkökirjat, sähköiset kirjat) esiinmarssi luo mahdollisuuksia myös lyhyemmälle proosalle ja tietosisällöille, joita ei myydä kokoelmina vaan yksittäin. Ilmiö on yksi työkaluista, joilla pyrkiä säilyttämään kirjallisuuden asema ihmisten ajankäytössä . Tärkeimpinä ajureina näille mahdollisuuksille ovat uuden tekniikan luomat kulutusmahdollisuudet ja -tottumukset sekä muut digitalisoitumisen tuomat muutokset kirja-alan arvoketjuun.

Kehittyvä liiketoiminta

Kirjamaailma on käymässä läpi samaa digitaalista vallankumousta, joka on jo aiemmin vaikuttanut vahvasti esimerkiksi musiikkiin ja liikkuvan kuvan kenttään. Näissä molemmissa kuluttajien halu, tekniikan mahdollisuudet ja uudet arvoketjut ovat johtaneet lyhyen muodon tarjonnan ja kysynnän voimakkaaseen kasvuun. Musiikissa digitaaliset kaupat mahdollistivat yksittäisten kappaleiden latauksen aiemmin yhtenäisinä myydyistä (LP- ja CD-levyt) kokoelmista, ja videoiden tekemiseen tarvittavien työkalujen helppo saatavuus ja jakelun helppous (esim. YouTube) on luonut aiemmin lyhytfilmiksi kutsutuksi alueelle täysin uuden ulottuvuuden. Samanlainen mullistus on alkamassa kirjoitetussa sanassa.

Proosassa lyhyen muodon tuotteiksi on yleensä laskettu novellit (pituus 1000 - 8000 sanaa) ja pienoisromaanit (7500 sanasta jopa 30000 sanaan). Kokorajat ovat hyviä häilyväisiä ja siksi tässä käytetään novellitermiä hyvin liberaalisti kattamaan koko lyhytproosan kenttää. Muutokset koskettavat myös tietosisältöjä: Tekstejä, jotka ovat liian lyhyitä itsenäisiksi kirjoiksi mutta liian pitkiä lehtiartikkeleiksi. Alueelle on ilmaantumassa myös kirjallisuuden erikoistyyppejä, kuten on näkyvissä ns. fan fiction -ilmiössä.

Kolme merkittävää toimijaa on erityisesti Yhdysvalloissa ajamassa lyhyen sähkökirjan formaattia: Amazonilla on Kindle Singles -ohjelma, Applen iBookstorella Quick Reads ja  Barnes & Noblella Snap. Thin Reads -sivuston mukaan vuonna 2013 oli julkaistu heinäkuun loppuun mennessä kaikkiaan 211 uutta lyhytnimikettä, julkaisujen määrän kasvaessa joka vuosineljänneksellä. Liiketoimintana tämä on vielä vaatimatonta, vaikkakin Kindle Singles -myynnin raportoidaan olleen 5 miljoonaa kappaletta vuoden 2011 alusta huhtikuuhun 2013. 28% nimikkeistä on myynyt enemmän kuin 10000 kpl, ja myyntihinta on tyypillisesti 0.99 - 2.99 USD. Saatavilla oleva valikoima on jo sangen monipuolinen, mutta tällä hetkellä Thin Reads - listalla lyhytproosan ykkösenä on naisten rakkausnovellien kirjoittaja Debbie Macomber uusimmallaan ja asiapuolella vastaavan paikan vie tutkielma eräästä murhatapauksesta.

Sähköisen lyhytmuodon potentiaalisesta merkityksestä on noussut myös paljon eriäviä mielipiteitä: Kritiikeissä viitataan usein mitättömiin myyntilukuihin tai kyseenalaistetaan lukijoiden tarpeissa ja haluissa tapahtuvat muutokset.  Seuraavassa tarkastellaan keskeisiä muutoksia arvoketjussa, joiden avulla on paremmin ymmärrettävissä lyhyen muodon mahdollisuudet ja haasteet.

Arvoketjun muutokset

Novelleja ja muita lyhyttekstejä on luettu jo pitkään sekä julkaistuina kokoelmina että yksittäisinä aikakauslehdissä. Perinteisiä taitajia ovat olleet esimerkiksi Hemingway, Steinbeck, Kerouac ja Vargas Llosa, sekä uudemmista esimerkkinä Stephen King. Suomalaisista tekijöitä ovat muun muassa Veijo Meri, Maria Jotuni ja Tove Jansson.

Median digitalisoituminen sekä aina mukana seuraavat laitteet, kuten älypuhelimet ja tabletit, ovat kuitenkin muuttamassa lukemisen kontekstia. Toisaalta lukeminen joutuu kilpailemaan kuluttajan ajankäytöstä laitteen kautta käytettävissä olevien muiden mediasovellusten kanssa sekä kohtaamaan kovaa kilpailua kommunikaatiosovelluksista, sosiaalisesta mediasta ja muista internetin sisällöistä ja sovelluksista. Toisaalta luettavaa sisältöä voidaan periaatteessa kantaa määrättömästi mukana, ja varsinkin lyhytmuoto soveltuu erinomaisesti fragmentoituvan mediakäyttöön, jossa kuluttaminen tapahtuu nopeammin mutta useammin ja jossa kulloinkin käsillä olevaan sisältöön uhrataan vähemmän aikaa.

E-kirjoja luetaan erilaisilla lukijalaitteilla tai tietokoneiden, tablettien ja älypuhelimien lukuohjelmistoilla.  Erityisesti nuoremmat lukijat suosivat yleislaitteita: Pew Research Centerin tutkimuksessa 16 - 29 -vuotiaista syksyltä 2012,  41% lukee sähkökirjansa älypuhelimella, 55 % tietokoneella, 23 % lukijalaitteella ja  19 % tabletilla.





Kun novelleja myydään fyysisessä muodossa, yhden novellin kustannus ei ole merkittävästi alhaisempi kuin novellikokoelman. Sähköisessä myynnissä tätä rajoitetta ei ole, poistaen paineen myydä novellikokoelmat paketoituna kokonaisuuksina. Novelleja voidaan siten myydä yksittäin, pitkälti samalla tavalla kuin ansainta ja julkaisu kirjallisten tai muiden aikakauslehtien kautta on tapahtunut. Sähköisen novellin hinnan asettaminen on hyvin alhaisten marginaalikustannusten vuoksi myös paljon joustavampaa.

Digitalisoitumisen ja internetin mahdollistamat alhaiset tuotantokustannukset sekä jakelun helppous on tuonut jo vakiintuneiden kirjailijoiden rinnalle harrastelijoita ja muita toiveikkaita: Sähköisessä muodossa tarjottavat novellit ovat tuntemattomille kirjoittajille oiva tapa tarjota kuluttajille makupaloja taidoistaan edulliseen hintaan ja siten luoda laajemmin kysyntää tuotannolleen sekä herättää kustantajien mielenkiintoa. Kuuluisammille kirjailijoille novellit ovat taas tuottaneet merkittäviäkin tuottoja.

E-kirjojen erikoispiirre on se, että tekstin sekaan voidaan kerrostaa monenlaisia multimediaelementtejä. Tällaisten kokeellisten formaattien luomiseen on saatavilla myös erikoisohjelmistoja.

Internetissä kuka tahansa pystyy myymään mitä tahansa, tämä pätee myös novelleihin ja vastaaviin. Käytännössä kuitenkin kuluttajien kyky ja halu löytää tarjottavia tekstejä suosii isoja myyjiä, kuten aiemmin mainittuja Amazonia, Applea ja Barnes & Noblea. Näillä on kullakin oma toimitustiiminsä, joka vahtii tarjottujen töiden laatu- ja omaperäisyystasoa. Kirjoittajalle tämä luo tietysti yhden lisäesteen mutta isojen myyjien markkinointituen vuoksi kannattaa yrittää.

Koska tuotantoon, jakeluun ja myyntiin sitoutuu hyvin vähän käyttöpääomaa, on odotettavissa, että novellimyyjien lukumäärä tulee lisääntymään ja markkina alkaa muistuttamaan long tail - ilmiön kuvaamia olosuhteita. Tällöin haasteeksi tulee, kuinka parantaa mahdollisuuksiaan tulla löydetyksi lyhytkirjoja myyvästä kaupasta.

Internet ja sosiaalinen media tarjoavat erinomaisia ja edullisia työkaluja lyhytkirjojen markkinoimiseen. Kirjoittaja ei ole enää julkaisijoiden ja kirjakauppojen armoilla tunnettuvuuden lisäämisessä, ja vaikka nämä promotoisivatkin kirjaa, kirjoittaja pystyy vielä itse lisäämään markkinoinnin tehoa. Yksittäisiä lyhytkirjoja käytetään myös markkinoimaan novellikokoelmia tai laajempia romaaneja, usein julkaistuina ennen varsinaista teosta.


Kuka hyötyy liiketoiminnasta


Lyhyiden tekstien markkinoiden kooksi arvioidaan tänä vuonna 25 - 40 M USD. Sama asiantuntija ennustaa alalle nopeaa kasvua miljardiluokkaan seuraavan viiden vuoden kuluessa. Vaikka näihin lukuihin ei täysin uskoisikaan, lyhyen muodon tekstit tulevat olemaan merkittäviä markkinoinnin välineitä ja kysynnän ajureita, joten liiketoiminnan johtoasemista tullaan käymään kovaa kamppailua.

Alan kolme tärkeintä kauppiasta ovat rakentaneet toimintansa eri lähtökohdista mutta kullakin on omintakeiset vahvuutensa. Amazon mullisti fyysisten kirjojen myynnin verkkokaupallaan, on sen jälkeen laajentanut hyvin moniin tuotekategorioihin ja ottanut johtavan aseman sekä tavallisissa että lyhyissä sähkökirjoissa. Apple perustaa toimintansa myös tekstien lukemiseen hyvin soveltuviin laitteisiin (esim. iPhone ja iPad lukuohjelmineen) ja menestykseen digitaalisen sisällön ja sovellusten myymisessä käyttäjille. Barnes & Noble on puolestaan perinteinen kirjakauppias, josta se on vähitellen laajentanut valikoimaansa ja valjastanut myös internetin myyntiinsä. Kukin näistä halunnee myös tulevaisuudessa investoida lyhyisiin teksteihin säilyttääkseen ja parantaakseen asemaansa. Muista suurista toimijoista esimerkiksi Googlen liikkeitä alueella kannattaa seurata.

Isoja ja vakiintuneita julkaisijoita haastavat startup -julkaisijat, joilla on suurempi halu ja kyky haastaa markkinoita uusilla lähetymistavoilla. Näistä eniten huomiota ovat herättäneet muun muuassa Thought Catalog, Atavist, Byliner, Think Piece ja New Word City. Odotettavissa lienee lisää tulokkaita erilaisine kombinatioineen sisältöfokuksesta, multimedian käyttömahdollisuuksista, liiketoimintamalleista ja markkinointi-innovaatioista.

Kuten olemme nähneet esimerkiksi digitaalisen musiikin kehityksestä, alan toimijoiden konservatiivisuus tulee vaikuttamaan merkittävästi lyhyen tekstimuodon kehittymiseen. Moni arvonsa tunteva kirjailija saattaa pitää romaanimuotoa kirjallisuuden kuningaslajina, ja vaikka halukkuutta novelleihin löytyisikin, yksittäinen lyhyt teksti itsenäisenä teoksena saattaa jäädä hyväksymättä. Toisaalta Stephen Kingin kaltaiset myyntisuosikitkin ovat olleet nopeita huomaamaan uudet mahdollisuudet ja näillä edelläkävijöillä on mahdollisuus laajentaa tuotteidensa kysyntää ja saada itselleen tuotoista suurempi osuus ryhtymällä itse julkaisijaksi ja markkinoimalla tehokkaasti tekstejään. Julkaisijoiden ja myyjien kohdalla mielenkiintoista on nähdä, kuinka nopeasti syntyy toimintamalleja tukemaan nykyistä tarjontaa huomattavasti laajempaa, long tail -mallin mukaista lyhyttekstivalikoimaa.

Suomen tilanne

Suomessa sähkökirjamarkkinoiden kehitys on vasta hyvin alkuvaiheissa, vuonna 2012 e-kirjat muodostivat vain 0,36 % yleisen kirjallisuuden kokonaismyynnistä, kun esimerkiksi Yhdysvalloissa luku oli 22 % ja Iso-Britanniassa 13 %.

Kukaan isoimmista e-kirjojen myyjistä ei aktiviisesti aja lyhytkirjojen myynnin kasvattamista. Myyjistä pohjoismainen Adlibris ja suomalaiset eLibris ja Suomalainen kirjakauppa tarjoavat kyllä joitain novellikokoelmia mutta yksittäisiä tekstejä ei sähköisessä kaupassa ole tarjolla. Ellibs tarjoaa sen sijaan ainakin Long Playn tutkivan journalismin tekstejä ja Elisa Kirjallakin on tarjolla joitain lyhyttekstejä.

Lyhyiden tekstien tarjoajille on verkossa tarjolla lukuisia, eri alueisiin keskittyneitä sivustoja, joiden kautta tekstinsä saa kyllä esille. Maksun saaminen teksteistään tai muu markkinoillinen ja kaupallinen hyöty on kuitenkin hyvin rajallista.

Vakiintuneet kirjailijat eivät vielä ole löytäneet yksittäisten novellien markkinaa, eivätkä ole käyttäneet niitä laajempien kokonaisuuksien markkinoimiseen.

Kysymys kuuluukin, ketkä toimivat ensimmäisinä, ketkä korjaavat hyödyt ?

1.8.2013

Löydä huomisen tärkeät asiakkaat tarpeeksi pian

Myydessäni matkapuhelinjärjestelmiä erään merkittävän toimijan palveluksessa, sain vuonna 1988 pöydälleni tarjouspyynnön silloisen sosialistisen Tsekkoslovakian valtiolliselta telelaitokselta, SPT Telecomilta. Siinä pyydettiin alustavaa tarjousta NMT-järjestelmän keskuksista, tukiasemista ja nipusta palveluja. Tiedot tarjouksen pohjaksi olivat suppeita, ja mahdollisuutta kysyä lisätietoja ei tarjottu. Vain osoite ja aika, mihin ja milloin tarjous piti toimittaa.

Vaikka merkit kauppojen syntymiselle olivat hyvin heikot, päätimme kuitenkin tehdä tarjouksen. Asiakkaan toivomuksen mukaisesti se merkitsi kolmen mapin toimittamista viitenä kappaleena - kaksi isoa matkalaukkua täynnä paperia. Lensin Prahaan viemään tarjouksen, tavoitteena yrittää tavata tarjouspyynnön lähettäjät, selventää heidän suunnitelmiaan ja luoda meille hyvä asema seuraaviin vaiheisiin. Vastassa SPT:llä oli kamreerin oloinen kaveri, joka otti vastaan paperit muttei pystynyt keskustelemaan mitään projektista eikä halunnut järjestää tapaamisia enemmän tietävien kanssa. Olin varma, ettei tästä tule mitään.

Pikakelaus vuoteen 1991. Vaiherikkaiden vuosien jälkeen Tsekkoslovakia on nyt vapautunut sosialismista, SPT Telecom on yksityistetty ja muodostanut matkapuhelimia varten jenkkioperaattorien kanssa yhteisyritys Eurotelin - ja me olemme voittaneet Eurotelilta sopimuksen toimittaa maan ensimmäinen NMT -verkko. Syksyllä Eurotelin ydintiimi tulee vierailulle Suomeen Tukholman kautta, tarkoituksena käyttää risteily Helsinkiin kokoustamisen lisäksi yhteistyön juhlistamiseen. Yöllä laivalla istun yhdessä parin Eurotelin johtajan kanssa, jotka ovat olleet mukana jo pitkään, ja kuulen heiltä lämmittävän tunnustuksen: Vuonna 1988 me olimme ainoa yritys, joka vastasi heidän tarjouspyyntöönsä, saatu informaatio auttoi heitä ratkaisevasti eteenpäin ja silloin syntynyt suhde vaikutti merkittävästi heidän toimittajavalintaansa.

Äskeinen on erinomainen todiste siitä, kuinka tärkeää on jo tänään tehdä työtä asiakkuuksiin, jotka antavat hedelmiä vasta huomenna. Tähän perehdymme tässä tarkemmin. Keskiössä ei ole tulevaisuuden tarpeiden ennakoiminen vaan toimenpiteet asiakkaiden tilanteessa tapahtuvien muutoksien hyödyntämiseksi, tavoitteena avata tuotteillemme ja palveluillemme uusia mahdollisuuksia. Seuraavat ajatukset pätevät parhaiten yritysasiakkuuksiin, kuluttajapuolella lähestymistapa on hieman erilainen.

Asiakkaiden tilanteessa tapahtuvat muutokset

Mistä näitä muutoksia voi yrittää jäljittää ?

Kuten edellä esitettiin, makrotason muutokset asiakkaan toimintaympäristössä luovat isoja mahdollisuuksia muuttaa epäröivä kyselijä ostajaksi tai kasvattaa myyntivolyymia merkittävästi. Tällaisiä muutoksia on jo vauhdilla meneillään esimerkiksi BRIC -maissa ja uusia maita, kuten useita Afrikan maita, Burmaa tai Kuubaa, kannattaa pitää silmällä.

Toinen maa- tai aluetason muutosmahdollisuus liittyy uusiin tai voimakkaasti lisääntyviin satsauksiin tietyille maantieteellisille alueille tai toimialueille. Esimerkkeinä tästä ovat laaja kiinnostus ruoka- , vesi- ja energiahuoltoon tai arktisille alueille suunnitellut hankkeet.

Yritystasolla omistusrakenteen merkittävät muutossuunnitelmat ovat merkki siitä, että uusille tuotteille ja palveluille saattaa aueta kysyntää. Omistusjärjestelyjen kautta syntyy ehkä voimavaroja ja halukkuutta toteuttaa suunnitelmia, joita ei ole aiemmin haluttu tai kyetty aloittamaan. Saatetaan myös alkaa investoinnit viereisille toimialoille tai uusille maantieteellisille alueille.

Yrityksen liiketoimintamalliin suunnitellut muutokset ennakoivat myyjälle uusia mahdollisuuksia. Uudet palvellut asiakastarpeet ja -segmentit, uudelleen muotoiltu tarjooma, myyntikanavien ja asiakassuhdestrategian muutokset, viilaukset ansaintamalliin, ulkoistuksien lisääminen jne. merkitsevät tekemisen mallin muutosta ja johtavat uusiin tai laajempiin hankintasuhteisiin.

Yritykseen kohdistuva merkittävä ulkoinen vaikutus, kuten globalisaatio, tiedon digitalisoituminen tai asiakkaiden kasvava vaikutus toistensa ostopäätöksiin sosiaalisen median kautta, saattaa äkillisesti muuttaa yrityksen kilpailukenttää. Tähän haasteeseen vastaamiseen tarvitaan tyypillisesti uusia ratkaisuja, johin yritys tarvitsee usein uusia toimittajia ja yhteistyösuhteita.

Startupit ovat useimmille tuotteille hyvin merkityksettömiä tai ainakin isoriskisiä asiakkaita - ei koskaan tiedä, jatkuuko alkavan yrityksen toiminta, onko kasvua odotettavissa tai jopa maksaako yritys laskunsa. Toisaalta, jos startupilla menee vähänkään hyvin, se tarvitsee toimintansa laajentuessa kaikkia tuotteita ja palveluja, joita vakiintuneetkin yrityksen ostavat. Vielä enemmän kasvaa yrityksen toimialaan liittyvä alihankintojen, palvelujen sekä täydentävien ja tukevien tuotteiden tarve. Luomalla kontaktit ja liikesuhteet näihin yrityksiin jo varhaisessa vaiheessa, luodaan mahdollisuus päästä osalliseksi asiakasyritysten huimasta kasvusta.

Muutoksiin varautuminen

Näihin muutoksiin voi yrityksissä myös varautua.

Nykyisten asiakkaiden kanssa yrityksen tulee ensin määritellä toiminnan suunnittelun kannalta mahdolliset ja relevantit muutossuunnat, priorisoida ne ja valikoida ne asiakkaat, joihin tärkeimmillä muutoksilla tulisi olemaan eniten vaikutusta.  Asiakaskohtaisesti muutosten vaikutus täytyy ottaa huomioon toimenpidesuunnitelmissa ja niiden toteutuksessa. Parhaiten se tapahtuu muokkaamalla suunnitelmien pohjana olevaa asiakkaan houkuttelevuusarviointia. Tulevaisuuden potentiaali nostetaan eksplisiittisesti esille arviossa asiakasta tulevaisuudessa kohtaavissa muutostekijöissä, niiden todennäköisyydessä ja mahdollisesti aikaansaatavassa lisämyynnissä. Tällä tavalla tällä hetkellä vähäiset asiakkaatkin saavat riittävän painoarvon ja yritys asemoi itsensä hyvin tulevaisuuden kasvuun.

Uusien asiakkaiden kohdalla varautuminen merkitse lisäksi mahdollisten muutoksien huomioimista uusien kohdemaiden tai -alueiden valinnassa, työstettäväksi otettavien yritysten priorisoinnissa sekä halukkuudessa luoda sillanpää yrityksiin, joiden potentiaali tällä hetkellä on pieni mutta tulevaisuudessa ehkä huomattava.