Otsikko

Otsikko

21.2.2014

Onko kansainvälistyminen ratkaisu yrityksesi haasteisiin?

Kansainvälistyminen nähdään usein temppuna, jolla yrityksen murheet saadaan karkotettua. Näin ei kuitenkaan ole. Jos ensimmäiset kysymykset liittyvät esimerkiksi ensimmäisten kohdemaiden valintaan, kanavapartnerien löytämiseen tai oman myyntikonttorin optimaaliseen sijaintiin kohdemaissa, olennaisia kotiläksyjä ei ole tehty. Silloin menestytään vain onnella. Ja vaikka liikemaailmassa tarvitaankin onnea, niin todennäköisyyksiä pitää kaikin tavoin yrittää omalla toiminnalla parantaa.

Suunnitelmallisella lähestymistavalla kansainvälistyminen kytketään yrityksen tavoitteisiin, strategiaan, kyvykkyyksiin ja resursseihin. Tällöin ei ole kysymys tempuista vaan sen arvioinnista, onko yritykselle järkevää - ja millä tavalla - pyrkiä kansainvälisille markkinoille. Tässä kirjoituksessa pureudutaan seuraaviin ydinkysymyksiin:
  • Miksi etabloitua uusille kansainvälisille markkinoille?
  • Mihin kysymyksiin pitää kiinnittää huomiota kansainvälistymisen suunnittelussa?
  • Miten rakentaa kansainvälistymisensä suunnitelmallisesti?
Nämä kysymykset ovat oleellisia riippumatta siitä, onko yritys pieni vai suuri, saako se jo liikevaihtoa joistakin ulkomaista vai onko se pelkästään kotimarkkinoilla toimiva tai toimintaansa aloitteleva yritys. Kirjoituksessa keskitytään kysymyksiin, jotka suoraan kytkeytyvät liikevaihdon kerryttämiseen uusilta markkinoilta. Siten esimerkiksi tuotannollisten syiden tai tuotekehitysresurssien vuoksi tehdyt operaatiot ovat aiheen sivussa.

Miksi kansainvälisille markkinoille?


Syyt laajentua nykyisten markkinoiden ulkopuolelle liittyvät useimmiten yrityksen tavoitteisiin ja liikeideaan, tuotteisin tai asiakkuuksiin.

Varmaan yleisin syy kansainvälisten markkinoiden vetovoimaan on halu kasvaa. Nykyisillä markkinoilla markkinaosuuden kasvattaminen saattaa olla liian vaikeaa tai pelkkä tuotevalikoiman laajentaminen ei tyydytä kunnianhimoa. Yli rajojen ulottuva toiminta saattaa olla myös toiminnan perusehto; esimerkiksi monelle startupille kotimaan markkinat ovat aivan liian pienet kannattavaan liiketoimintaan.

Varsinkin kasvuyritykset pyrkivät aggressiivisesti kasvattamaan yrityksen arvoa, esimerkiksi parantaakseen rahoituksen saantia tai sen ehtoja. Isompien markkinoiden potentiaali ja alkava menestys näillä markkinoilla nostavat huomattavasti yrityksen arvoa ja sen saamaa arvostusta tärkeissä viiteryhmissä.

Edistykselliset ja vaativat asiakkaat kannustavat kehittämään tuotteisiin sellaista toiminnallisuutta, jota myös laajemmat markkinat ja perässähiihtäjät oppivat myöhemmin haluamaan. Niinpä esimerkiksi ruotsalaiset autonvalmistajat olivat pitkään edelläkävijöitä turvallisuuden alueella, ja menestys niiden kanssa rakensi kilpailukykyä muuallakin. Nykyään taas saksalaiset autotehtailijat ovat toiminnallisia johtotähtiä, joten ne imevät kiinnostuneita toimittajayrityksiä.

Monet yritykset ovat huomanneet, että niiden tuotteille ei löydy asiakkaita kotimarkkinoilta. Syynä saattaa olla potentiaalisten asiakkaiden rohkeuden puute ottaa käyttöön uusia ratkaisuja tai niiden mahdollistamia liiketoimintamalleja, tai yksinkertaisesti toimialan ja sen toimijoiden konservatiivisuus. Esimerkiksi suomalainen sähköisen voimalinjan komponenttitoimittaja, Visedo, joutui hakemaan ensimmäiset asiakkaansa Saksasta, Itävallasta ja Ranskasta, koska kotimaiset toimijat eivät uskaltautuneet uudenlaiseen ratkaisuun.

Mitä huomioitava kansainvälistymisen suunnittelussa?


Kansainvälistymisen liiketaloudelliset ajurit tunnistamalla voidaan myös arvioida jo tähän mennessä tehtyjä kansainvälistymisaktiviteetteja. Ne saattavat osoittautua joko hyväksi ponnahduslaudaksi skaalata toimintaa huomattavastikin ylöspäin tai sitten ne on parasta unohtaa, koska niiden arvo on mitätön tai ne veisivät yritystä väärään suuntaan.

Tämän jälkeen tarkastellaan, millaisia reunaehtoja yrityksen strategia ja liikeidea asettavat kansainvälistymiselle. Lisäksi tarkastellaan yksityiskohtaisemmin yrityksen tuotteita ja kokonaistarjoomaa asiakkaille, yrityksen erottautumiskeinoja markkinoilla sekä asiakkuuksien luomista ja ylläpitoa. Näin voidaan luoda yleiskuva kyvykkyys- ja resurssiaukoista, jotka pitää pystyä luomaan umpeen ennen kuin uusilla markkinoilla voidaan odottaa menestystä.

Liikeidea ja strategia


Yrityksen liikeidea määrittelee tavoiteasiakkaat, tarjooman ja tavat, miten tarjooma tuotetaan ja saatetaan asiakkaiden käyttöön. Jos yritys toimii asiakaskeskeisesti, sen tavoittelemat kohdesegmentit ja niiden tarpeet vaikuttavat vahvasti myös tarjooman ominaisuuksiin. Kansainvälistyttäessä olennaista on silloin ymmärtää, kuinka hyvin uusien markkinoiden asiakassegmentit ja niiden tarpeet osuvat vastaaviin nykyisillä markkinoilla. Monen yrityksen strategia on kuitenkin varsin teknologia- tai tuotepainotteinen. Tällöin rinnalla korostuu tarve löytää uusilta markkinoilta asiakassegmenttejä ja asiakkaita, joille yrityksen teknologia tai tuotteen ominaisuudet tuovat arvoa. 

Kansainvälistymispäätökset vievät siten yrityksen merkittävien kysymystenasettelujen äärelle:
  • Onko nykyisillä markkinoilla harjoitettu toimintamalli hyvin koeteltu ja voidaanko sitä monistaa myös uusille, kansainvälisille markkinoille?
  • Onko halukkuutta ja kyvykkyyttä muuttaa nykyistä mallia ja kuinka paljon?
Useimmat vakiintuneet yritykset päätyvät siihen, että kotimarkkinoiden toimintatapaa ja toiminnan laajuutta ei voida eikä kannata kopioida sellaisenaan uusille markkinoille. Jos taas liiketoiminta on alusta alkaen luotu kansainväliseksi, kuten esimerkiksi monilla pilvipalveluihin tai sovelluksiin keskittyneillä startupeilla, kysymys palautuu enemmän tuote- , erottautumis- ja asiakasrajapintahaasteiksi.

Tuote


Markkinoiden ehdottomat vaatimukset, asiakkaiden preferenssit ja asiakkaiden haluama kokonaistarjooma ovat polttopisteessä mietittäessä tuotteeseen liittyviä asioita. Internetin ja sosiaalisen median työkalut ovat tuoneet valtavasti ketteryyttä ja kustannustehokkuutta näiden asioiden ymmärtämiseen.

Ehdottomat vaatimukset on yleensä helppo ymmärtää ja selvittää. Niihin kuuluvat paikalliset viranomaishyväksynnät ja muuten pakolliset paikallistamiset. Jälkimmäisiin lukeutuvat muun muassa markkinointi- ja käyttödokumentaation käännökset ja paikallisten standardien tai toimintatapojen tuki. Esimerkkeinä Suomen muusta Euroopasta poikkeava junaraiteiden väli tai kirjanpito-ohjelmiin vaadittava paikallisten määräysten tuki. 

Haastavampaa on sitten arvioida uusien kohdemaiden asiakkaiden preferenssejä ja niiden vaikutusta tuotteen ominaisuuksiin. Toki näissäkin on selkeitä asioita, kuten esimerkiksi vaatetusyritysten tarve sopeuttaa mallistonsa mitoitusta ja valikoimaa Pohjois-Euroopasta Etelä-Eurooppaan tai vaikkapa Kaakkois-Aasiaan. Kun mennään teknisistä ominaisuuksista enemmän mieltymyksiin tai tunteisiin, alkavat paikalliseen kulttuuriin liittyvät preferenssit jylläämään. Esimerkiksi lasten ulkoiluvaatteita valmistava Reima on havainnut, että Venäjällä lasten talvivaatteiden haluttu värimaailma poikkeaa Suomen vastaavasta. Arvojen, toimintatapojen ja kulutuksen globaali yhdenmukaistuminen on toki luonut preferensseiltään hyvin samankaltaisia, kansainvälisiä segmenttejä - näissä tapauksissa arvostussopeuttamisen tarve on pieni. Tätä hyödyntävät esimerkiksi monet internetin kuluttajapalvelut. 

Uusilla markkinoillakin asiakkaiden odotuksissa on useimmiten tarpeen täyttävää kokonaisratkaisu. Monessa tapauksessa se saattaa poiketa huomattavastikin vakiintuneiden markkinoiden vastaavasta. Kun kokonaistarjooman lisätuotteet tai -palvelut edellyttävät yrityksen ulkopuolisia partnereita, näiden saatavuutta kohdemarkkinoilla on syytä erikseen arvioida. 

Erottautuminen


Erottautuminen kilpailijoista on tärkeää, koska sen puuttuessa yritys joutuu tyypillisesti kilpailemaan hinnalla. Ja koska useimmilla kilpailijoilla on samat asiakkaille arvoa tuottavat tuoteominaisuudet, erottautuminen tuotteen keinotekoisilla lisäominaisuuksilla onnistuu harvoin. Jos tuotteesta tai liiketoimintamallista ei löydy jotain uutta, asiakkaiden todella arvostamaa, ratkaisu löytyy mielikuvatasolta - mikä taas palautuu yrityksen asemointiin ja brändäykseen.

Kotimarkkinoilla rakennettu erottautuminen ei ole välttämättä siirrettävissä uusiin kohdemaihin. Esimerkiksi Marimekon brändiä kannattelee Suomessa pitkä historia, valovoimaiset johtohahmot ja omaleimaiset mallistot paikallisesti tunnettuine suunnittelijoineen. Yrityksen kansainvälistyessä se on saanut huomata, että kotimaan brändin rakennuspuut eivät sellaisenaan tuo menestystä muilla markkinoilla.

Olennaista on, että yrityksen ja sen tuotteiden ei tarvitse olla laajasti tunnettuja uusilla markkinoilla, kunhan ne tunnetaan kohdeasiakasryhmissä. Kukapa esimerkiksi osaa mainita Wärtsilän merimoottorit - paitsi Suomessa - kohdeasiakkaiden ulkopuolella? Tuotteen tuntemisen lisäksi on tärkeää, että yrityksen tuotteilla on kohtuullisen hyvä maine ja että kohdeasiakkaat janoavat näitä tuotteita. Kun mennään uusille markkinoille, yritys aloittaa yleensä suhteellisen puhtaalta pöydältä: Sitä ei tunneta, kohdeasiakkailla ei ole erikoisempaa kaipuuta sen tuotteisiin - mutta sen maine ei toisaalta ole ryvettynytkään. On syytä pohtia, kuinka paljon esimerkiksi nykyisten markkinoiden referenssit, globalisoituneet hankintapäätökset ja kulutustottumukset sekä nykyisten asiakkaiden kansainvälinen toiminta voisivat auttaa brändin kehittämisessä. Ja aina on mahdollista myös asemoida yritys kokonaan uudelleen, ainakin kansainvälisillä markkinoilla toimiessa.

Asiakkaiden hankkiminen ja pitäminen


Vaikka yrityksen toiminnan punainen lanka, sen tuotteet ja kokonaistarjooma sekä erottautuminen uusilla markkinoilla olisivat kunnossa, ei menestystä tule ilman asiakkaiden hankkimista ja näiden lojaalisuutta. Toisin päin katsottuna: Parhaatkaan järjestelmät, ihmiset ja kumppanuudet kysynnän luomiseen, kauppojen tekemiseen ja asiakkaiden pitämiseen eivät tuo tulosta, jos aiemmin esitetyt perusasiat eivät ole kunnossa.

Asiakastyössä olennaisia vaiheita ovat pääseminen potentiaalisten asiakkaiden tietoisuuteen, näiden kiinnostuksen ja ostohalun herättäminen, osto sekä asiakkuuden ylläpitäminen.  Jos pystyy erottautumaan markkinoilla, matka on jo hyvällä alulla. Kotimarkkinoilla kehitetty ja testattu malli, jolla onnistutaan luomaan riittävästi kysyntää ja pystytään kääntämään se liikevaihdoksi, toimii pohjana myös uusien markkinoiden toiminnalle.

Keskeistä on ymmärtää, missä määrin vakiintuneiden markkinoiden toimintatavat soveltuvat uusille markkinoille: Mitä niistä pystytään käyttämään, sekä millaiset valmiudet ja resurssit yrityksellä on muuttaa toimintatapojaan. Operatiivisina työkaluina saattavat kysymykseen tulla esimerkiksi mediamainonnan käyttö, ratkaisumyynnin prosessi tai verkon käyttö asiakaspalveluun.

Uusilla markkinoilla joudutaan toiminta useimmiten ainakin käynnistämään hyvin ohuilla investoinneilla ja kulurakenteella. Onneksi erilaiset internetiin ja sosiaalisen mediaan nojautuvat markkinoinnin, myynnin ja asiakkuuksien hoidon työkalut tarjoavat kustannustehokkaita työkaluja päästä eteenpäin. Perinteisempi tapa on rakentaa toimintaa markkinointi- ja myyntikumppanuuksien varaan: Vaarana on eristäytyminen asiakkaista ja markkinoista, mikä pahimmillaan pian romuttaa yrityksen kilpailukyvyn.

Suunnitelmallinen kansainvälistyminen


Kun on puntaroitu omia kansainvälistymisen motiiveja ja valmiuksia suhteessa koko yrityksen tavoitteisiin, voidaan joko päättää mennä eteenpäin tai keskittyä muihin, liiketoiminnan kannalta tuottoisampiin tai kiireellisimpiin hankkeisiin.

Jos uusille markkinoille etenemistä päätetään jatkaa, laaditaan alustava arvio yrityksen kansainvälistymisen kyvykkyys- ja resurssiaukoista tärkeysjärjestyksineen. Tärkeätä on myös määritellä, pyritäänkö aukko täyttämään rakentamalla kyvykkyys ja resurssit omaan organisaatioon vai tukeudutaanko kumppaneihin. Esimerkiksi yritys saattaa päättää rakentaa uusiin kohdemaihin myynti-, markkinointi- ja asiakaspalveluvalmiudet itse tai vaihtoehtoisesti se voi turvautua kanavapartnereihin.

Kun vielä aukot markkinatiedossa on täytetty, voidaan tehdä tarkempi kansainvälistymisen suunnitelma prioriteetteineen, ajoituksineen ja budjetteineen. Näissä vaiheissa kysymykset kohdemarkkinoiden valinnasta ja kanavapartnereista ovat jo mielekkäitä.

6.2.2014

Mene markkinoille asiakaskeskeisemmin, nälkäisemmin, ketterämmin

Myrskyisä markkinaympäristö muuttaa jatkuvasti yritysten kilpailukenttää ja -edellytyksiä. Uudet teknologiat sekoittavat toimialojen rajoja, tuovat uusia kilpailijoita, lyhentävät tuotteiden elinkaarta, muuttavat liiketoimintamalleja - ja muuntavat kilpailua globalisoitumisen kautta. Tässä ympäristössä markkinoille menon (eli Go-To-Market, GTM) onnistuminen on yhä tärkeämpää - kilpailuedut ovat entistäkin lyhytikäisempiä, ja teknologia- ja tarjontatekijöiden asemesta kysyntään ja asiakasrajapintaan liittyvät kyvykkyydet ovat korostumassa.

Tänään jo useimmilla yrityksillä on toimivat GTM-prosessit. Ne ovat käyttökelpoisia uuden tuotteen tai liiketoimintamallin kaupallistamisessa, uusien markkinoiden avaamisessa tai vaikkapa yritysoston hedelmien korjaamisessa.

Tässä kirjoituksessa käydään aluksi lyhyesti läpi GTM-prosessi ja sen edut. Sen jälkeen pureudutaan joihinkin kipukohtiin ja esitetään, kuinka asiakaskeskeisemmällä, nälkäisemmällä ja ketterämmällä toimintatavalla päästään vieläkin parempiin tuloksiin.


GTM -prosessi ja sen edut


GTM -aktiviteetit konkretisoivat yrityksen liiketoimintastrategian viemällä sen ratkaisut ja niiden luoman arvon kohdeasiakkaille, kts. myös yksinkertaistettu kuva alla. Todellisuudessa GTM on kuitenkin prosessi, joka kattaa toiminteita tuotteen määrittelystä hinnoittelun, jakelun, markkinointiviestinnän ja myynnin kautta asiakkaiden tukeen. 




Hyvin ajatellun ja toteutetun GTM -prosessin etuja ovat muun muassa:
  • resurssien ohjaaminen kaikkein tuottoisimpiin markkinamahdollisuuksiin
  • organisaation siiloutumisen estäminen
  • keskitettyjen ja hajautettujen toimintojen yhteistyö
  • parhaiden käytäntöjen jakaminen ja oppimisen edistäminen 
GTM -prosesseille luodaan mittarit, joilla tuotteen ja sen liiketoiminnan kannattavuus pystytään arvioimaan. Kun jo tuotteen kehityksen ja vastaavasti GTM -aktiviteettien suunnitteluvaiheessa joudutaan arvioimaan hankkeiden onnistumista markkinoilla, varmistetaan resurssien käyttö vain kaikkein tuottoisimmilta näyttäviin mahdollisuuksiin. GTM toimii täten työkaluna yrityksen tuoteportfolion kehittämisessä.

Toiseksi GTM -prosessi ja hankkeille asetetut tavoitteet nivovat yhteen organisaation eri funktiot, estäen toiminnan siiloutumisen. Tämä varmistaa myös sen, että kaikki tarvittavat taidot ja osaaminen saadaan oikeaan aikaan ja riittävässä määrin hankkeiden käyttöön. Lisäksi on helpompi luoda uusia käytäntöjä alueille, jotka ovat yritykselle uusia tai jotka vaativat hyvin erityyppisiä osaamispanoksia. Markkinointi- ja myyntitoimintojen juoheampi yhteistyö asiakkuuksien luomiseksi on usein korostettu esimerkki GTM -prosessin hyödyistä.

Yrityksen laajentaessa toimintaansa ja kansainvälistyessä kasvaa myös tarve hoitaa tietyt toiminnot hajautetusti, toisin sanoen lähellä asiakasta paikallisesti. Näitä ovat esimerkiksi markkinoinnin ja markkinointiviestinnän toteutus, myynti ja lähinnä asiakasta oleva asiakaspalvelu. GTM -prosessi yhdistää keskitetyt toiminnot, kuten esimerkiksi tuotemäärittelyt sekä markkinoinnin ja markkinointiviestinnän suunnittelun, saumattomasti hajautettuihin. Keskitetysti määritellään yleensä myös GTM -hankkeen tavoitteet, strategiat ja muut päälinjat. Samoin alueiden ja maiden priorisointi hoidetaan tavallisesti pääpaikasta käsin. Keskittämällä valikoituja GTM -aktiviteetteja vältetään resurssien tuhlaaminen pyörän keksimiseen uudelleen ja saadaan myös paikalliseen toteuttamiseen riittävä tuki.

GTM mahdollistaa myös parhaiden käytäntöjen jakamisen yksittäisen hankkeen sisällä ja hankkeiden kesken. Näin parhaista käytännöistä sekä parhaiden tiimien ja henkilöiden toimintatavoista tulee olennainen osa koko yrityksen osaamista, joka on käytettävissä ja toistettavissa hankkeesta toiseen.

Kehittämisalueita 


Pelkkä GTM -prossessin luominen ja käyttö eivät vielä takaa menestystä. Muun muassa asiakkaiden rajusti muuttunut ostokäyttäytyminen, digitaalisuuden terävöittämä monikanavaisuus ja yritysten eriytyvät liiketoimintamallit pakottavat myös GTM -toimintamallien jatkuvaan parantamiseen.

Asiakaskeskeisempi GTM


Yrityksen myymien tuotteiden on resonoitava asiakkaiden tarpeisiin ja markkinoiden vaatimuksiin. Siten sekä kuluttaja- että yritysasiakkaiden kasvanut vaikutusvalta ostoprosessin eri vaiheissa edellyttää myyjäyrityksen mukautumista vastaavasti. Tärkeätä on myös löytää uniikkeja asiakassegmenttejä, joiden tarpeet voidaan täyttää entistä paremmin. Niinpä GTM -toiminta pitää rakentaa asiakastavoitteiden ja -strategioiden ympärille, ei eri toimintafunktioiden sisäisistä lähtökohdista käsin.

Ennen tuotekehitystä tehtävät markkinatutkimukset eivät vielä takaa tuotteiden ja asiakkaiden kohtaamista. Nopeasti muuttuvat markkinat vaativat tuotteiden kehityksen tiiviimpää integroimista asiakaspalautteeseen. Asiakkuuksien kehittäminen (customer development), jolla on juurensa startup -maailmassa, on tullut vahvasti tuotteen kehityksen rinnalle, sitä tukevana ja sen kanssa samanaikaisesti tapahtuvina aktiviteetteina. Varsinkin internetin ja sosiaalisen median työkalujen valtava kehitys mahdollistaa markkinatestaamisen ja reagoinnin jo tuotekehityksen varhaisissa vaiheissa. Vastaavalla tavalla voidaan selvittää kohdemarkkinoiden priorisointia ja GTM-aktiviteettien paikallistamistarpeita


Nälkäisempi GTM


GTM -prosessin toimivuudessa voidaan perustasona pitää toiminnan yleistä tehokkuutta sekä mallikasta toteutuksen läpimenoaikaa ja laatua. Tämä ei kuitenkaan riitä. Jalustalle tulee nostaa kovemmat liiketaloudelliset mittarit: asiakasliidien ja myynnin lisäys, GTM-aktiviteettien arviointi sijoitetun pääoman tuoton (ROI) perusteella.  Nostamalla liiketoimintavaikutukset keskiöön päästään pois virkamiesmäisestä tarkastuslistasyövästä, missä tunnontarkka ohjeiden seuranta sumentaa tuloksien metsästyksen.

Digitaalisen markkinoinnin ja myynnin menetelmät ovat olleet etulinjassa tuomassa mitattavuutta. Mutta teknologiat eivät tässäkään ole isäntiä vaan orjia - tai korkeintaan mahdollistajia. Olennaista on luoda sellaiset GTM-strategiat ja -prosessit, jotka kohdistavat huomion oikeisiin asioihin. Ja tekijät; Ihmiset, jotka aidosti ymmärtävät ja osaavat toimia uudessa faktapohjaisessa mallissa.

Ketterämpi GTM


Vaikka yritys olisi luonut maailman parhaimman asiakaskeskeisen ja liiketoimintamittareilla ohjautuvan GTM -prosessin, se ei suojele maailman ja toimintaympäristön muutoksilta. Näihin reagoiminen edellyttää sopeutumiskykyä, jossa ympäristömuutoksiin vastataan ennakoinnilla ja oman toiminnan kehittämisellä. Avainsanoina ovat tekemisen jatkuva parantaminen ja parhaiden käytäntöjen jakaminen. 

Toiminnasta ja ympäristöstä saatavan datan kerääminen ja analysointi sekä testaa ja opi -periaate ovat jatkuvan parantamisen kulmakiviä. Jalostettu data johtaa meidät oikeisiin kysymyksiin ja vaihtoehtoihin, joiden toimivuuteen saadaan testaamalla varmuus. Näin vältetään soveltumattomilla tai vanhentuneilla GTM -malleilla tehdyt kalliit virheet ja luodaan menestyksellisempi GTM -prosessi ja paremmat tulokset.