Otsikko

Otsikko

22.11.2015

Digitalisaatiota hyödyntävät tuotteet ovat vasta astinlauta kasvuun

Lukemattoman paljon tekstiä ja puhetta on tuotettu esineiden ja asioiden internetin (Internet of Things, IoT), teollisen internetin ja Big Datan liiketoimintamahdollisuuksista ja tavoista, kuinka yritykset voivat luoda niitä hyödyntäviä, kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja. Samoin digitaalisten menetelmien ja työkalujen käyttö myynnissä ja markkinoinnissa laajenee jatkuvasti. Mutta tämä ei vielä riitä. Sen ovat todenneet muiden muassa lukuisat digitalisaatiota hyödyntävät yritykset, joiden parissa olen tehnyt töitä: uusimman uuden vieminen markkinoille - vaikka esimerkiksi digitaaliset kanavat ja sosiaalinen media olisivat ahkerassa käytössä - ei luo tarpeeksi kasvua ja kannattavuutta, jos asiakkaisiin ja asiakkuuksiin liittyvä ajattelu on menneestä maailmasta. Parhaimmankin jousen löysä viritys jättää virtaviivaisimmankin nuolen lennon torsoksi.

Tässä keskitytään yritysmarkkinoilla (B2B) toimivan yrityksen asiakastoimintoihin, kun se tuo tai on tuomassa uusia, digitalisaatiota hyödyntäviä tuotteita tai palveluja markkinoille. Sen avulla yritykset voivat tunnistaa ja korjata aukot nykyisessä mallissaan viedä digitaalisia tuotteita tai palveluja markkinoille.

Digitalisaation hyödyntäminen on välttämätöntä


Kilpailun kiristyminen ja globalisaatio tekevät digitalisaation hyödyntämisen tulevaisuuden liiketoiminnoissa käytännössä välttämättömäksi. Ehkäpä ainoastaan kustannusjohtajuuteen nojaavat, yksinkertaisia tuotteita tai palveluja tarjoavat yritykset voivat sitä väistää. Digitalisaation valjastamisen taustalla on ajatus yrityksen kilpailukyvyn parantamisesta, mikä voisi realisoitua esimerkiksi seuraavilla tavoilla:

  • Asiakkaalta saadaan enemmän tuotteen tai palvelun käyttöön liittyvää dataa, mikä auttaa paremmin kehittämään asiakkaille luotavaa arvoa
  • Käyttödatan perusteella voidaan helpommin segmentoida asiakkaat, mikä taas auttaa markkinointi- ja myyntiaktiviteettien kohdentamisessa
  • Saadaan kehitettyä tiiviimmät asiakassuhteet hyödyntämällä jatkuvaa, tuotteen tai palvelun käyttöön perustuvaa suhdetta asiakkaisiin
  • Erilaistumismahdollisuudet kasvavat: tarjooman räätälöinti (ohjelmistoilla), lisäarvopalvelujen tarjoaminen
  • Mahdollisuus siirtyä tuotekilpailusta järjestelmien tai järjestelmien järjestelmien kilpailuun
Mutta digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen tavoitellut bisneshyödyt eivät useinkaan toteudu: liikevaihto ja kannattavuus eivät kasva odotetusti, uusille markkina-alueille tai segmentteihin pääsy takkuilee tai yrityksen imagon uudistamisen liiketoimintahyödyt jäävät lunastamatta. Asiakasrajapinnassa nämä konkretisoituvat muun muassa näin:
  • Ensimmäisten kauppojen jälkeen lisääntynetkään panostukset myyntiin ja markkinointiin eivät tuo riittävästi tuloksia
  • Hyvin suuri osa kauppojenteosta hyytyy matkan varrelle, asiakas ei tee ostopäätöstä
  • Uusien kauppojen ja asiakkuuksien kannattavuus ei ole tyydyttävää
Uuden tuotteen tai palvelun koko markkinapotentiaali jää siis hyödyntämättä - usein kehitysprojekti jopa tuomitaan hukkainvestoinniksi. Mutta ymmärtämällä ongelmien syyt, löytyy niihin myös tepsivät lääkkeet. Näihin syihin poraudumme seuraavaksi.

Uutuudet muuttavat ostokäyttäytymistä


Uudet, internetiä hyödyntävät tuotteet ja palvelut ovat ostajan näkökulmasta aivan eri otuksia kuin perinteisesti käytetyt ratkaisut. On kokonaan eri asia hankkia tuotantoprosessiin vaikkapa itseään ja käyttöympäristöään tarkkaileva, kontrolloiva ja optimoiva, laitteesta, ohjelmistoista ja palveluista koostuva kokonaisuus kuin yksittäinen laite. Asiakkaalle digitalisoidun tuotteen ja palvelun ottaminen käyttöön merkitsee siten valtavaa hyppäystä, siirtymistä tutusta ja turvallisesta uuteen, kartoittamattomaan maailmaan. Esimerkiksi:
  • Puuttuu kokemusta ja osaamista uuden ratkaisun edellyttämistä toimintatavoista
  • Henkilöstön muutosvastarinta on usein mittavaa
  • Investoinnin hyötyjen ja riskien arvioiminen ja todentaminen on vaikeaa
Tämä johtaa hankintaprosessien monimutkaisuuden ja keston kasvuun. Yhä useammalla asiakasyrityksen intressiryhmällä on sanansa sanottavana: johto haluaa osallistua tiiviimmin päätöksentekoon, IT -osaston osaamista ja näkemyksiä tarvitaan kaikissa digitaalisten ratkaisujen hankinnoissa, toiminnan kehityksestä vastaavat täytyy sitouttaa uuteen toimintatapaan jne. 

Myyjälle yllä oleva merkitsee sitä, että ostajan täytyy siirtymisessä uuteen, digitalisuutta hyödyntävään ratkaisuun tehdä suuri henkinen ja toiminnallinen muutos. Tämä muutos on vaativa, vaikka myyjä olisi jo aiemmin tuttu ja turvallinen toimittaja. Ja se on vielä haastavampi, kun muutosta rummuttaa uusi toimija.  Eli jo vakiintuneesta liiketoiminnasta, jolla on jo vakiintuneet markkinat, siirrytään uuteen liiketoimintaan, jossa on kyettävä ylittämään Geoffrey Mooren kuvaama ensimmäisten ostajien ja massamarkkinoiden välissä aukeava kuilu (chasm), kts. kuva alla. 


Kaikesta uudessa kiinnostuneet edelläkävijät ja visionäärit ovat niitä, joille uutuuksien myyminen on helpointa. Heillä on selkeä näkemys, kuinka uusi tuote tai palvelu parantaa heidän liiketoimintaansa; on myös osaamista, yhteistyöverkostoja ja halua viedä läpi tarvittavat muutokset ostajayrityksen toimintatavoissa, arvoissa ja kulttuurissa. Toisaalta nämä ostajat juoksevat teknisen erinomaisuuden ja uutuuksien perässä, joten kysyntä kannattaa hyödyntää pian, kilpailuedut eivät välttämättä ole pitkäikäisiä. 

Laajasta omakohtaisestakin kokemuksesta voin sanoa, että menestys edelläkävijöiden kanssa on liian usein Pyrrhoksen voitto: 
  • Edelläkävijöiden selkeä visio uutuuden käytöstä saa myyjän uskomaan, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen painottamiseen rakentuva myynti ja markkinointi ovat tehokkaita
  • Myyjä tulkitsee markkinoita edelläkävijöiden teknispainotteisten toiveiden kautta, seurauksena ominaisuuksien kilpavarustelu, joka varsinkin ohjelmistopohjaisissa tuotteissa ja palveluissa on houkuttelevan helppoa
Edelläkävijöiden kanssa voitokas toimintatapa ei kuitenkaan johda tuloksiin massamarkkinoilla. Ominaisuuksilla ratsastaminen sulkee silmänsä olennaiselta: potentiaaliset asiakkaat eivät näe tarvetta muuttaa nykyistä toimintatapaansa tai niiden mielestä nykyinen toimintatapa on erinomaisen toimiva. Jos täten vain edelläkävijöiden muodostama viidennes potentiaalisista asiakkaista on todella saavutettavissa, kasvun haaveet on vaikea realisoida. Toki kansainvälistymällä potentiaalisten asiakkaiden määrä kasvaa huomattavasti, mutta niilläkin kentillä koneen tehosta saadaan irti vain pieni osa.

Uutuuksien on vaikeaa läpäistä ostajien hankintaprosessi


Uuden, digitalisointia hyödyntävän tuotteen tai palvelun omaksumisen vaatima muutos selittää myös, miksi uutuuden myynti ei usein - tai itse asiassa useimmiten - johda kauppoihin: suurin osa potentiaalisista asiakkaista ei vielä joko tunnusta tai pidä tärkeänä tarvetta, johon uusi ratkaisu yrittää tarjota lääkkeen. Asiakkaiden tarve on toisin sanoen vasta piilevä, tai jos se on tiedostettukin, heillä ei ole meneillään aikeita tehdä sille jotakin, kts. kuva alla. Täältä on pitkä ja kivinen tie saada asiakkaat aktivoitumaan, vertailemaan kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja, puhumattakaan valitsemaan preferoituja ratkaisuja tarjoavista kaikkein sopivin.




Esimerkiksi eräs laitteiden anturointia ja analytiikkaa järjestelmäratkaisuissaan hyödyntävä yritys huomasi, että sen moderni ratkaisu herätti kyllä huomiota ja mahdollisti pitkällisiä neuvonpitoja mahdollisten asiakkaiden kanssa, mutta pidemmälle kuin demoihin tai suppeisiin pilotteihin oli vaikeaa päästä. Suurimmaksi esteeksi osoittautui uuden ratkaisun vaatimat logistiikkajärjestelyt, joihin liittyvää osaaminen asiakkailta tyypillisesti puuttui. Vaikka ratkaisu oli teknisesti ylivoimainen verrattuna kilpailijoihin ja toi selkeitä etuja verrattuna yleisesti käytössä oleviin tekniikkoihin, asiakkaat pitäytyivät mieluummin tuttuun ja turvalliseen. Suuressa kuvassa uuden digitaalisen maailman laajentunut kilpailu tuotteista tuotesysteemeihin ja systeemien systeemeihin tekeekin ostajan päätöksenteosta entistäkin vaikeampaa.

Tutkimusten ja myös kokemusteni mukaan asiaa voidaankin havainnollistaa alla olevalla kuvalla. Vaikka tarpeen kiteyttäminen asiakasyrityksen hankintaprosessissa onkin kohtuullisen vaikeaa, ratkaisun päälinjojen määrittäminen kaikkien mahdollisten vaihtoehtojen joukosta on se vaikein pala. Jos ratkaisun tyyppi on pystytty spesifiomaan, parhaan toimittajan löytäminen on sitten jo helpompaa.



Mitä sitten tyypillisesti tapahtuu:
  1. Vaikka yritys ei aktiivisesti olisikaan etsimässä uudentyyppistä, digitaalisuutta hyödyntävää ratkaisua, joku tai jotkut yrityksessä valistuvat uuden tekniikan mahdollisuudesta (joko oma-aloitteisen tutkimuksen tai jonkun toimittajan yhteydenoton perusteella) ja käynnistävät pienimuotoisen selvittelyprojektin.
  2. Selvittelyn perusteella tehdään esitys uuden tekniikan mahdollisuuksien tarkemmasta tutkimuksesta, mutta koettujen epävarmuuksien vuoksi panostukset rajataan mahdollisimman pieniksi.
  3. Tutkimuksissa havaitaan markkinoilla olevan paljon toisistaan poikkeavia näkemyksiä uuden tekniikan soveltamisesta ja todellisista hyödyistä. Uuden tekniikan käyttöönoton nähdään lisäksi vaativan muutosta lukuisiin yrityksen käyttämiin toimintatapoihin. Tämän seurauksena yrityksen sisällä arviointiin osallistuvien tahojen ja henkilöiden määrä kasvaa. 
  4. Yrityksen sisäiset intressitahot eivät pääse yhteisymmärrykseen tavoitelluista hyödyistä, puhumattakaan ratkaisun tyypin määrittelystä. Status quo voittaa, jatketaan nykyisillä ratkaisuilla tai kilpailutetaan uusi ratkaisu marginaalisilla ominaisuusparannuksilla verrattuna nykyiseen.
Digitalisaatiota hyödyntävien tuotteiden ja palveluiden myynti sakkaakin paljon useammin kuin perinteisten ratkaisujen: jos normaalisti esimerkiksi 50 - 80 prosenttia vaihtoehtojen selvittämiseen päässeistä perinteisten ratkaisujen hankintaprosesseista toteutuu, saattaa tämä pudota digitaaliratkaisuissa 30 - 50 prosenttiin. Keskeisiä syitä tähän ovat digitaaliratkaisujen arvioimiseen osallistuvien asiantuntijoiden suuri määrä, puutteet omassa osaamisessa, ratkaisuja kohtaan tunnettu epävarmuus ja toimintatavoissa vaadittava muutos. 

Hintakilpailu jatkuu myös uutuuksien myynnissä


Digitalisoimiseen liittyvät toiveet oman tarjooman erilaistamisesta ja marginaalien nostamisesta jäävät usein toteutumatta. Tähänkin löytyy syyt tutkimalla potentiaalisten käyttäytymistä.

Ostajilla on lisääntyneet mahdollisuudet tutustua tarjolla oleviin tuotteisiin ja palveluihin itsenäisesti, hyödyntäen internetiä ja sosiaalisen mediaa, mikä johtaa entistä myöhemmin tapahtuviin kosketuksiin mahdollisten toimittajien kanssa. Laajasti siteeratussa tutkimuksessa havaittiin, että lähes 60 % ostoprosessista on jo ohi, kun myyjiä ensimmäisen kerran kontaktoidaan. Mutta tätä ei kannata tulkita väärin. Se ei ensinnäkään tarkoita, etteikö myyjien kannattaisi yrittää puhua ostajille jo paljon aiemmin, mieluummin ennen kuin varsinainen vaihtoehtojen punnitseminen on alkanut - itse asiassa ostajat arvostavat sitä

Kuvitellaanpa tilanne, jossa ostaja pähkäilee, mitä esineiden internet ja Big Data saattaisivat merkitä yrityksen tulevaisuudelle. Paikalle ilmaantuu myyjä, joka ostajan liiketoimintaymmärryksen lisäksi pystyy antamaan punnittuja näkemyksiä ja informaatiota muutoksen mahdollisuuksista sekä auttaa myös tunnistamaan vaaran paikat. Jos ostoprosessi etenee maaliin asti, tämä myyjä tulee olemaan vahvoilla.

Katsotaan sitten kolmea ostoskenaariota, joihin myyjä hyvin usein myyntiaktiviteeteissaan kompastuu:
  1. Ostaja ei vielä aktiivisesti ole etsimässä ratkaisua, mutta haluaa syystä tai toisesta kuulla myyjän tarjoomasta
  2. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua ja sanoo tutustuneensa jo erityyppisiin ratkaisuihin; haluaa nyt lisätietoa myyjän tarjoomasta
  3. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua, on määritellyt sille spesifikaatiot ja haluaa nyt myyjältä tarjouksen näihin määrittelyihin
Ensimmäisessä tapauksessa myyjän tyypillinen virhe on kuvitella, että pahimmat kilpailijat löytyvät muista toimittajafirmoista. Todellisuudessa mitään ostoprosessia ei ole käynnistetty, ja myyjän haasteena on yrittää muuttaa nykyinen status quo -tilanne. Väärän tilannearvion seurauksena myyjä nollaa uuden digitalisoidun ratkaisunsa arvoa fokusoimalla sen ominaisuuksien vertailuun kilpailijoiden vastaaviin. Jos kyseessä on olemassa oleva asiakassuhde, myyjä pystyy sentään huonossakin tapauksessa jatkamaan vanhan tarjoomansa myyntiä. Jos taas nykyinen tai uusi asiakas haluaa uutta tarjoomaa, menetetty mahdollisuus todelliseen erilaistamiseen johtaa taas hinnan painottumiseen toimittajavalinnassa. 

Toisessa tapauksessakin ostajan helposti kuvitellaan jo de facto päättäneen tehdä hankinnan. Taas keskitytään kilpailijoiden voittamiseen ja ominaisuuspullisteluun, vaikka ostaja todellisuudessa kaipaisi apua liiketoimintamahdollisuuden verifioimiseen ja sisäisten haasteiden voittamiseen. Myyjä päästää käsistään mahdollisuuden ostajan auttamiseen ja lopullisen toimittajavalinnan kriteerien muokkaamiseen otolliseksi. Jälleen ajaudutaan hintapaineisiin.

Kolmannessa skenaariossa ostajan spesifikaatiot ovat syntyneet joko synteesinä saatavissa olevasta tiedosta tai pahimmassa tapauksessa joku toinen myyjä on keskeisesti avustanut ostoprosessin aiemmissa vaiheissa.  Jos tämä toinen myyjä on hoitanut asiansa hyvin, tässä vaiheessa mukaan kutsutun yrityksen rooli on lähinnä hintakirittäjä. Synteesispesifikaation tapauksessakin hinnan merkitys päätöksessä on merkittävä tai jopa ratkaiseva: todennäköisesti useat toimittajakandidaatit pystyvät täyttämään laaditut kompromissivaatimukset, jolloin ainoaksi erottavaksi tekijäksi jäävät helposti aiheutuvat kustannukset. 

Yhteenvetona digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen suuri lupaus erilaistamisesta, asiakkaan paremmasta ymmärtämisestä ja räätälöinnin helpottamisesta jää usein toteutumatta asiakasrajapinnassa tehtyjen virhearviointien ja -liikkujen vuoksi. Myyntimarginaalit eivät parane, vaikka uuden luomiseen investointeihin on satsattu paljon.

Kasvun ja kannattavuuden tielle


Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Kun ollaan kehittämässä tai tuomassa markkinoille uutta, digitaalisuuteen nojaavaa tuotetta tai palvelua, voidaan koko kysynnän luomisen ja myynnin tekemisen ketju rakentaa kasvua ja kannattavuutta tukevaksi ja kiihdyttäväksi. Vastaavasti, jos jo ollaan markkinoilla ja ensimmäiset, vaikkakin rajoitetut menestykset ovat jo plakkarissa, pystytään saamaan isompi vaihde silmään toimintatapojen uusiutumisella.

Kulmakivinä tässä työssä ovat:
  1. Kilpailustrategian uusiminen: Erilaistaminen ei voi pohjautua enää yksinomaan tekniseen etumatkaan, konseptin ainutlaatuisuuteen tai tarjooman ominaisuuksiin. Ytimessä täytyy olla asiakkaiden liiketoiminnan syvä ymmärtäminen, sen pukeminen asiakkaille hyödyllisiin näkemyksiin ja toimintatapa, jolla edellä mainittuja käytetään asiakkaiden muutosmatkalla. Erilaistaminen tapahtuu asiakkaiden liiketoiminnalle tuotavilla tuloksilla, ei tuotteen tai palvelun ominaisuuksilla. 
  2. Asiakasrajapinnan toimintatapojen muutos: Myynnin, markkinoinnin ja koko myyjäyrityksen toiminnassa siirrytään asiakkaiden liiketoiminnan vetämään toimintatapaan. Keskeistä on arvon tuottaminen asiakkaille koko osto- ja toteuttamisprosessin ajan. Periaatteina ovat kiinnostuksen luominen potentiaalisia asiakkaita kiinnostavilla liiketoimintanäkemyksillä, asiakkaiden avustaminen muutoksessa jo tarpeen kiteytysvaiheissa ja asiakkaiden auttaminen viemään kauppaan tarvittava sisäinen muutosprosessi läpi. 
  3. Kumppanuusverkostojen luominen asiakasrajapintaan: Kumppanien valinnassa ja yhteistyön kehittämisessä huomionarvoista on kyky avustaa asiakkaita kaikissa ostoprosessin vaiheissa. Kyse ei ole pelkästään kaupan toteutusvaiheesta, vaan riittävän näkemyksen ja tuen saaminen ostajien muutosprosessissa, tarpeiden kiteyttämisen ja vaihtoehtojen etsinnän kautta toimittajan valintaan ja kaupan toteutukseen.
Moni IoT:tä, teollista internetiä ja Big Dataa tuotteissaan tai palveluissaan hyödyntävä yritys on jo pitkällä korjaamassa keräämässä satoa yllä hahmotelluista toimintatapojen uusimisesta - vielä useampi on astumassa samalle tielle. Mikä on tilanne sinun yrityksessäsi: Erottuuko tarjoomasi niiden bisneshyötyjen perusteella, joita se tuo asiakkaille? Oletko tyytyväinen uutuutesi myynnin kasvuun ja kannattavuuteen vai tuntuuko sinusta, että asiakkaiden ymmärtämättömyys ja konservatiivisuus (vielä) rajoittavat etenemistä? Osaavatko myyntimiehesi vastata asiakkaille, miksi näiden pitäisi juuri nyt muuttaa jotakin toimintatavoissaan? Skaalautuuko toimintamallisi kotimaisten asiakkaiden kanssa myös kansainvälisille markkinoille?