ELY -keskuksen tukemaa asiantuntija-apua pk -yrityksen kansainvälistymiseen

Pk -yrityksen laajeneminen kansainvälisille markkinoille jää usein kiinni siitä, että yritykseltä puuttuu osaamista tai varmuutta, mitä askelia ottaa ja kuinka. ELY -keskuksen vahvasti tukemat yritysten kehittämispalvelut tuovat kokeneen, ulkopuolisen asiantuntija-avun tukemaan ja haastamaan pk -yrityksen kansainvälistymistä.

Yritys saattaa olla vasta kansainvälistymisen alussa, toisin sanoen se on toistaiseksi toiminut vain kotimaan markkinoilla ja haluaa nyt laajentua ensimmäisiin ulkomaihin. Tai yritys toimii jo joillakin kansainvälisillä markkinoilla ja haluaan nyt laajentua uusille. Tyypillisiä pk -yritysten näissä tilanteissa kohtaamia kysymyksiä ovat muun muassa:

Mitkä ovat pk -yrityksen edellytykset ja resurssit laajentua kansainvälisillä markkinoilla? Suhteessa yrityksen kansainvälistymisen tavoitteisiin, mitkä ovat yrityksen tärkeimmät osaamisen ja resurssien aukot ja kehitettävät asiat? Miten parantaa yrityksen edellytyksiä ja tarvittavia resursseja?

Mille kansainvälisille markkinoille laajentua? Millä kriteereillä puntaroida mahdollisia kohdemarkkinoita? Mitkä ovat kaikkein houkuttelevimmat kohdemaat ja -alueet?

Mitkä ovat kohdemarkkinoiden vaatimukset yrityksen ratkaisuille? Mitkä ovat kiinnostavimpien kohdemarkkinoiden erot verrattuna nykyisin palveltuihin markkinoihin ja miten ne heijastuvat yrityksen ratkaisuihin? Tuleeko markkinoilta vaatimuksia modifioida yrityksen nykyisiä ratkaisuja? Miten kilpailutilanne ja kilpailijoiden ratkaisut vaikuttavat yrityksen ratkaisuihin ja niiden kilpailukykyyn?

Mitkä ovat kohdemarkkinoiden houkuttelevimmat asiakassegmentit ja asiakkaat? Miten tunnistaa houkuttelevimmat asiakassegmentit kohdemaissa? Mitkä ovat potentiaalisimpia, ensimmäisiä asiakkaita kohdemarkkinoilla? Onko näillä asiakassegmenteillä ja asiakkailla joitain erikoisvaatimuksia verrattuna nykyisiin markkinoihin, liittyen myyjäyrityksen ratkaisujen harkintaan, ostamiseen, käyttöönottoon tai jatkuvaan käyttöön?

Millaisia toimintamallivaihtoehtoja on kohdemarkkinoille menemisessä? Millaisella toimintamallilla mennä kohdemarkkinoille – oman myynnin kautta, myynti-, jakelu- ja palvelupartnerien kautta? Millaisia partnereita tarvitaan, mitä kriteereitä käyttää kohdemarkkinoiden partnerien valinnassa? Mitä vaatimuksia partnereille tulee asettaa yhteistyön sujumisen ja tuloksien saavuttamisen kannalta? Mitkä ovat potentiaalisimpia partnereita kohdemarkkinoilla? Mitä muita mahdollisuuksia markkinoille menoon on ja miten tunnistaa näiden mahdollisuuksien vaatimukset ja potentiaalisimmat partnerit?

Millaisia yrityksen oman osaamisen ja resurssien kehittämisen haasteita kansainvälistymishankkeeseen liittyy? Kun on tunnistettu kiinnostavimmat uudet kohdemarkkinat, niiden vaatimukset, houkuttelevimmat asiakkaat ja toimintamallit markkinoille menossa, mitä spesifejä vaatimuksia yrityksen osaamisen ja resurssien kehittämiselle nousee? Kuinka viedä tätä kehitystä eteenpäin?

ELY -keskuksen tukemaa asiantuntijuutta pk-yrityksen kansainvälistymisessä voidaan käyttää hyvinkin erilaisiin tehtäviin, riippuen yrityksen tilanteesta sekä avoinna olevista asioista ja epävarmuuksista. Käytännössä tekemisten tulisi olla tavoitehakuisia ja luoda eväitä seuraavien askelien ottamiselle, vaikkapa:

• Kansainvälistymissuunnitelmien tekeminen valmiimmaksi ja houkuttelevammaksi, ja siten kypsäksi saamaan muuta julkista tukea hankkeelle: esimerkiksi markkinakartoituksen ja -analyysin tekemiseen Business Finlandin Market Explorer -tuella, ratkaisun koemarkkinointia ja palautteen perusteella sen edelleen kehittämistä Business Finlandin Tempo – tuen tai ELY -keskuksen kehittämisavustuksen avulla, tai vetoavun saamiselle kansainvälistymiselle liittymällä johonkin Business Finlandin ohjelmaan
• Seuraavien toimenpiteiden määrittäminen ja priorisointi kansainvälistymisen suunnittelussa ja toteutuksessa 

Seuraavassa yritysesimerkki, jossa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on auttanut yrityksen kansainvälistymishanketta:

Kuluttajatuoteyrityksen päätuotteille kotimaan markkinat eivät olleet riittävän suuret kannattavaan liiketoimintaan pääsemiseksi, joten kansainvälistyminen tuli pian välttämättömäksi. Yrityksellä oli kuitenkin merkittäviä epävarmuuksia kansainvälistymisen suunnittelussa: mitkä ovat kaikkein mielenkiintoisimmat kohdemarkkinat, millaisista kanavista potentiaaliset asiakkaat haluaisivat ostaa yrityksen tuotteen kaltaisia tuotteita ja millaisella toimintamallilla yritys pystyisi saavuttamaan riittävän vahvan aseman kohdemarkkinoilla. Ulkoinen asiantuntija auttoi yritystä hälventämään epävarmuuksia ja kehittämään lisensiointiin ja toimialalla jo vakiintuneeseen partneriin pohjautuvan mallin mennä kansainvälisille markkinoille.

Jos yritys päättää hyödyntää ELY -keskuksen tukemaa ulkoista asiantuntija-apua, suosittelen riippuen yrityksen tilanteesta ja asetetuista tavoitteista seuraavia työskentelytapoja:

• Jos yritys on jo hyvin määritellyt ja raamittanut kehitettävät asiat ja hankkeen kuluessa saatujen löydöksien ei suuresti oleteta vaikuttavan projektiin etenemiseen, konsultoiva kehityssprintti on sopiva työskentelytapa. 
• Jos taas kehitettäviin asioihin liittyy merkittäviä epävarmuuksia tai hankkeen aikana odotetaan saatavan projektin etenemiseen vaikuttavia merkittäviä löydöksiä, konsultoivaa kehitysmatkaa kannattaa vakavasti harkita. Kehitysmatka sopii hyvin myös liiketoiminta- ja kansainvälistymisosaamisen kehittämiseen yrityksessä. 

Käytännön tilanteissa on havaittu, että pk -yrityksellä ei ole usein uskallusta lähteä kansainvälisille markkinoille ilman ulkopuolista apua. Joskus on kysymys enemmän kannustamisesta ja itsevarmuuden lisäämisestä, joskus enemmän valmiuksien parantamisesta. Edellisessä tapauksessa luottamuksellisen ja asiantuntevan sparrauskumppanin kanssa käydään suoralla tavalla läpi suunnitelmia ja mahdollisia ongelmakohtia. Jälkimmäisessä jäsennetään systemaattisesti yrityksen kansainvälistymisen tilannetta ja konkreettisesti paneudutaan tärkeimpiin kehityskohteisiin. Oleellista on aina, että ulkoinen asiantuntija omakohtaisesti ymmärtää pk -yrityksen liiketoimintaa ja kansainvälistymisen haasteita ja pystyy auttamaan yritystä eteenpäin.

Miten ELY:n kehittämispalvelut auttavat pk-yrityksen kasvua nykymarkkinoilla?

ELY -keskuksen runsaasti subventoimat yritysten kehittämispalvelut tuovat kokeneen, ulkopuolisen neuvonantajan tukemaan ja haastamaan pk -yrityksen uudistumista. Tässä kirjoituksessa käsittelemme hankkeita, joissa pk -yritys pyrkii kasvamaan myymällä lisää nykyisiä tuotteitaan ja palveluitaan nykyisiin asiakassegmentteihinsä, kts. kuva alla. 

Myynnin kasvattaminen nykymarkkinoilla

Tavallisimmat vaihtoehdot, kun lähdetään miettimään myynnin kasvattamista nykymarkkinoilla, ovat: myyminen lisää nykyisille asiakkaille, voittaminen lisää asiakkuuksia ja yrityksen ratkaisujen parempi paketointi. Uusien tuotteiden ja palvelujen kaupallistamiseen ei tässä kirjoituksessa tarkemmin perehdytä.

Myynnin kasvattaminen nykyasiakkaille merkitsee oman osuuden kasvattamista asiakkaan ostobudjetista. Se merkitsee joko suorien kilpailijoiden osuuden syömistä omaa kilpailuasemaa parantamalla, sellaisten tuotteiden tai palveluiden myyntiä, joita asiakas ei ole aiemmin ostanut tai asiakkaan ostobudjetin suhteellista siirtymistä omien tuotteiden ja palvelujen suuntaan. Paras lähtökohta mahdollisuuksien tunnistamisessa ja priorisoinnissa ovat asiakkaiden tarpeet, ts. mitä asiakkaat pyrkivät ratkaisuilla saavuttamaan ja mitkä ovat nykyisen toiminnan kipupisteet.

Uusien asiakkaiden voittamisessa olennaista on tunnistaa ne mahdolliset asiakassegmentit ja -tyypit, joihin ei olla onnistuttu myymään riittävän tehokkaasti. Näiden asiakkaiden tarpeiden lisäksi on sitten ymmärrettävä heidän ostopolkunsa ja missä vaiheessa myyjäyritys putoaa mahdollisista vaihtoehdoista pois: esimerkiksi, onko ongelma asiakkaiden tietoisuuden herättämisessä vai hylkäävätkö asiakkaat myyjän ratkaisut vasta viime metreillä ennen ostamista. Tämä perusteella on sitten helpompi suunnitella korjaavat toimenpiteet.

Omat tuotteet ja palvelut voidaan myös paketoida paremmin tai ansaintamallia muuttaa sellaiseksi, joka lisää myyntiä. Esimerkiksi yksittäiset palvelut voidaan yhdistää palvelupaketeiksi tai tuotteista ja palveluista voidaan muodostaa kokonaisratkaisu. Asiakastarpeiden tunnistamisen lisäksi kannattaa myös selvittää asiakkaan ja toimittajayrityksen välisen yhteistyön mallia, jolla asiakkaat voisivat edesauttaa omien tavoitteidensa saavuttamista.

Toisille yrityksille uus- ja korjausrakentamiseen liittyviä tuotteita ja palveluja toimittava yritys oli huomannut, että nykyasiakkailla on tarvetta ostaa isompia kokonaisuuksia, ratkaisuja, joissa ne saavat suunnittelun, asennuksen, tarvittavat tuotteet ja asennuksen jälkeiset tukipalvelut hyvin määriteltyinä paketteina. Toimittajayritys tarvitsi ulkoista asiantuntija-apua asiakkaiden ostopolun tunnistamiseen ja oman markkinointi- ja myyntimallin muovaamiseen asiakkaiden tarpeita vastaavaksi.

ELY:n tukemaa asiantuntijuutta pk-yrityksen myynnin kasvattamiseksi nykyisissä asiakassegmenteissä voidaan käyttää hyvinkin erilaisiin tehtäviin, riippuen yrityksen tilanteesta sekä avoinna olevista asioista ja epävarmuuksista. Käytännössä tekemisten olisi hyvä olla tavoitehakuisia ja luoda eväitä seuraavien askelien ottamiselle, vaikkapa:

·                Laajentumissuunnitelmien tekeminen valmiimmaksi ja houkuttelevammaksi, ja siten kypsäksi saamaan muuta julkista rahoitusta hankkeelle

·                Palveluiden ja tuotteiden tekeminen arvokkaammaksi ja halutummaksi potentiaalisille uusille asiakassegmenteille

·                Valmiuden luominen pilotoinnille, jossa kokeillaan ja edelleen kehitetään luotua myynnin kasvattamisen mallia 

Jos yritys päättää hyödyntää ELY:n tukemaa ulkoista asiantuntija-apua, suosittelen riippuen yrityksen tilanteesta ja asetetuista tavoitteista seuraavia työskentelytapoja:

Jos yritys on jo hyvin määritellyt ja raamittanut kehitettävät asiat ja hankkeen kuluessa saatujen löydöksien ei suuresti oleteta vaikuttavan projektiin etenemiseen, konsultoiva kehityssprintti on sopiva työskentelytapa. Kehityssprintin kesto on useimmiten kahden viikon ja kahden kuukauden välillä. Pyrkimyksenä on intensiivinen työrupeama, jossa valitut asiat selkeytetään seuraavien askelten pohjaksi

Jos taas kehitettäviin asioihin liittyy merkittäviä epävarmuuksia tai hankkeen aikana odotetaan saatavan projektin etenemiseen vaikuttavia, merkittäviä löydöksiä, konsultoivaa kehitysmatkaa kannattaa vakavasti harkita. Kehitysmatkan kesto on tyypillisesti kahdesta viiteen kuukauteen. Siinä luodaan ripeästi sovitusta aihealueesta tilannekuva, jota sitten iteratiivisesti seurataan ja edelleen kehitetään toteutuksen aikana. Tällä tavalla suunnittelu ja toteutus tehokkaasti lomittuvat keskenään ja yritys saa jatkuvasti sekä käytännön toiminnasta että asiantuntijalta palautetta suunnitelmiinsa. Tällainen projektin toimintatapa on siten myös erinomainen oppimisen väline.

Uusiin asiakassegmentteihin kokeneen, ELY:n tukeman asiantuntijan tuella

ELY:n vahvasti tukemat yritysten kehittämispalvelut tuovat kustannustehokkaan ja kokeneen, ulkopuolisen asiantuntija-avun tukemaan ja haastamaan pk -yrityksen uudistumista. Tässä kirjoituksessa keskitytään hankkeisiin, joissa pk -yritys pyrkii kasvamaan laajentamalla toimintaansa uusiin asiakassegmentteihin. Vaikka ELY tukee myös innovointia ja laajentumista uusille markkina-alueille ja kansainvälisille markkinoille, näihin ei tässä kuitenkaan tarkemmin perehdytä.

Uusiin asiakkaisiin laajeneminen

Keskitymme siis tilanteisiin, jossa yritys pyrkii nykyisten tuotteiden ja palvelujen (edempänä yksinkertaisuuden vuoksi pelkästään ´tuotteet´) pohjalta voittamaan uusia asiakkaita uusista asiakassegmenteistä, kts. oheinen kuva.

Ensimmäinen kysymys kuuluu, mihin asiakassegmentteihin laajentua? Lähtökohtaisesti tietysti segmentteihin, joilla on kysyntää yrityksen tuotteisiin tai joiden vaatimat tuotemodifikaatiot ovat helpohkosti yrityksen toteutettavissa.

Vaikka pintapuolisesti näyttäisikin siltä, että yrityksen tuotetta voidaan hyvin myydä uusiin asiakassegmentteihin, menestyvän liiketoiminnan rakentaminen vaatii monien hypoteesien todentamista ja epävarmuuksien poistamista. Siksi yrityksen pitääkin ymmärtää uuden asiakaskunnan tarpeita, esimerkiksi: Mitä asiakkaat pyrkivät saavuttamaan hankkimalla yrityksen tai jonkin sen kilpailijan tuotteen? Mitkä ovat asiakkaan nykytilan tai nykyisin käyttämän tuotteen aiheuttamat kipupisteet? Sen lisäksi täytyy ymmärtää, minkälaisia haasteita asiakkaalla saattaa olla harkita, ostaa ja ottaa käyttöön yrityksen tuote, esimerkiksi: Mitkä asiat pitävät asiakkaan kiinni nykyratkaisussa (tai tilanteessa, jossa asiakkaan ongelma jää ratkaisematta)? Millaiset asiat saisivat asiakkaan harkitsemaan ratkaisun vaihtamista tai uushankintaa?  Minkälaisia toimintatapoja ja prosesseja uuden tuotteen täytyy tukea? Minkälaista yhteistyön mallia asiakkaat odottavat?

Kun näihin kysymyksiin on vastattu, hahmotetaan tuotteen soveltuvuus tavoiteltuun segmenttiin ja ymmärretään paremmin, kuinka kaupallistaa tuote. Olennaisena seikkana on myös ymmärtää eri etenemisvaihtoehtojen seuraukset rahoitukseen, uuteen osaamiseen, resursseihin ja kumppanuuksiin.

Perusvaihtoehto kaupallistamiselle on mennä markkinoille itse, osana perusliiketoimintaa, perustamalla uusi liiketoimintayksikkö tai eriyttämällä toiminta uuteen, erilliseen yritykseen. Näihin liittyy harkinta, kuinka samankaltaista myynti-, markkinointi ja asiakaspalvelumallia uusissa asiakassegmenteissä käytetään kuin nykyisissä segmenteissä. Joissain tapauksissa taas yhteisyritys synergisen partnerin tai rahoittajapartnerin kanssa on tavoiteltavampaa, joissain taas tuotteen oikeuksien myynti sopivalle partnerille.

ELY:n tukemaa asiantuntijuutta pk-yrityksen laajentumiseen uusiin asiakassegmentteihin voidaan käyttää hyvinkin erilaisiin tehtäviin, riippuen yrityksen tilanteesta sekä avoinna olevista asioista ja epävarmuuksista. Käytännössä tekemisten tulisi olla tavoitehakuisia ja luoda eväitä seuraavien askelien ottamiselle, vaikkapa:

• Laajentumissuunnitelmien tekeminen valmiimmaksi ja houkuttelevammaksi, ja siten kypsäksi saamaan muuta julkista rahoitusta hankkeelle
• Tuotteiden tekeminen arvokkaammaksi ja halutummaksi potentiaalisille uusille asiakassegmenteille ja mahdollisille jakelu- ja myyntipartnereille
• Seuraavien toimenpiteiden määrittäminen ja priorisointi uusiin asiakassegmentteihin laajentumisen suunnittelussa ja toteutuksessa

Seuraavassa pari yritysesimerkkiä, joissa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on tuonut yrityksen laajentumishankkeisiin uutta pontta.

Teollisuudelle raaka-aineita ja palveluja toimittava yritys on tunnistanut mahdollisuuden myydä nykyisiin tuotteisiinsa pohjautuvia tuotevariantteja uudelle, yritykselle aiemmin tuntemattomalle asiakassegmentille. Yrityksen haasteena on löytää kaupallistamismalli, jolla uuden asiakassegmentin tuomat mahdollisuudet voidaan täysmääräisesti hyödyntää ja joka on yhteensopiva yrityksen resurssien, kyvykkyyksien ja rahoitusmahdollisuuksien kanssa.

Yrityspalveluja myyvä yritys on havainnut, että sen ratkaisut hyödyttäisivät myös asiakassegmenttejä, joita se ei ole aiemmin palvellut ja joiden tarpeet ovat samankaltaiset nykyisten asiakkaiden kanssa. Yrityksen seuraavina ydintehtävinä ovat: pilotoida palveluja uusien asiakastyyppien kanssa, kanavoida pilotoinnin kokemukset palvelun ja sen myyntimallin hiomiseen sekä saada julkista tukea (todennäköisesti Business Finland Tempo) laajentumishankkeelle.

Jos yritys päättää hyödyntää ELY:n tukemaa ulkoista asiantuntija-apua, suosittelen riippuen yrityksen tilanteesta ja asetetuista tavoitteista seuraavia työskentelytapoja:

• Jos yritys on jo hyvin määritellyt ja raamittanut kehitettävät asiat ja hankkeen kuluessa saatujen löydöksien ei suuresti oleteta vaikuttavan projektiin etenemiseen, konsultoiva kehityssprintti on sopiva työskentelytapa. 
• Jos taas kehitettäviin asioihin liittyy merkittäviä epävarmuuksia tai hankkeen aikana odotetaan saatavan projektin etenemiseen vaikuttavia, merkittäviä löydöksiä, konsultoivaa kehitysmatkaa kannattaa vakavasti harkita. Kehitysmatka sopii hyvin myös liiketoimintaosaamisen kehittämiseen yrityksessä. 

Käytännön tilanteissa on havaittu, että pk -yrityksellä ei ole usein uskallusta laajentua uusiin asiakassegmentteihin ilman ulkopuolista apua. Joskus on kysymys enemmän kannustamisesta ja itsevarmuuden lisäämisestä, joskus enemmän valmiuksien parantamisesta. Edellisessä tapauksessa luottamuksellisen ja asiantuntevan sparrauskumppanin kanssa käydään suorasukaisesti läpi suunnitelmia ja mahdollisia ongelmakohtia. Jälkimmäisessä jäsennetään systemaattisesti yrityksen laajentumiseen liittyvää tilannetta ja konkreettisesti paneudutaan tärkeimpiin kehityskohteisiin.  Oleellista on aina, että ulkoinen asiantuntija omakohtaisesti ymmärtää pk -yrityksen liiketoimintaa ja sen haasteita ja pystyy myös auttamaan yritystä kehittymään. 

Pk -yrityksen kasvu tuomalla markkinoille uusia tuotteita ja palveluja

ELY:n runsaasti subventoimat yritysten kehittämispalvelut tuovat kokeneen, ulkopuolisen neuvonantajan tukemaan ja haastamaan pk -yrityksen uudistumista. Tässä kirjoituksessa käsittelemme hankkeita, joissa pk -yritys pyrkii kasvamaan tuomalla uusia tuotteita ja palveluja markkinoille, kts. oheinen kuva. Tässä uusiksi tuotteiksi ja palveluiksi lasketaan ratkaisut, joissa asiakkaan tarpeisiin tai ongelmiin vastataan uudella tavalla – marginaalisia ominaisuuksien, laadun tai hinnan parannuksia ei tässä käsitellä, koska niiden bisneslogiikka vastaa enemmän liiketoiminnan laajentamista nykyisillä ratkaisuilla. 

Laajeneminen uusilla tuotteilla ja palveluilla

On tietysti helpompi myydä nykyisille asiakkaille, joihin on jo olemassa ainakin jonkinlaiset suhteet, joiden käyttäytymistä ja tarpeita tunnetaan ja joihin on olemassa jo myyntikanavat.  Kun mennään uusiin asiakassegmentteihin, uusille maantieteellisille alueille tai uusiin maihin, ollaan paljon ohuemmalla jäällä. Mutta molemmissa tapauksissa ei missään tapauksessa kannata ottaa itsestäänselvyytenä, että nykytoiminnan opit ovat sovellettavissa myös uuden ratkaisun määrittelyyn ja myyntiin.

Usko oman uuden ratkaisun tai teknologian ylivoimaisuuteen ja siihen, että asiakkaat ilman muuta ovat halukkaita ostamaan sen on todennäköisesti kaikkein yleisin virhe – todellisuudessa näin tapahtuu äärimmäisen harvoin. Senpä vuoksi potentiaalisten asiakkaiden tarpeiden, sen mitä he haluaisivat saavuttaa yrityksen ratkaisulla, ymmärtäminen on avain uuden ratkaisun menestykselle. Tämä antaa myös osviitan ja prioriteetit uuden ratkaisun elementtien ja ominaisuuksien määrittelylle: asiakkaan kannalta turhuuksien sisällyttäminen ratkaisuun ja siitä seuraava kustannuspaine, sekä toisaalta tarpeellisten asioiden jättäminen pois ratkaisuista rankaisevat varmasti kaupallistamisvaiheessa.

Toimittajayrityksen lisäksi uusi tuote tai palvelu on outo myös potentiaalisille asiakkaille. Heille ei ole selvää, miksi heidän edes pitäisi harkita uutta ratkaisua verrattuna nykyisiin ratkaisuihin, miten uusi ratkaisu liittyisi nykyisin toimintatapoihin ja miten se tuottaisi konkreettista arvoa. Ja vaikka asiakas onnistuisi navigoimaan edellä mainittujen haasteiden viidakossa, uuden ratkaisun löytämisen ja ostamisen tavat ja kriteerit ovat usein täysin vieraita. Luonnollisesti tämän pitää heijastua myös myyjäyrityksen myyntitapaan.

Seuraavassa yritysesimerkki, joissa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on tuonut yrityksen laajentumishankkeisiin uutta vauhtia ja näkemystä:

Toisille yrityksille henkilöstöresursseihin ja osaamiseen liittyviä palveluja toimittava yritys on kehittänyt uuden digitaalisen palvelujen toimintatavan, joka mahdollistaa nykyisten asiakkaiden palvelemisen laajemmin, kilpailuetujen kasvattamisen sekä toiminnan laajentamisen uusille kansainvälisille markkinoille. Yritys on nyt hiomassa palvelumalliaan ja -konseptiaan keräämällä lisäymmärrystä asiakkaiden tarpeista asiakaspilotoinnilla sekä kehittämässä uuden ratkaisun vaatimia kyvykkyyksiä ja työkaluja.

ELY:n tukemaa asiantuntijuutta, kun yritys on laajentumassa hyödyntäen uusia tuotteita tai palveluja, voidaan käyttää hyvinkin erilaisiin tehtäviin, riippuen yrityksen tilanteesta sekä avoinna olevista asioista ja epävarmuuksista. Käytännössä tekemisten olisi hyvä olla tavoitehakuisia ja luoda eväitä seuraavien askelien ottamiselle, vaikkapa:

• Suunnitella systemaattisemmin uusiin tuotteisiin tai palveluihin pohjautuva laajeneminen, ja auttaa yritystä saamaan muuta julkista rahoitusta hankkeelle
• Potentiaalisten asiakkaiden tarpeiden ja heidän pyrkimyksiensä selvittäminen, jotta uuden ratkaisun elementit ja ominaisuudet voidaan määritellä ja priorisoida
• Valmiuden luominen pilotoinnille, jossa kokeillaan ja edelleen kehitetään luotua uuden ratkaisun myynnin mallia

Jos yritys päättää hyödyntää ELY:n tukemaa ulkoista asiantuntija-apua, suosittelen, riippuen yrityksen tilanteesta ja asetetuista tavoitteista, seuraavia työskentelytapoja:

• Jos yritys on jo hyvin määritellyt ja raamittanut kehitettävät asiat ja hankkeen kuluessa saatujen löydöksien ei suuresti oleteta vaikuttavan projektiin etenemiseen, konsultoiva kehityssprintti on sopiva työskentelytapa. 
• Jos taas kehitettäviin asioihin liittyy merkittäviä epävarmuuksia tai hankkeen aikana odotetaan saatavan projektin etenemiseen vaikuttavia, merkittäviä löydöksiä, konsultoivaa kehitysmatkaa kannattaa vakavasti harkita. Kehitysmatka sopii hyvin myös uusiin ratkaisuihin liittyvän osaamisen kehittämiseen yrityksessä.

Käytännön tilanteissa on havaittu, että pk -yrityksellä ei ole usein ilman ulkopuolista apua uskallusta astua ulos nykyisten tuotteiden ja palvelujen määrittelemästä tavasta tehdä liiketoimintaa. Joskus on kysymys enemmän kannustamisesta ja itsevarmuuden lisäämisestä aidosti uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen ja kaupallistamiseen, joskus enemmän valmiuksien parantamisesta. Edellisessä tapauksessa luottamuksellisen ja asiantuntevan sparrauskumppanin kanssa käydään suoralla tavalla läpi suunnitelmia ja mahdollisia ongelmakohtia. Jälkimmäisessä jäsennetään systemaattisesti yrityksen uusien ratkaisujen kehittämiseen ja kaupallistamiseen liittyvää tilannetta ja konkreettisesti paneudutaan tärkeimpiin kehityskohteisiin.  Oleellista on aina, että ulkoinen asiantuntija omakohtaisesti ymmärtää pk -yrityksen liiketoimintaa ja uusien ratkaisujen kehittämisen ja kaupallistamisen haasteita sekä pystyy myös auttamaan yritystä kehittymään. 

ELY auttaa startupeja innovaation kaupallistamisessa

Pääsääntöisesti ELY:n vahvasti tukemia kehittämispalveluita ei ole tarkoitettu startupeille, koska edellytyksenä on, että yrityksen toiminta on vakiintunutta ja sillä on vähintään yksi tilikausi takana. Innovaation kaupallistamisen konsultointi on kuitenkin poikkeus.

Konsultointi tarjoaa kokeneen, ulkopuolisen asiantuntijan apua ja sparrausta startupeille ja pk -yrityksille innovaation kaupallistamiseen. Palvelun hinta yritykselle on 325 € + alv / päivä – loput kustannuksista, suurimman osan niistä, kantaa ELY -keskus. Konsultointitoimeksiannon kesto määräytyy tarpeen mukaan, yleensä se on kahdesta neljään päivää kerralla. Palveluja käyttäneet ovat olleet hyvin tyytyväisiä – 90 % käyttäjistä on valmis suosittelemaan palveluja myös muille yrityksille.

Useimpien startupien reaalimaailmassa, jossa raha on niukkaa ja jokaista rahanreikää täytyy ankarasti harkita, ELY -konsultointi auttaa startupia paremmin hyödyntämään innovaatioita ja muuttamaan ne kasvavaksi ja menestyväksi liiketoiminnaksi.

Tyypillisesti ulkoista asiantuntijaa hyödynnetään innovaation kaupallistamisessa esimerkiksi seuraavilla alueilla:

• Tehdään tuotekehitykseen ja kaupallistamiseen liittyviä esiselvityksiä, kilpailija- ja markkina-analyyseja
• Arvioidaan ja kehitetään innovaation markkinakelpoisuutta sekä kehitetään sen liiketoiminta- ja ansaintamallia
• Määritellään, kuinka innovaatiota myydään ja markkinoidaan oikeille asiakkaille oikealla tavalla
• Tunnistetaan innovaation menestykselle oleelliset kumppanuudet
• Suunnitellaan yrityksen resursseja ja rahoitusta siten, että päätetyt toimenpiteet voidaan käynnistää riittävän nopeasti ja voimakkaasti

Seuraavassa yritysesimerkki, jossa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on tuonut yrityksen uutta pontta:

Uuden, innovatiivisen kuluttajatuotteen kehittänyt yritys oli valmistanut prototyypin, kerännyt alustavaa, positiivista asiakaspalautetta ja jättänyt patenttihakemuksen. Yrityksellä oli kuitenkin merkittäviä epävarmuuksia liittyen tuotteen kaupallistamiseen: kuinka markkinakelpoinen tuote on, millaisella liiketoimintamallilla se viedään markkinoille ja kuinka varmistetaan riittävät resurssit ja rahoitus kaupallistamisen seuraaville vaiheille. Ulkoinen asiantuntija auttoi yritystä hälventämään epävarmuuksia ja luomaan selkeän suunnitelman, kuinka mennä eteenpäin, auttoi tunnistamaan rahoituslähteitä seuraavien vaiheiden rahoitukselle sekä sparrasi yritystä innovaatioiden johtamisessa. 

Käytännössä konsultointipalvelujen käytön tulisi olla tavoitehakuista ja luoda eväitä seuraavien askelien ottamiselle - vaikkapa innovaation tekeminen valmiimmaksi ja houkuttelevammaksi julkisille ja yksityisille rahoittajille ja/tai sen tekeminen arvokkaammaksi ja halutummaksi potentiaalisille asiakkaille ja mahdollisille jakelu- ja myyntipartnereille.

Konsultointia voidaan käyttää hyvinkin erilaisiin tehtäviin, riippuen yrityksen innovaatiosta ja kehitysvaiheesta sekä avoinna olevista asioista ja epävarmuuksista. Jos startup päättää hyödyntää ELY:n tukemaa ulkoista asiantuntija-apua innovaation kaupallistamiseen, suosittelen riippuen yrityksen tilanteesta ja asetetuista tavoitteista seuraavia työskentelytapoja:

Jos yritys on jo hyvin määritellyt ja raamittanut kehitettävät asiat ja hankkeen kuluessa saatujen löydöksien ei suuresti oleteta vaikuttavan projektiin etenemiseen, konsultoiva kehityssprintti on sopiva työskentelytapa. Kehityssprintin kesto on useimmiten kahden viikon ja kahden kuukauden välillä. Pyrkimyksenä on intensiivinen työrupeama, jossa valitut asiat selkeytetään seuraavien askelten pohjaksi

Jos taas kehitettäviin asioihin liittyy merkittäviä epävarmuuksia tai hankkeen aikana odotetaan saatavan projektin etenemiseen vaikuttavia, merkittäviä löydöksiä, konsultoivaa kehitysmatkaa kannattaa vakavasti harkita. Kehitysmatkan kesto kalenteriajassa on tyypillisesti kahdesta viiteen kuukauteen. Siinä luodaan ripeästi sovitusta aihealueesta tilannekuva, jota sitten iteratiivisesti seurataan ja edelleen kehitetään toteutuksen aikana. Tällä tavalla suunnittelu ja toteutus tehokkaasti lomittuvat keskenään ja yritys saa jatkuvasti sekä käytännön toiminnasta että asiantuntijalta palautetta suunnitelmiinsa. Tällainen projektin toimintatapa on siten myös erinomainen oppimisen väline. 

Digitalisaation hyödyntäminen pk -yrityksissä – ja miten ELY:n kehittämispalvelut voivat auttaa

Digitalisaatio on ehkä suurin ajuri ja mahdollistajakilpailukyvyn, tuotteiden, palveluiden ja liiketoimintamallien kehityksessä – myös pk -yrityksissä. Mutta suomalaisten yritysten investoinnit digitaalisuuteen ovat kuitenkin pienempiä kuin keskeisissä kilpailijamaissa. EU:n tuleva, erittäin mittava elvytyspaketti kohdistuu suurelta osalta digitalisaation edistämiseen. Sen lisäksi tukea on jo nyt saatavilla esimerkiksi ELY -keskuksilta ja Business Finlandilta. Tässä kirjoituksessa syvennytään erityisesti ELY:n kehittämispalveluiden hyödyntämiseen pk -yritysten digitalisaatiohankkeissa. Linkki.

Talouden elpymiseen ja pitkän aikavälin kasvuun tulee digitalisoitumisen hyödyntämisellä olemaan ratkaiseva vaikutus. Sen vuoksi digitaalisten yksityisten ja julkisten palveluiden ja reaaliaikatalouden kehittäminen sekä näiden edellyttämät datan hyödyntämisen perusrakenteet ja -ratkaisut ovat julkisen vallan toimenpiteiden keskiössä. Digitalisaation nähdään olevan myös keskeisessä asemassa vihreän siirtymän mahdollistajana. Näihin tullaan suuntaamaan myös merkittävää rahoitusta elpymispaketissa.

Merkittävin potentiaali vauhdittaa liiketoiminnan digitalisaatiota nähdään kehityshaluisissa pk-yrityksissä. Näillä pk -yrityksillä on digitalisaation peruskyvykkyydet, mutta ne eivät ole vielä aloittaneet arvonluonnin uudistamista. Tavoitteena on nostaa näiden yritysten kunnianhimon tasoa digitalisaation hyödyntämisessä ja luoda toimintaympäristö, jossa yritykset kehittävät uusia skaalautuvia toimintamalleja ja hyödyntävät teknologioiden mahdollisuuksia nopeammin kuin kilpailijat. Samalla hyödynnetään partnerointimahdollisuuksia muiden yrityksien kanssa ja yhdentyvien kansainvälisten markkinoiden kysyntää.

Digitalisaatio pk -yrityksissä on karkeasti jaettavissa kahteen alueeseen: sisäisten prosessien ja toimintatapojen parantamiseen ja digitalisaation hyödyntämiseen tuotteissa ja palveluissa.

Sisäisten prosessien ja toimintatapojen kehittäminen voi ulottua laajasta, kaikkien yrityksen toimintojen digitalisoinnista yksittäisten prosessien parantamiseen – ostotoiminnasta myyntiin, markkinointiin ja asiakaspalveluihin sekä henkilöstöhallinnosta tutkimukseen ja kehitykseen. Hyvin usein tähdätään toiminnan tehokkuuden kasvattamiseen, mutta kehittämisellä voidaan vaikuttaa myös esimerkiksi toimituskyvyn kasvattamiseen sekä tuotteiden ja palveluiden laadun ja toimitusaikojen parantamiseen. Yksi digitalisaation suurista lupauksista on pk- yrityksen tiiviimpi osallistuminen muiden yritysten yhteistyöverkostoihin.

Digitalisaatio voi tuoda uusia ominaisuuksia yrityksen tuotteisiin ja palveluihin, voi laajentaa yrityksen tarjoamaa digitaalisilla uutuuksilla tai uudistaa jopa koko tarjoaman. Parhaimmillaan voidaan puhua koko yrityksen liiketoimintamallin uudistamisesta digitalisaation hyödyntämisen seurauksena. Ja kun digitaalisuus tulee sisään yrityksen tuotteisiin ja palveluihin, se vaikuttaa myös yrityksen myynnin ja markkinoinnin kanaviin ja toimintamalleihin: asiakkaiden tapa löytää, ostaa ja ottaa käyttöön uusia, digitalisaatiota hyödyntäviä ratkaisuja on monta kertaa aivan erilainen kuin perinteisissä ratkaisuissa.

Digitalisaation hyödyntäminen vaatii lisäksi uudenlaista osaamista yrityksessä: On tehtävä päätöksiä, mitä ostetaan ulkopuolelta ja mitä kehitetään sisäisesti. Mitä resursseja hankitaan yritykseen ja mitä ostetaan ulkoa. Minkälaista hyödynnettävää dataa on yrityksen sisällä ja minkälaista pitää hankkia ulkoa.

Hyvin monelle yritykselle tämä merkitsee askelta täysin tuntemattomalle alueelle, jossa esimerkiksi uusi toimintaympäristö, mahdollisten etenemisvaihtoehtojen runsaus ja puuttuva osaaminen omassa yrityksessä halvaannuttavat jo tunnistetut etenemissuunnat. Usein kysymyksessä ovat teknologiat, jotka ovat vasta tutkimus- tai pilotointivaiheissa, jolloin niiden kaupallistaminen on suurin epävarmuustekijä ja haaste. Mutta pk -yrityksille on tarjolla myös ulkopuolista asiantuntija-apua.  Seuraavassa pari yritysesimerkkiä, joissa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on edistänyt yrityksen aikeita hyödyntää digitalisaatiota:

Yrityspalveluja toimittava yritys on kehittänyt uuden digitaalisen tavan toimittaa palvelujaan, mikä mahdollistaa asiakasprojektit ja -yhteistyön ilman kasvokkain tapahtuvia kohtaamisia. Uusi palvelumalli tuo paitsi välittömiä tuloja koronatilanteessa, myös laajentaa yrityksen palveluvalikoimaa ja tuo sille pidemmän tähtäimen kilpailuetuja. Yritys on nyt hiomassa palvelumalliaan, kehittämässä sen vaatimia kyvykkyyksiä ja työkaluja sekä aloittamassa konseptin pilotointia asiakkaiden kanssa.

Mediapalveluja tarjoava yritys menetti koronakriisin seurauksena melkein kaikki asiakkaansa. Sen sijaan yritys on kehittänyt kokonaan digialustoihin perustuvan palvelun, joka hyödyntää yrityksen perinteistä osaamista. Seuraavaksi yrityksen pitää täsmentää yrityksen liiketoimintamallia, löytää keskeiset partnerit palvelun kehittämiseen sekä määritellä, kuinka alustaa myydään ja markkinoidaan potentiaalisille asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

ELY -keskuksien yritysten kehittämispalvelut ovat vakavasti harkittava vaihtoehto, kun pk -yritys tarvitsee apua digitalisaatioon liittyvissä suunnitelmissa ja hankkeissa. Sen lisäksi että ne tuovat kokeneen, ulkopuolisen neuvonantajan tukemaan ja haastamaan yritystä, palvelut ovat vahvasti subventoituja ja siten kustannustehokkaita yritykselle.

Asiantuntijuutta voidaan käyttää hyvinkin erilaisiin tehtäviin, riippuen yrityksen tilanteesta sekä avoinna olevista asioista ja epävarmuuksista. Käytännössä tekemisten olisi hyvä olla tavoitehakuisia, vaikkapa:

• Mihin mahdollisuuteen yrityksen pitäisi keskittyä? Mitkä ovat yrityksen edellytykset eri mahdollisuuksien hyödyntämiseen?
• Mistä löytää innovatiiviselle ratkaisuille sopivimmat markkinat? Miten ottaa kansainvälisten markkinoiden mahdollisuudet huomioon?
• Mihin ekosysteemiin yrityksen kannattaisi yrittää kiinnittyä? Mitkä ovat parhaimmat kumppanuudet myynnin kasvattamiseksi?
• Miten viedä tunnistettua ja priorisoitua bisnesmahdollisuutta eteenpäin?
• Mistä saada tarvittavaa uutta osaamista, resursseja ja rahoitusta hankkeen viemiseksi eteenpäin?

ELY -keskuksen tukema asiantuntija-apu räätälöidään aina pk- yrityksen tarpeiden mukaan. Hyviksi havaittuja toimintamalleja ja lisätietoa ELY:n yritysten kehittämispalveluista löytyy myös täältä. 

ELY:n kehittämispalveluilla pk -yrityksen uusiutumiseen

Koronakriisi on muuttanut hyvin monen pk -yrityksen toimintaedellytyksiä ja laskenut kysyntää. ELY:n vahvasti tukemat yritysten kehittämispalvelut tuovat kustannustehokkaan ja kokeneen, ulkopuolisen asiantuntija-avun tukemaan ja haastamaan yritystä poikkeustilanteesta eteenpäin. 

Kehittämispalveluita voidaan luonnollisesti käyttää muissakin yrityksen muutostilanteissa, riippumatta siitä, johtuvatko ne yrityksen ulkoisista tai sisäisistä syistä tai vaikkapa omistajan- tai sukupolvenvaihdoksesta.

Koronan vaikutukset ovat olleet hyvin toimiala- ja yrityskohtaisia, joten ei ole ollut yhtä ainoaa oikeaa reagoimismallia tilanteeseen. Seuraavassa esitellään muutama yritysesimerkki, joissa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on tuonut yrityksen kehittämishankkeisiin uutta pontta:

Yrityspalveluja toimittava yritys on kehittänyt uuden digitaalisen tavan toimittaa palvelujaan, mikä mahdollistaa asiakasprojektit ja -yhteistyön ilman kasvokkain tapahtuvia kohtaamisia. Uusi palvelumalli tuo paitsi välittömiä tuloja koronatilanteessa, myös laajentaa yrityksen palveluvalikoimaa ja tuo sille pidemmän tähtäimen kilpailuetuja. Yritys on nyt hiomassa palvelumalliaan, kehittämässä sen vaatimia kyvykkyyksiä ja työkaluja ja aloittamassa konseptin pilotointia asiakkaiden kanssa.

Teollisuudelle raaka-aineita ja palveluja toimittava yritys on tunnistanut mahdollisuuden myydä nykyisiin tuotteisiinsa pohjautuvia tuotevariantteja uudelle, yritykselle aiemmin tuntemattomalle asiakassegmentille. Yrityksen haasteena on löytää kaupallistamismalli, jolla uuden asiakassegmentin tuomat mahdollisuudet voidaan täysmääräisesti hyödyntää ja joka on yhteensopiva yrityksen resurssien, kyvykkyysien ja rahoitusmahdollisuuksien kanssa.

Pääosin ikääntyneiden hyvinvointipalveluja tarjoava yritys on proaktiivisesti, ennen terveydenhoitosektorin ohjeistuksia, kehittänyt uusia tapoja ja prosesseja suojata asiakkaitaan ja henkilökuntaansa kriisin kestäessä. Täten yritys on pystynyt säilyttämään asiakaskuntansa ja henkilöstönsä tyytyväisyyden ja jopa lisäämään sitä. Tämä on mahdollistanut toiminnan laajennuksen, jota varten yrityksen pitää harkita uudelleen markkinointistrategiaansa uusien asiakkuuksien ja työntekijöiden hankkimiseksi. Yritys on keskittymässä erityisesti digitaalisen markkinoinnin työkaluihin.

Rakennusalan yrityksellä on vielä ollut hyvin töitä, mutta tilauksia on alkanut peruuntua ja tilauskantaan on tulossa kuoppaa. Yritys pyrkii varautumaan niukempiin aikoihin ja tulevaan kysynnän palautumiseen yrityksen organisaatiota ja toimenkuvia selkiinnyttämällä sekä parantamalla projektienhallinnan metodeja ja työkaluja.

Hyvinvointipalveluja tarjoava yritys on kehittänyt uusia tuotteita ja palveluja, sekä niitä tukevan verkkokaupan. Näiden on tarkoitus tuoda sekä uusia tulovirtoja että toimia sisäänheittäjinä yrityksen perinteisille palveluille. Yrityksen haasteena on määritellä uusien ratkaisujen fokusasiakkaat, täsmentää niiden liiketoimintamalli ja löytää oikea tapa markkinoida ratkaisuja.

Mediapalveluja tarjoava yritys menetti koronakriisin seurauksena melkein kaikkia asiakkaansa. Sen sijaan yritys on kehittänyt kokonaan digialustoihin perustuvan palvelun, joka hyödyntää yrityksen perinteistä osaamista. Seuraavaksi yrityksen pitää täsmentää yrityksen liiketoimintamallia, löytää keskeiset partnerit palvelun kehittämiseen sekä parantaa mallia, kuinka alustaa myydään ja markkinoidaan potentiaalisille asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

Yritys toimittaa tuotteita ja tuotteiden käyttöön liittyviä palveluja sekä yrityksille että kuluttajille. Se on tunnistanut mahdollisuuden palvella asiakasyrityksiä laajemmilla kokonaisratkaisuja, jotka yhdistäisivät yrityksen nykyisiä tuotteita ja palveluja sekä joitain niihin tarvittavia lisäyksiä. Uuden toiminnan liiketoiminta- ja ansaintamalli, mahdollisesti yritykseen tarvittavat uudet resurssit ja kyvykkyydet sekä uuden ratkaisun myyntimalli ovat nyy yrityksen asialistalla.

Koronakriisi vauhditti tarvetta tehdä yritykselle omistajanvaihdos. Yritykselle löytyi uusi omistaja kokeneesta, yrityksellä ja pitempään työskennelleestä työntekijästä. Vaikka ostettu yritys on perustaltaan aivan terve, uusi yrittäjä haluaa ymmärtää, mitkä ovat ne alueet, joissa on tarvetta kehittää yrityksen toimintaa tai osaamista.

Työskentelytapa kehittämishankkeessa riippuu yrityksen tilanteesta ja sille asetetuista tavoitteista.

Jos yritys on jo hyvin määritellyt ja raamittanut kehitettävät asiat ja hankkeen kuluessa saatujen löydöksien ei suuresti oleteta vaikuttavan projektiin etenemiseen, konsultoiva kehityssprintti on sopiva työskentelytapa. Kehityssprintin kesto on useimmiten kahden viikon ja kahden kuukauden välillä. Pyrkimyksenä on intensiivinen työrupeama, jossa valitut asiat selkeytetään seuraavien askelten pohjaksi.

Jos taas kehitettäviin asioihin liittyy merkittäviä epävarmuuksia tai hankkeen aikana odotetaan saatavan projektin etenemiseen vaikuttavia, merkittäviä löydöksiä, konsultoivaa kehitysmatkaa kannattaa vakavasti harkita. Kehitysmatkan kesto on tyypillisesti kahdesta viiteen kuukauteen. Siinä luodaan ripeästi sovitusta aihealueesta tilannekuva, jota sitten iteratiivisesti seurataan ja edelleen kehitetään toteutuksen aikana. Tällä tavalla suunnittelu ja toteutus tehokkaasti lomittuvat keskenään ja yritys saa jatkuvasti sekä käytännön toiminnasta että asiantuntijalta palautetta suunnitelmiinsa. Tällainen projektin toimintatapa on siten myös erinomainen oppimisen väline. 

Jos yrityksen nykytilaa ja kehitystarpeita ei ole riittävästi arvioitu ja siten muodostettu selkeä tilannekuva kehittämisen pohjaksi, yhden päivän yritysanalyysi voi olla tarpeen. Analyysi antaa myös selkeät prioriteetit edetä kehittämisen konsultointihankkeeseen ELY:n tukemana - itse asiassa suoritettu yrityksen nykytilan arviointi onkin ennakkoedellytyksenä ELY:n konsultointi palvelujen hyödyntämiselle.

Potkua pk -yrityksen liiketoimintaan ELY:n kehittämispalveluilla

Kun pk-yritys tarvitsee ulkopuolista asiantuntija-apua liiketoiminnan laajentamiseen tai liiketoimintaosaamisen kehittämiseen, Elinkeino, liikenne- ja ympäristökeskuksen (ELY) pääosin rahoittamat yritysten kehittämispalvelut ovat vakavasti harkittava vaihtoehto. 

Kehittämispalvelut tarjoavat kokeneiden asiantuntijoiden apua sekä räätälöityjä ja kustannustehokkaita palveluita pk -yrityksille. Palvelun hinta yritykselle on 325 € + alv / päivä – loput kustannuksista, suurimman osan niistä, kantaa ELY -keskus. Konsultointitoimeksiannon kesto määräytyy tarpeen mukaan, yleensä se on kahdesta neljään päivään kerralla. Jos yrityksen kehitystarpeet ovat vielä hahmottumattomia, tulee ennen konsultointiprojektia tehdä yleensä päivän kestävä analyysi. Sen hinta yritykselle on 260 € + alv / päivä. Yritykset ovat olleet hyvin tyytyväisiä palveluihin – 90 % niitä käyttäneistä on valmis suosittelemaan palveluja myös muille pk -yrityksille. 

Konsultointipalvelun avulla kehitetään ja vahvistetaan yrityksen liiketoiminnan parempaa hallintaa uudistumisen, kasvun ja kansainvälistymisen haasteissa ja/tai ulkoisissa tai sisäisissä muutostilanteissa. Jos yrityksellä on innovaatio, johon pohjautuen halutaan luoda uutta kasvavaa kansallista tai kansainvälistä liiketoimintaa ja/tai uudistaa yrityksen tuotteita, palveluja tai liiketoimintamallia, konsultointi tuo siihen ulkoista apua. 

Tyypillisesti ulkoista asiantuntijaa hyödynnetään esimerkiksi seuraavissa tilanteissa:

• Määritellään yrityksen liiketoiminnan strateginen kokonaistilanne kasvun, kansainvälistymisen ja/tai uudistumisen mahdollistajana
• Määritellään ja arvioidaan yrityksen tärkeimmät osaamisalueet, resurssitarpeet ja kilpailuedut kasvun ja kansainvälistymisen mahdollistajina
• Tehdään tuotekehitykseen ja kaupallistamiseen liittyviä esiselvityksiä, kilpailija- ja markkina-analyysejä
• Kehitetään yritykselle uutta digitaalista tai digitaalista hyödyntävää liiketoimintaa
• Parannetaan innovaation markkinakelpoisuutta sekä kehitetään sen liiketoiminta- ja ansaintamallia
• Tunnistetaan innovaation menestykselle oleelliset kumppanuudet
• Määritellään, kuinka tuotteita ja palveluja myydään ja markkinoidaan oikeille asiakkaille oikealla tavalla
• Suunnitellaan yrityksen resursseja ja rahoitusta siten, että päätetyt toimenpiteet voidaan käynnistää riittävän nopeasti ja voimakkaasti
• Tuetaan ja ohjataan yritysjohtoa kasvun, kansainvälistymisen ja/tai muutostilanteen mukanaan tuoman organisaatiomuutoksen ja strategian hallinnassa ja suunnittelussa, johtamisessa ja toteutuksessa
• Tuetaan omistajan- tai sukupolvenvaihdoksissa liiketoiminnan jatkuvuutta ja muutoksen hallintaa

Analyysipalveluun kannattaa tukeutua ennen ELY:n konsultointipalvelun käyttöä, jos yrityksen nykytilaa ja kehitystarpeita ei ole muuten arvioitu. Lisäksi tulokset kirkastavat yrityksen strategiaa ja tuovat realistista palautetta yrityksen nykytilanteesta. 

Käytännössä kehityspalvelujen käytön tulisi olla tavoitehakuista ja luoda eväitä seuraavien askelien ottamiselle - vaikkapa yrityksen valmistaminen kasvun ja kansainvälistymisen konkreettiseen toteuttamiseen, innovaation tekeminen valmiimmaksi ja houkuttelevammaksi julkisille ja yksityisille rahoittajille ja/tai sen tekeminen arvokkaammaksi ja halutummaksi potentiaalisille asiakkaille ja mahdollisille jakelu- ja myyntipartnereille. 

ELY -tuen avulla tehty pohjatyö mahdollistaa esimerkiksi Business Finlandin Tempo -rahoituksen hyödyntämisen palvelun testaamiseen kohdeasiakkaiden kanssa ja Explorer -rahoituksen käytön kansainvälistymisstrategian toteuttamiseen. Eräässä tapauksessa taas tunnistettiin innovaation oikeuksien myynti toimialalla jo toimivalle yritykselle toimivimmaksi kaupallistamismalliksi ja priorisoitiin potentiaalisimmat kumppaniyritykset jatkokeskusteluja varten. 

Lisätietoa, kuinka ELY:n kehityspalveluilla saadaan konkreettisia tuloksia, saat täältä. 

ELY:n kehityspalveluita voivat käyttää vakiintuneet pk -yritykset, myös yksityiset elinkeinonharjoittajat ja yksinyrittäjät. Innovaatioiden kaupallistamisen konsultointia voidaan myöntää myös startup -yrityksille. Suuret yritykset eivät ole palveluiden kohderyhmänä. Hakijayritys ei saa olla taloudellisissa vaikeuksissa ja sillä ei verovelkaa.  Jos yrityksen perusasiat ovat kunnossa, tukihakemusten hyväksymisprosentti on erittäin korkea. 

Kehityspalvelujen tuki on tarkoitettu ulkoisen asiantuntijan kustannuksiin – sitä ei voi käyttää yrityksen omiin palkkoihin tai laite- ja materiaaliostoihin. Palvelua ei voida käyttää esimerkiksi yrityksen perustamiseen, markkinointimateriaalin tai verkkosivujen suunnitteluun taikka verkkokaupan rakentamiseen. 

Sekä konsultointi- että analyysipalvelun tuen hakeminen on helppoa ja se tapahtuu sähköisesti ELY -keskuksen asiointikanavan kautta. Vaadittujen tietojen ei tarvitse olla kovin yksityiskohtaisia ja lisäohjeita ELY -keskuksen kehityspalvelujen tuen hakemiseen löydät täältä. Rahoituspäätös saadaan nopeasti, keskimääräinen ELY:n käsittelyaika on ollut konsultointituessa kolmesta kymmeneen päivään ja analyysituessa muutama työpäivä. Hakemuksista on vuosittain hyväksytty 90 – 95 %.

Miksi innovaatio ei tuo tavoiteltua kannattavuutta?

Edellisissä osissa tarkastelimme uuden teknologioiden myyntiä yritysostajan näkökulmasta ja käyttäen todellisen B2B -yrityksen kokemuksia markkinoilla esimerkkinä.

Innovaatioihin liittyvät toiveet oman tarjooman erilaistamisesta ja marginaalien nostamisesta jäävät usein toteutumatta. Tähänkin löytyy syyt tutkimalla potentiaalisten asiakkaiden käyttäytymistä.

Ostajilla on lisääntyneet mahdollisuudet tutustua tarjolla oleviin tuotteisiin ja palveluihin itsenäisesti, hyödyntäen internetiä ja sosiaalista mediaa. Kosketukset mahdollisten toimittajien kanssa tapahtuvat entistä myöhemmin. Laajasti siteeratussa tutkimuksessa havaittiin, että lähes 60 % ostoprosessista on jo ohi, kun myyjiä ensimmäisen kerran kontaktoidaan. Mutta tätä ei kannata tulkita väärin. Se ei tarkoita, etteikö myyjien kannattaisi yrittää puhua ostajille jo paljon aiemmin - itse asiassa ostajat arvostavat sitä. 

Kuvitellaanpa tilanne, jossa ostaja pähkäilee, mitä datan laajamittainen hyödyntäminen ja analysointi saattaisivat merkitä yrityksen tulevaisuudelle. Ovelle koputtaa myyjä, joka ostajan liiketoiminnan ymmärryksen lisäksi pystyy antamaan punnittuja näkemyksiä ja informaatiota liiketoiminnan muutoksen mahdollisuuksista sekä neuvoo myös mahdollisen vaaran paikat. Jos ostoprosessi etenee maaliin asti, tämä myyjä tulee olemaan vahvoilla.

Katsotaan sitten kolmea ostoskenaariota, joihin myyjä hyvin usein myyntiaktiviteeteissaan kompastuu:

1. Ostaja ei vielä aktiivisesti ole etsimässä ratkaisua, mutta haluaa syystä tai toisesta kuulla myyjän ratkaisusta
2. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua ja sanoo tutustuneensa jo erityyppisiin ratkaisuihin; haluaa nyt lisätietoa myyjän tarjoomasta
3. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua, on määritellyt sille spesifikaatiot ja haluaa nyt myyjältä tarjouksen, joka toteuttaa nämä  määrittelyt

Ensimmäisessä tapauksessa myyjän tyypillinen virhe on kuvitella, että pahimmat kilpailijat löytyvät muista toimittajafirmoista. Todellisuudessa mitään ostoprosessia ei ole vielä käynnistetty, ja myyjän haasteena on yrittää muuttaa nykyinen status quo -tilanne. Väärän tilannearvion seurauksena myyjä menettää mahdollisuuden tulla ostajan luotetuksi neuvojaksi keskittymällä ominaisuuksien vertailuun suhteessa kilpailijoiden vastaaviin – vertailujen ja teknisen datan puskemisen arvo asiakkaalle on tässä vaiheessa mitätön, jos ei negatiivinen. Jos kyseessä on olemassa oleva asiakassuhde, myyjä pystyy sentään huonossakin tapauksessa jatkamaan vanhan ratkaisunsa myyntiä. Jos taas nykyinen tai uusi asiakas tosissaan haluaa uutta ratkaisua, menetetty mahdollisuus todelliseen erilaistamiseen johtaa hinnan painottumiseen toimittajavalinnassa. 

Toisessa tapauksessakin ostajan helposti kuvitellaan jo de facto päättäneen tehdä hankinnan. Taas keskitytään kilpailijoiden voittamiseen ja ominaisuuspullisteluun, vaikka ostaja todellisuudessa kaipaisi apua liiketoimintamahdollisuuden verifioimiseen ja sisäisten haasteiden voittamiseen. Myyjä päästää käsistään mahdollisuuden ostajan auttamiseen ja lopullisen toimittajavalinnan kriteerien muokkaamiseen itselleen otolliseksi. Jälleen ajaudutaan hintapaineisiin.

Kolmannessa skenaariossa ostajan spesifikaatiot ovat syntyneet joko synteesinä markkinoilla saatavasta  tiedosta, tai pahimmassa tapauksessa joku toinen myyjä on keskeisesti avustanut ostoprosessin aiemmissa vaiheissa. Jos tämä toinen myyjä on hoitanut asiansa hyvin, tässä vaiheessa mukaan kutsutun yrityksen rooli on olla lähinnä hintakirittäjä. Synteesispesifikaation tapauksessakin hinnan merkitys päätöksessä on merkittävä tai jopa ratkaiseva: todennäköisesti useat toimittajakandidaatit pystyvät täyttämään laaditut kompromissivaatimukset, jolloin ainoaksi erottavaksi tekijäksi jäävät useimmiten kustannustekijät. Moni uskoo ratkaisunsa ylivoimaisuudella pystyvänsä kääntämään ostajan pään vielä tässä vaiheessa – tälle on todellisuudessa hyvin harvoin katetta.  

Yhteenvetona, innovatiivisten uusien tuotteiden ja palvelujen suuri lupaus erilaistamisesta ja kilpailukyvyn kasvattamisesta jää usein toteutumatta asiakasrajapinnassa tehtyjen virhearviointien ja -liikkeiden vuoksi. Myyntimarginaalit eivät parane, vaikka uuden luomiseen investointeihin on satsattu paljon rahaa ja resursseja.

Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Kun ollaan kehittämässä tai tuomassa markkinoille uuteen teknologiaan nojaavaa tuotetta tai palvelua, voidaan koko kysynnän luomisen ja myynnin tekemisen ketju rakentaa kasvua ja kannattavuutta tukevaksi ja kiihdyttäväksi. Vastaavasti, jos jo ollaan markkinoilla ja ensimmäiset, vaikkakin rajoitetut menestykset ovat jo plakkarissa, pystytään saamaan isompi vaihde silmään toimintatapojen uusiutumisella.

Miksi innovaation myynticaset jäätyvät?

Edellisessä osassa tarkastelimme uuden teknologioiden myyntiä yritysostajan näkökulmasta. Nyt tähän poraudutaan tarkemmin käyttäen todellisen B2B -yrityksen kokemuksia markkinoilla esimerkkinä.

Uuden, innovatiivisen tuotteen tai palvelun hankkiminen ja ottaminen käyttöön vaatii suuria muutoksia ostajayrityksen vakiintuneissa toimintatavoissa. Siksi uutuuden myynticaset eivät usein - tai itse asiassa useimmiten - johda kauppoihin: suurin osa potentiaalisista asiakkaista ei vielä joko tunnista tai pidä tärkeänä tarvetta, johon uusi ratkaisu yrittää tarjota lääkkeen. Kun asiakas ei vielä halua tai sitoudu muutokseen, sieltä on pitkä ja kivinen tie saada asiakkaat todella ostomoodiin eli valitsemaan sopivinta ratkaisua, kts. kuva ostajan muutosmatkasta alla.

Esimerkiksi eräs laitteiden anturointia ja analytiikkaa järjestelmäratkaisuissaan hyödyntävä yritys huomasi, että sen moderni ratkaisu herätti kyllä huomiota ja mahdollisti pitkällisiä neuvonpitoja mahdollisten asiakkaiden kanssa, mutta pidemmälle kuin demoihin tai suppeisiin pilotteihin oli vaikeaa päästä. Suurimmaksi esteeksi osoittautui uuden ratkaisun vaatimat logistiikkajärjestelyt, joihin liittyvää osaaminen asiakkailta tyypillisesti puuttui. Vaikka ratkaisu oli teknisesti ylivoimainen verrattuna kilpailijoihin ja toi selkeitä etuja verrattuna yleisesti käytössä oleviin tekniikkoihin, asiakkaat pitäytyivät mieluummin tuttuun ja turvalliseen. Suuressa kuvassa uuden digitaalisen maailman laajentunut kilpailu tuotteista tuotesysteemeihin ja systeemien systeemeihin tekeekin ostajan päätöksenteosta entistäkin vaikeampaa.

Asiaa voidaankin havainnollistaa alla olevalla kuvalla. Asiakasyrityksessä ei ole ensinnäkään helppoa löytää yhteisymmärrystä siitä, mikä nykyisessä tilanteessa sakkaa eikä varsinkaan siitä, onko juuri tämä ongelma niitä tärkeimpiä, jotka on välittömästi ratkaistava. Mutta kun mennään vaihtoehtojen etsimiseen ja punnintaan, asiat muuttuvat vielä vaikeammaksi: Tehdäänkö muutos säätämällä nykyisiä prosesseja, palkataanko lisää henkilökuntaa, hankitaanko uusi ratkaisu vai mitä? Miten verrataan erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja keskenään, vai pitäisikö pysyä kuitenkin nykytilanteessa? Jos näiden esteiden yli päästään, niin ratkaisun valinta spesifikaatioiden määrittelyineen, tarjouspyyntöineen ja tarjousvertailuineen on sitten lasten leikkiä.

Palataan sitten teollisen internetin järjestelmätoimittajaamme. Mitä sen myynticaseissa sitten tyypillisesti tapahtui:

1. Vaikka asiakas ei aktiivisesti olisikaan etsimässä uudentyyppistä, digitaalisuutta hyödyntävää ratkaisua, joku tai jotkut yrityksessä valistuivat uuden tekniikan mahdollisuudesta (joko oma-aloitteisen tutkimuksen tai jonkun toimittajan yhteydenoton perusteella) ja käynnistävät pienimuotoisen selvittelyprojektin. Yhteyksiä otetaan mahdollisiin ratkaisutoimittajiin, myös esimerkkiyritykseemme. Järjestelmätoimittajamme vastuullinen myyjä innostuu: asiakas kysyy juuri sellaista ratkaisua, mitä meillä on, tulkitaan ostajan jo aloittelevan ratkaisun valintaa.
2. Selvittelyn perusteella asiakasyrityksessä tehdään esitys uuden tekniikan mahdollisuuksien tarkemmasta tutkimuksesta, kenties demojen tai pilottien kautta. Mutta tämä selvitys on osa laajempaa selvitystä, jossa tutkitaan vaihtoehtoja tuotannon tehokkuuden kasvattamiseksi. Myyjämme vakuuttuu, että ostajalla on budjetti ja muut tekijät kunnossa, jotta case voidaan tulkita todella vakavaksi ja pian toteutuvaksi. Ostajaa pommitetaan lisätiedolla ratkaisusta sen hyödyistä. 
3. Ostajan selvittelyissä havaitaan markkinoilla olevan paljon toisistaan poikkeavia näkemyksiä uuden tekniikan soveltamisesta ja todellisista hyödyistä – ja lisäksi tulee selväksi, että nykyisten prosessien hienosäädöllä voidaan saada aikaan merkittäviä parannuksia. Uuden tekniikan käyttöönoton nähdään lisäksi vaativan muutosta lukuisiin yrityksen käyttämiin toimintatapoihin. Tämän seurauksena yrityksen sisällä arviointiin osallistuvien tahojen ja henkilöiden määrä kasvaa. Myyjäyritykseltä pyydetään hinta-arvioita ratkaisusta, myyjä arvioi kaupan olevan entistäkin lähempänä. 
4. Yrityksen sisäiset intressitahot eivät pääse yhteisymmärrykseen tavoitelluista hyödyistä, puhumattakaan uuden ratkaisun tyypin määrittelystä. Status quo voittaa, jatketaan nykyisillä ratkaisuilla, joiden käyttöä terävöitetään yrityksen sisäisellä kehittämisprojektilla. Myyjä tietenkin pettyy, kaupan häviäminen tulkitaan johtuvan liian korkeasta hinnasta tai puuttuvista ominaisuuksista.

Myyjäyrityksen lähestymistavassa oikeastaan kaikki meni pieleen: Ei ymmärretty niitä polkuja, joita uuden muutos toimintatavoissa ja ratkaisun valinta vaatii asiakasyrityksessä. Ei ymmärretty, missä vaiheessa asiakas on omaa muutospolkuaan. Ei osattu sovittaa omaa myynnin lähestymistapaa ja taktiikkaa asiakkaan muutospolun vaiheeseen. 

Näin ei voi saada haluttua myynnin kasvua. Uudet ratkaisut vaativatkin uuden tavan myydä. Digitalisaatiota hyödyntävien tuotteiden ja palveluiden myynti sakkaakin paljon useammin kuin perinteisten ratkaisujen: jos normaalisti esimerkiksi 50 - 80 prosenttia vaihtoehtojen selvittämiseen päässeistä perinteisten ratkaisujen hankintaprosesseista toteutuu, saattaa tämä pudota digitaaliratkaisuissa 20 - 50 prosenttiin.

Uuden teknologian menestyvä lanseeraus edellyttää huippusuoritusta myyntityössä ja kaupallistamisessa. 

Sarjan viimeisessä blogissa jatkamme keskustelua uuden teknologian myynnin kehittämisestä ja katsomme vanhentuneiden myynninmallien vaikutusta myyjäyrityksen marginaaleihin.

Mikä uuden innovatiivisen ratkaisun myynnissä mättää?

Uutta teknologiaa hyödyntävät tuotteet ja palvelut ovat yritysostajan näkökulmasta aivan eri otuksia kuin perinteisesti käytetyt ratkaisut. Myynti sakkaa. Myyjäyrityksen suunnittelema polku uuden ratkaisun menestykseen haihtuu savuna ilmaan.

Eräs suuri suomalainen teknologiayrityskin on tämän huomannut, kun se on tuonut kovan jalansijan kansainvälisillä markkinoilla saavuttaneiden laite- ja palveluratkaisujen rinnalle uusia, digitaalisia palveluja: asiakkaiden alkukiinnostus oli laajaa, mutta tyypillisesti kaupanteko hyytyi alkuhuuman tai rajoitetun pilotin jälkeen. Tuttu tilanne uuden teknologian myyjille.

Asiakkaan silmin uuden ratkaisun ottaminen käyttöön on valtava hyppäys, siirtyminen tutusta ja turvallisesta uuteen, kartoittamattomaan maailmaan. Esimerkiksi:

• Puuttuu kokemusta ja osaamista uuden ratkaisun edellyttämistä toimintatavoista
• Moni henkilöstöstä kokee uuden ratkaisun uhkana tai hyviä tuloksia tuottavan toimintatavan horjuttamisena
• Investoinnin hyötyjen ja riskien arvioiminen ja todentaminen on vaikeaa

Tämän takia suomalaiset B2B -yritykset, pienet ja suuret, kertovat hankintaprosessien monimutkaisuuden ja keston kasvusta. Yhä useammalla asiakasyrityksen intressiryhmällä on sanansa sanottavana: johto haluaa osallistua tiiviimmin päätöksentekoon, IT:n osaamista ja näkemyksiä tarvitaan kaikissa digitaalisten ratkaisujen hankinnoissa, hyötyjen ja riskien toteutumiseen pohjautuvat liiketoimintamallit vaativat talouden kannanottoja, jne. Uuden ratkaisun hankkiminen vaatii siten asiakkaalta halua tehdä suuri henkinen ja toiminnallinen muutos.

Hyvin usein kuulee, "että meidän yrityksellämme ei ole ongelmia uuden innovatiivisen ratkaisujen myynnissä – ratkaisumme hyödyt ovat niin ilmeisiä ja vahvoja, että olemme jo voittaneet monia asiakkuuksia". Osittain oikein: jos uusi ratkaisu on laadukas, sille kyllä löytyy joitain asiakkaita, läheltä tai kaukaa. Nämä ovat kaikesta uudesta kiinnostuneita edelläkävijöitä ja visionäärejä, joille uutuuksien myyminen on helpointa. Heillä on selkeä näkemys, kuinka uusi tuote tai palvelu parantaa heidän liiketoimintaansa; on myös osaamista, yhteistyöverkostoja ja halua viedä läpi tarvittavat muutokset omissa toimintatavoissa, arvoissa ja kulttuurissa. Toisaalta nämä ostajat juoksevat teknisen erinomaisuuden ja uutuuksien perässä, joten kysyntä kannattaa hyödyntää pian, kilpailuedut eivät välttämättä ole pitkäikäisiä. 

Mutta pelkästään valveutuneiden ja osaavien asiakkaiden varaan ei rakennu kukoistavaa liiketoimintaa, sen olen myös omien bisnesvastuideni kautta huomannut: Ei auta säihkyvämpien verkkosivujen tekeminen, lisäpanostukset sosiaaliseen mediaan, myyjien pitchaustaitojen kehittäminen, uusien myyjien palkkaaminen. Uusille kansainvälisille markkinoille meno auttaa vähän aikaa, mutta se tulee kalliiksi, kun niilläkään edelläkävijöitä ei riitä loputtomiin.

Menestys edelläkävijöiden kanssa on siten liian usein Pyrrhoksen voitto: 

• Edelläkävijöiden selkeä visio uutuuden käytöstä saa myyjän uskomaan, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen painottamiseen rakentuva myynti ja markkinointi ovat tehokkaita
• Myyjä tulkitsee markkinoita edelläkävijöiden teknispainotteisten toiveiden kautta, seurauksena ominaisuuksien kilpavarustelu, jonka tuottama asiakasarvo verrattuna uponneisiin kustannuksiin on usein hyvin kyseenalaista

Edelläkävijöiden kanssa voitokas toimintatapa ei pure laajemmalti. Ominaisuuksilla ratsastaminen sulkee silmänsä olennaiselta: potentiaaliset asiakkaat eivät näe tarvetta muuttaa nykyistä toimintatapaansa tai niiden mielestä nykyinen toimintatapa on erinomaisen toimiva. Jos täten tavoitetaan vain edelläkävijöiden muodostama pieni siivu asiakkaista, innovaation kehittämiseen laitettu raha jää suurimmaksi osaksi hyödyntämättä.

Uuden teknologian menestyvä lanseeraus edellyttää huippusuoritusta myyntityössä ja kaupallistamisessa. 

Kahdessa seuraavassa blogissa jatkamme pureutumista uuden teknologian myynnin kehittämiseen.

Kilpailukyky ratkeaa asiakkuusosaamisessa – menestyvät myyjät ymmärtävät asiakkaan muutoksen tukemista

Mediassa on käyty keskustelua kilpailukyvystämme ja sen harhoista ja etsitty niistä syitä Suomen talouden näivettymiseen. Makrotekijöiden lisäksi pitää pureutua myös yritystasolle: suomalaisissa teknologiayrityksissä on paljon ponnistusvoimaa.

Osasta mestariehdokkaista on kuitenkin tullut suurilla areenoilla kykyihinsä nähden alisuorittajia. Odotettu kasvu jää realisoitumatta, kansainvälisillä kentillä läpilyönnit jäävät saavuttamatta, yritys jumittuu marginaalisen kasvun ja kustannusten jatkuvan viilaamisen noidankehään. Tai innovaatioratkaisuissa pelataan varmaan päälle, kehitetään pelkästään muutama lisäominaisuus tai versioidaan vanhasta kustannuksiltaan edullisempi - koska omat ja lähipiirin epäonnistumiset markkinoilla pelottavat. 

Kitka innovaatioiden kaupallistamisessa liittyy usein kapeaan osaamiseen asiakkaasta: kun ratkaisu on uusi asiakkaalle, tulee ymmärtää asiakastarpeiden lisäksi myös, millä ehdoin asiakasorganisaatio on valmis uudistumaan. Menestyjillä on kyky tuntea asiakas luitaan ja ytimiään myöten. 

Asiakastuntemus hyödynnetään tehokkaasti innovaatioiden kehittämiseen ja viemiseen markkinoille. Esitämme kuusi teesiä ja kokoavan selitysmallin osumistarkkuuden lisäämiseksi uusien teknologioiden skaalaamisessa ja kansainvälistämisessä, kts. kuva alla:

TEESI 1: Teknologiaharppaus edellyttää loikkaa myynnin osaamisessa

Kun yritys tuo markkinoille innovaation, myös myynnin tulee nousta uudelle osaamisen tasolle. Vaje korjautuu tekemällä innovaatioita myös ratkaisun kaupallistamisessa ja myynnin toimintatavoissa. Ei riitä, että myyjät hallitsevat uuden ratkaisun arvolupaukset. Heidän on hallittava uusi keskustelu ratkaisun edellyttämästä muutoksesta asiakkaan organisaatiossa. Perinteinen arvo- tai ratkaisumyynti ei riitä. Tarvitaan asiakkaan liiketoimintatilanteeseen pohjaavaa, konsultoivaa myyntityötä, johon liittyy asiakkaan perinteisen ajattelun rohkea haastaminen.

TEESI 2: Asiakkaan status quo on merkittävin ostamisen este

Uusien teknologioiden kohdalla vähintään 60 – 80 % potentiaalisista ostajista tyytyy alkuinnostuksen tai jopa pilottien jälkeen nykyiseen tapaan tehdä asioita tai tekee siihen vähäisiä reivauksia. Hankintaprosessi pysähtyy. Kaupanteon todennäköisyyttä voidaan kuitenkin nostaa merkittävästi, jos ymmärretään asiakkaan kokemaa muutosta. Jos taas katse on ensisijaisesti kilpailijoissa ja heidän kepittämisessään, yritys heittää vapaaehtoisesti pois valtavan markkinapotentiaalin ja antautuu tappelemaan kaupoista verisesti hinnalla ja ominaisuuskilpajuoksulla.

Status quo ilmenee asiakkaan haluttomuutena mennä tuntemattomaan, murtaa sisäisiä valta-asetelmia tai kilpailun sääntöjä markkinoilla. Jos muutos on huomattava, sen seurauksia ei osata hahmottaa. Tällöin riskittömyys on monille päättäjille suurempi arvo kuin edelläkävijyys – uuden tuominen yritykseen nähdään uhkana, joka voi vaarantaa nykyisen, vaivalla rakennetun liiketoiminnan

jatkuvuuden.

TEESI 3: Asiakkaan päätöksenteon syvätuntemus avaa tien nopeaan kaupantekoon

Päätös uudesta teknologiasta ei noudata asiakkaan normaaleja päätösprosesseja. Asiakas ei tyypillisesti tiedä, miten ja millä kriteereillä tällaisia ratkaisuja hankitaan. Päätöksen heijastusvaikutukset prosesseihin, ja rooleihin ja yrityskulttuuriin voivat olla huomattavia. Siksi päätökseen osallistetaan lukuisia päätöksentekijöitä ja asiantuntijoita monilta vastuualueilta. Tutkitaan referenssit ja usein käytetään ulkopuolisia asiantuntijoita.  

Myyjä voi tehdä asiakkaistaan ketteriä päättäjiä verkostoitumalla, läsnäololla ja proaktiivisella otteella. Näin tarkentuu kuva siitä, mihin suuntiin eri tahot vetävät asiakasta – ja sen pohjalta syntyy myyjän navigointimalli asiakkaan päätöksenteon tukemisessa.

TEESI 4: Lopulta voitot tulevat hitaammin liikkuvista asiakkaista

Vaikka uuden teknologian arvon nopeasti tajuavat pioneeriasiakkaat ovat tärkeitä, vasta konservatiivisempien asiakkaiden pyydystäminen räjäyttää pankin, sillä he edustavat asiakkaiden suurta massaa ja tuottavat skaalan. Tarvitsemme myyntimoottorimme virityksen, joka iskee myös hitaasti liikkuvien tavisasiakkaiden huolenaiheisiin ja päätöksenteon kipupisteisiin. Sadekelillä formulaa ei voi ajaa kuivan kelin renkailla.

Uusien teknologioiden kohdalla kaupallisen suunnitelman on oltava dynaaminen. Piloteille myydään eri tavoin kuin hitaammin liikkuville. Siksi myyntimallin on muututtava matkan varrella. 

TEESI 5: Kaupan solmiminen on vasta pääsylippu asiakkaan menestykseen

Jos asiakas ei saavuta pilotilla tai ensi vaiheen kaupalla haluttuja tuloksia tai implementoinnissa on liikaa esteitä, uusi ratkaisu hylätään. Tai se jää asiakkaalla vain pienen piirin käyttöön – myyjäyritykselle jää käsiin vain ensi vaiheet toteutuksen tikut ja kustannukset.

Fokusta täytyy laajentaa kaupan solmimisesta ratkaisun laajan käytön ja asiakkaan menestymisen edistämiseen. Tässä kaikilla asiakkaiden kanssa tekemisissä olevilla on merkittävä rooli – asian jättäminen pelkästään asiakaspalvelun tai jälkimarkkinoinnin hoteisiin merkitsee saavutettavissa olevan rahan jättämistä pöydälle. Tämä auttaa paitsi tulovirtojen nopeuttamisessa, lisämyynnin generoimisessa ja hyvien referenssien saamisessa, myös erottautumisessa kilpailusta ja asiakkaiden epävarmuuksien hälventämisessä myyntivaiheessa.

TEESI 6: Kansainvälistymisessä struktuurifriikit eivät pärjää

Monessa suomalaisessa myyntiorganisaatiossa kaikki kaikessa ovat rakenteet: prosessit, tarjoamat, myyntimallit, CRM-järjestelmät ja tuloskortit. Aparaatti on kunnossa, miksei se sylje seteleitä?

Kyllä, struktuuritkin ovat tärkeitä, mutta myyntityön johtamisessa läsnäolon taidon ja luottamuksen synnyttämisen tulisi olla lähtöruutuja kaikelle muulle tekemiselle. Varsinkin kotimaan kenttien ulkopuolella kaikki mahdollisuudet on käytettävä hyväksi. Suomalaista myyjää arvostetaan tavattomasti tietotaidossa ja rehellisyydessä, mutta kylmästä maasta tulee joskus kylmiä kohtaamisia. 

Avainratkaisu teknologioiden läpilyöntiin: muutosjohtaminen 

Kun asiakkaalle viedään uutta teknologiaratkaisua, myydään ennen kaikkea muutosta. Asiakas punnitsee uuden teknologian heijastusvaikutuksia omaan liiketoimintaansa. Asiakkaan tahtotila uuteen liittyy näkemyksen kirkkauteen siitä, mitä uudesta seuraa – ja kuinka uusi tila hallitaan.

Uutta teknologiaa myyvä organisaatio saa kilpailuedun, jos sillä on tarjota asiakkaalle toimintatapa muutoksen hahmottamiseen ja läpivientiin. Muutokset koskevat prosesseja, liiketoimintamallia, ehkäpä ansaintalogiikkaakin ja uusia vastuualueita – jolloin yhteistyö koskee laajasti asiakasorganisaatiota. Muutosta varten tarvitaan sisäistä markkinointia ja osaamisen kehittämistä.  

Teknologian skaalaamisessa myyjän ottama rooli on aivan erityisessä asemassa. Hänen tulee tuoda ratkaisuja muutoksen johtamiseen; hänen pitää päästää irti vanhan liiton tavasta myydä.

Kirjoittajat Raimo Malila ja Hannu Mattinen ovat uusien teknologioiden kaupallistamisen asiantuntijoita ja lähestyvät teemaa asiakasarvon lähtökohdista.