Digitalisaation hyödyntäminen pk -yrityksissä – ja miten ELY:n kehittämispalvelut voivat auttaa

Digitalisaatio on ehkä suurin ajuri ja mahdollistajakilpailukyvyn, tuotteiden, palveluiden ja liiketoimintamallien kehityksessä – myös pk -yrityksissä. Mutta suomalaisten yritysten investoinnit digitaalisuuteen ovat kuitenkin pienempiä kuin keskeisissä kilpailijamaissa. EU:n tuleva, erittäin mittava elvytyspaketti kohdistuu suurelta osalta digitalisaation edistämiseen. Sen lisäksi tukea on jo nyt saatavilla esimerkiksi ELY -keskuksilta ja Business Finlandilta. Tässä kirjoituksessa syvennytään erityisesti ELY:n kehittämispalveluiden hyödyntämiseen pk -yritysten digitalisaatiohankkeissa. Linkki.

Talouden elpymiseen ja pitkän aikavälin kasvuun tulee digitalisoitumisen hyödyntämisellä olemaan ratkaiseva vaikutus. Sen vuoksi digitaalisten yksityisten ja julkisten palveluiden ja reaaliaikatalouden kehittäminen sekä näiden edellyttämät datan hyödyntämisen perusrakenteet ja -ratkaisut ovat julkisen vallan toimenpiteiden keskiössä. Digitalisaation nähdään olevan myös keskeisessä asemassa vihreän siirtymän mahdollistajana. Näihin tullaan suuntaamaan myös merkittävää rahoitusta elpymispaketissa.

Merkittävin potentiaali vauhdittaa liiketoiminnan digitalisaatiota nähdään kehityshaluisissa pk-yrityksissä. Näillä pk -yrityksillä on digitalisaation peruskyvykkyydet, mutta ne eivät ole vielä aloittaneet arvonluonnin uudistamista. Tavoitteena on nostaa näiden yritysten kunnianhimon tasoa digitalisaation hyödyntämisessä ja luoda toimintaympäristö, jossa yritykset kehittävät uusia skaalautuvia toimintamalleja ja hyödyntävät teknologioiden mahdollisuuksia nopeammin kuin kilpailijat. Samalla hyödynnetään partnerointimahdollisuuksia muiden yrityksien kanssa ja yhdentyvien kansainvälisten markkinoiden kysyntää.

Digitalisaatio pk -yrityksissä on karkeasti jaettavissa kahteen alueeseen: sisäisten prosessien ja toimintatapojen parantamiseen ja digitalisaation hyödyntämiseen tuotteissa ja palveluissa.

Sisäisten prosessien ja toimintatapojen kehittäminen voi ulottua laajasta, kaikkien yrityksen toimintojen digitalisoinnista yksittäisten prosessien parantamiseen – ostotoiminnasta myyntiin, markkinointiin ja asiakaspalveluihin sekä henkilöstöhallinnosta tutkimukseen ja kehitykseen. Hyvin usein tähdätään toiminnan tehokkuuden kasvattamiseen, mutta kehittämisellä voidaan vaikuttaa myös esimerkiksi toimituskyvyn kasvattamiseen sekä tuotteiden ja palveluiden laadun ja toimitusaikojen parantamiseen. Yksi digitalisaation suurista lupauksista on pk- yrityksen tiiviimpi osallistuminen muiden yritysten yhteistyöverkostoihin.

Digitalisaatio voi tuoda uusia ominaisuuksia yrityksen tuotteisiin ja palveluihin, voi laajentaa yrityksen tarjoamaa digitaalisilla uutuuksilla tai uudistaa jopa koko tarjoaman. Parhaimmillaan voidaan puhua koko yrityksen liiketoimintamallin uudistamisesta digitalisaation hyödyntämisen seurauksena. Ja kun digitaalisuus tulee sisään yrityksen tuotteisiin ja palveluihin, se vaikuttaa myös yrityksen myynnin ja markkinoinnin kanaviin ja toimintamalleihin: asiakkaiden tapa löytää, ostaa ja ottaa käyttöön uusia, digitalisaatiota hyödyntäviä ratkaisuja on monta kertaa aivan erilainen kuin perinteisissä ratkaisuissa.

Digitalisaation hyödyntäminen vaatii lisäksi uudenlaista osaamista yrityksessä: On tehtävä päätöksiä, mitä ostetaan ulkopuolelta ja mitä kehitetään sisäisesti. Mitä resursseja hankitaan yritykseen ja mitä ostetaan ulkoa. Minkälaista hyödynnettävää dataa on yrityksen sisällä ja minkälaista pitää hankkia ulkoa.

Hyvin monelle yritykselle tämä merkitsee askelta täysin tuntemattomalle alueelle, jossa esimerkiksi uusi toimintaympäristö, mahdollisten etenemisvaihtoehtojen runsaus ja puuttuva osaaminen omassa yrityksessä halvaannuttavat jo tunnistetut etenemissuunnat. Usein kysymyksessä ovat teknologiat, jotka ovat vasta tutkimus- tai pilotointivaiheissa, jolloin niiden kaupallistaminen on suurin epävarmuustekijä ja haaste. Mutta pk -yrityksille on tarjolla myös ulkopuolista asiantuntija-apua.  Seuraavassa pari yritysesimerkkiä, joissa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on edistänyt yrityksen aikeita hyödyntää digitalisaatiota:

Yrityspalveluja toimittava yritys on kehittänyt uuden digitaalisen tavan toimittaa palvelujaan, mikä mahdollistaa asiakasprojektit ja -yhteistyön ilman kasvokkain tapahtuvia kohtaamisia. Uusi palvelumalli tuo paitsi välittömiä tuloja koronatilanteessa, myös laajentaa yrityksen palveluvalikoimaa ja tuo sille pidemmän tähtäimen kilpailuetuja. Yritys on nyt hiomassa palvelumalliaan, kehittämässä sen vaatimia kyvykkyyksiä ja työkaluja sekä aloittamassa konseptin pilotointia asiakkaiden kanssa.

Mediapalveluja tarjoava yritys menetti koronakriisin seurauksena melkein kaikki asiakkaansa. Sen sijaan yritys on kehittänyt kokonaan digialustoihin perustuvan palvelun, joka hyödyntää yrityksen perinteistä osaamista. Seuraavaksi yrityksen pitää täsmentää yrityksen liiketoimintamallia, löytää keskeiset partnerit palvelun kehittämiseen sekä määritellä, kuinka alustaa myydään ja markkinoidaan potentiaalisille asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

ELY -keskuksien yritysten kehittämispalvelut ovat vakavasti harkittava vaihtoehto, kun pk -yritys tarvitsee apua digitalisaatioon liittyvissä suunnitelmissa ja hankkeissa. Sen lisäksi että ne tuovat kokeneen, ulkopuolisen neuvonantajan tukemaan ja haastamaan yritystä, palvelut ovat vahvasti subventoituja ja siten kustannustehokkaita yritykselle.

Asiantuntijuutta voidaan käyttää hyvinkin erilaisiin tehtäviin, riippuen yrityksen tilanteesta sekä avoinna olevista asioista ja epävarmuuksista. Käytännössä tekemisten olisi hyvä olla tavoitehakuisia, vaikkapa:

• Mihin mahdollisuuteen yrityksen pitäisi keskittyä? Mitkä ovat yrityksen edellytykset eri mahdollisuuksien hyödyntämiseen?
• Mistä löytää innovatiiviselle ratkaisuille sopivimmat markkinat? Miten ottaa kansainvälisten markkinoiden mahdollisuudet huomioon?
• Mihin ekosysteemiin yrityksen kannattaisi yrittää kiinnittyä? Mitkä ovat parhaimmat kumppanuudet myynnin kasvattamiseksi?
• Miten viedä tunnistettua ja priorisoitua bisnesmahdollisuutta eteenpäin?
• Mistä saada tarvittavaa uutta osaamista, resursseja ja rahoitusta hankkeen viemiseksi eteenpäin?

ELY -keskuksen tukema asiantuntija-apu räätälöidään aina pk- yrityksen tarpeiden mukaan. Hyviksi havaittuja toimintamalleja ja lisätietoa ELY:n yritysten kehittämispalveluista löytyy myös täältä. 

ELY:n kehittämispalveluilla pk -yrityksen uusiutumiseen

Koronakriisi on muuttanut hyvin monen pk -yrityksen toimintaedellytyksiä ja laskenut kysyntää. ELY:n vahvasti tukemat yritysten kehittämispalvelut tuovat kustannustehokkaan ja kokeneen, ulkopuolisen asiantuntija-avun tukemaan ja haastamaan yritystä poikkeustilanteesta eteenpäin. 

Kehittämispalveluita voidaan luonnollisesti käyttää muissakin yrityksen muutostilanteissa, riippumatta siitä, johtuvatko ne yrityksen ulkoisista tai sisäisistä syistä tai vaikkapa omistajan- tai sukupolvenvaihdoksesta.

Koronan vaikutukset ovat olleet hyvin toimiala- ja yrityskohtaisia, joten ei ole ollut yhtä ainoaa oikeaa reagoimismallia tilanteeseen. Seuraavassa esitellään muutama yritysesimerkki, joissa ulkoinen näkemys ja asiantuntemus on tuonut yrityksen kehittämishankkeisiin uutta pontta:

Yrityspalveluja toimittava yritys on kehittänyt uuden digitaalisen tavan toimittaa palvelujaan, mikä mahdollistaa asiakasprojektit ja -yhteistyön ilman kasvokkain tapahtuvia kohtaamisia. Uusi palvelumalli tuo paitsi välittömiä tuloja koronatilanteessa, myös laajentaa yrityksen palveluvalikoimaa ja tuo sille pidemmän tähtäimen kilpailuetuja. Yritys on nyt hiomassa palvelumalliaan, kehittämässä sen vaatimia kyvykkyyksiä ja työkaluja ja aloittamassa konseptin pilotointia asiakkaiden kanssa.

Teollisuudelle raaka-aineita ja palveluja toimittava yritys on tunnistanut mahdollisuuden myydä nykyisiin tuotteisiinsa pohjautuvia tuotevariantteja uudelle, yritykselle aiemmin tuntemattomalle asiakassegmentille. Yrityksen haasteena on löytää kaupallistamismalli, jolla uuden asiakassegmentin tuomat mahdollisuudet voidaan täysmääräisesti hyödyntää ja joka on yhteensopiva yrityksen resurssien, kyvykkyysien ja rahoitusmahdollisuuksien kanssa.

Pääosin ikääntyneiden hyvinvointipalveluja tarjoava yritys on proaktiivisesti, ennen terveydenhoitosektorin ohjeistuksia, kehittänyt uusia tapoja ja prosesseja suojata asiakkaitaan ja henkilökuntaansa kriisin kestäessä. Täten yritys on pystynyt säilyttämään asiakaskuntansa ja henkilöstönsä tyytyväisyyden ja jopa lisäämään sitä. Tämä on mahdollistanut toiminnan laajennuksen, jota varten yrityksen pitää harkita uudelleen markkinointistrategiaansa uusien asiakkuuksien ja työntekijöiden hankkimiseksi. Yritys on keskittymässä erityisesti digitaalisen markkinoinnin työkaluihin.

Rakennusalan yrityksellä on vielä ollut hyvin töitä, mutta tilauksia on alkanut peruuntua ja tilauskantaan on tulossa kuoppaa. Yritys pyrkii varautumaan niukempiin aikoihin ja tulevaan kysynnän palautumiseen yrityksen organisaatiota ja toimenkuvia selkiinnyttämällä sekä parantamalla projektienhallinnan metodeja ja työkaluja.

Hyvinvointipalveluja tarjoava yritys on kehittänyt uusia tuotteita ja palveluja, sekä niitä tukevan verkkokaupan. Näiden on tarkoitus tuoda sekä uusia tulovirtoja että toimia sisäänheittäjinä yrityksen perinteisille palveluille. Yrityksen haasteena on määritellä uusien ratkaisujen fokusasiakkaat, täsmentää niiden liiketoimintamalli ja löytää oikea tapa markkinoida ratkaisuja.

Mediapalveluja tarjoava yritys menetti koronakriisin seurauksena melkein kaikkia asiakkaansa. Sen sijaan yritys on kehittänyt kokonaan digialustoihin perustuvan palvelun, joka hyödyntää yrityksen perinteistä osaamista. Seuraavaksi yrityksen pitää täsmentää yrityksen liiketoimintamallia, löytää keskeiset partnerit palvelun kehittämiseen sekä parantaa mallia, kuinka alustaa myydään ja markkinoidaan potentiaalisille asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

Yritys toimittaa tuotteita ja tuotteiden käyttöön liittyviä palveluja sekä yrityksille että kuluttajille. Se on tunnistanut mahdollisuuden palvella asiakasyrityksiä laajemmilla kokonaisratkaisuja, jotka yhdistäisivät yrityksen nykyisiä tuotteita ja palveluja sekä joitain niihin tarvittavia lisäyksiä. Uuden toiminnan liiketoiminta- ja ansaintamalli, mahdollisesti yritykseen tarvittavat uudet resurssit ja kyvykkyydet sekä uuden ratkaisun myyntimalli ovat nyy yrityksen asialistalla.

Koronakriisi vauhditti tarvetta tehdä yritykselle omistajanvaihdos. Yritykselle löytyi uusi omistaja kokeneesta, yrityksellä ja pitempään työskennelleestä työntekijästä. Vaikka ostettu yritys on perustaltaan aivan terve, uusi yrittäjä haluaa ymmärtää, mitkä ovat ne alueet, joissa on tarvetta kehittää yrityksen toimintaa tai osaamista.

Työskentelytapa kehittämishankkeessa riippuu yrityksen tilanteesta ja sille asetetuista tavoitteista.

Jos yritys on jo hyvin määritellyt ja raamittanut kehitettävät asiat ja hankkeen kuluessa saatujen löydöksien ei suuresti oleteta vaikuttavan projektiin etenemiseen, konsultoiva kehityssprintti on sopiva työskentelytapa. Kehityssprintin kesto on useimmiten kahden viikon ja kahden kuukauden välillä. Pyrkimyksenä on intensiivinen työrupeama, jossa valitut asiat selkeytetään seuraavien askelten pohjaksi.

Jos taas kehitettäviin asioihin liittyy merkittäviä epävarmuuksia tai hankkeen aikana odotetaan saatavan projektin etenemiseen vaikuttavia, merkittäviä löydöksiä, konsultoivaa kehitysmatkaa kannattaa vakavasti harkita. Kehitysmatkan kesto on tyypillisesti kahdesta viiteen kuukauteen. Siinä luodaan ripeästi sovitusta aihealueesta tilannekuva, jota sitten iteratiivisesti seurataan ja edelleen kehitetään toteutuksen aikana. Tällä tavalla suunnittelu ja toteutus tehokkaasti lomittuvat keskenään ja yritys saa jatkuvasti sekä käytännön toiminnasta että asiantuntijalta palautetta suunnitelmiinsa. Tällainen projektin toimintatapa on siten myös erinomainen oppimisen väline. 

Jos yrityksen nykytilaa ja kehitystarpeita ei ole riittävästi arvioitu ja siten muodostettu selkeä tilannekuva kehittämisen pohjaksi, yhden päivän yritysanalyysi voi olla tarpeen. Analyysi antaa myös selkeät prioriteetit edetä kehittämisen konsultointihankkeeseen ELY:n tukemana - itse asiassa suoritettu yrityksen nykytilan arviointi onkin ennakkoedellytyksenä ELY:n konsultointi palvelujen hyödyntämiselle.

Miksi innovaatio ei tuo tavoiteltua kannattavuutta?

Edellisissä osissa tarkastelimme uuden teknologioiden myyntiä yritysostajan näkökulmasta ja käyttäen todellisen B2B -yrityksen kokemuksia markkinoilla esimerkkinä.

Innovaatioihin liittyvät toiveet oman tarjooman erilaistamisesta ja marginaalien nostamisesta jäävät usein toteutumatta. Tähänkin löytyy syyt tutkimalla potentiaalisten asiakkaiden käyttäytymistä.

Ostajilla on lisääntyneet mahdollisuudet tutustua tarjolla oleviin tuotteisiin ja palveluihin itsenäisesti, hyödyntäen internetiä ja sosiaalista mediaa. Kosketukset mahdollisten toimittajien kanssa tapahtuvat entistä myöhemmin. Laajasti siteeratussa tutkimuksessa havaittiin, että lähes 60 % ostoprosessista on jo ohi, kun myyjiä ensimmäisen kerran kontaktoidaan. Mutta tätä ei kannata tulkita väärin. Se ei tarkoita, etteikö myyjien kannattaisi yrittää puhua ostajille jo paljon aiemmin - itse asiassa ostajat arvostavat sitä. 

Kuvitellaanpa tilanne, jossa ostaja pähkäilee, mitä datan laajamittainen hyödyntäminen ja analysointi saattaisivat merkitä yrityksen tulevaisuudelle. Ovelle koputtaa myyjä, joka ostajan liiketoiminnan ymmärryksen lisäksi pystyy antamaan punnittuja näkemyksiä ja informaatiota liiketoiminnan muutoksen mahdollisuuksista sekä neuvoo myös mahdollisen vaaran paikat. Jos ostoprosessi etenee maaliin asti, tämä myyjä tulee olemaan vahvoilla.

Katsotaan sitten kolmea ostoskenaariota, joihin myyjä hyvin usein myyntiaktiviteeteissaan kompastuu:

1. Ostaja ei vielä aktiivisesti ole etsimässä ratkaisua, mutta haluaa syystä tai toisesta kuulla myyjän ratkaisusta
2. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua ja sanoo tutustuneensa jo erityyppisiin ratkaisuihin; haluaa nyt lisätietoa myyjän tarjoomasta
3. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua, on määritellyt sille spesifikaatiot ja haluaa nyt myyjältä tarjouksen, joka toteuttaa nämä  määrittelyt

Ensimmäisessä tapauksessa myyjän tyypillinen virhe on kuvitella, että pahimmat kilpailijat löytyvät muista toimittajafirmoista. Todellisuudessa mitään ostoprosessia ei ole vielä käynnistetty, ja myyjän haasteena on yrittää muuttaa nykyinen status quo -tilanne. Väärän tilannearvion seurauksena myyjä menettää mahdollisuuden tulla ostajan luotetuksi neuvojaksi keskittymällä ominaisuuksien vertailuun suhteessa kilpailijoiden vastaaviin – vertailujen ja teknisen datan puskemisen arvo asiakkaalle on tässä vaiheessa mitätön, jos ei negatiivinen. Jos kyseessä on olemassa oleva asiakassuhde, myyjä pystyy sentään huonossakin tapauksessa jatkamaan vanhan ratkaisunsa myyntiä. Jos taas nykyinen tai uusi asiakas tosissaan haluaa uutta ratkaisua, menetetty mahdollisuus todelliseen erilaistamiseen johtaa hinnan painottumiseen toimittajavalinnassa. 

Toisessa tapauksessakin ostajan helposti kuvitellaan jo de facto päättäneen tehdä hankinnan. Taas keskitytään kilpailijoiden voittamiseen ja ominaisuuspullisteluun, vaikka ostaja todellisuudessa kaipaisi apua liiketoimintamahdollisuuden verifioimiseen ja sisäisten haasteiden voittamiseen. Myyjä päästää käsistään mahdollisuuden ostajan auttamiseen ja lopullisen toimittajavalinnan kriteerien muokkaamiseen itselleen otolliseksi. Jälleen ajaudutaan hintapaineisiin.

Kolmannessa skenaariossa ostajan spesifikaatiot ovat syntyneet joko synteesinä markkinoilla saatavasta  tiedosta, tai pahimmassa tapauksessa joku toinen myyjä on keskeisesti avustanut ostoprosessin aiemmissa vaiheissa. Jos tämä toinen myyjä on hoitanut asiansa hyvin, tässä vaiheessa mukaan kutsutun yrityksen rooli on olla lähinnä hintakirittäjä. Synteesispesifikaation tapauksessakin hinnan merkitys päätöksessä on merkittävä tai jopa ratkaiseva: todennäköisesti useat toimittajakandidaatit pystyvät täyttämään laaditut kompromissivaatimukset, jolloin ainoaksi erottavaksi tekijäksi jäävät useimmiten kustannustekijät. Moni uskoo ratkaisunsa ylivoimaisuudella pystyvänsä kääntämään ostajan pään vielä tässä vaiheessa – tälle on todellisuudessa hyvin harvoin katetta.  

Yhteenvetona, innovatiivisten uusien tuotteiden ja palvelujen suuri lupaus erilaistamisesta ja kilpailukyvyn kasvattamisesta jää usein toteutumatta asiakasrajapinnassa tehtyjen virhearviointien ja -liikkeiden vuoksi. Myyntimarginaalit eivät parane, vaikka uuden luomiseen investointeihin on satsattu paljon rahaa ja resursseja.

Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Kun ollaan kehittämässä tai tuomassa markkinoille uuteen teknologiaan nojaavaa tuotetta tai palvelua, voidaan koko kysynnän luomisen ja myynnin tekemisen ketju rakentaa kasvua ja kannattavuutta tukevaksi ja kiihdyttäväksi. Vastaavasti, jos jo ollaan markkinoilla ja ensimmäiset, vaikkakin rajoitetut menestykset ovat jo plakkarissa, pystytään saamaan isompi vaihde silmään toimintatapojen uusiutumisella.

Miksi innovaation myynticaset jäätyvät?

Edellisessä osassa tarkastelimme uuden teknologioiden myyntiä yritysostajan näkökulmasta. Nyt tähän poraudutaan tarkemmin käyttäen todellisen B2B -yrityksen kokemuksia markkinoilla esimerkkinä.

Uuden, innovatiivisen tuotteen tai palvelun hankkiminen ja ottaminen käyttöön vaatii suuria muutoksia ostajayrityksen vakiintuneissa toimintatavoissa. Siksi uutuuden myynticaset eivät usein - tai itse asiassa useimmiten - johda kauppoihin: suurin osa potentiaalisista asiakkaista ei vielä joko tunnista tai pidä tärkeänä tarvetta, johon uusi ratkaisu yrittää tarjota lääkkeen. Kun asiakas ei vielä halua tai sitoudu muutokseen, sieltä on pitkä ja kivinen tie saada asiakkaat todella ostomoodiin eli valitsemaan sopivinta ratkaisua, kts. kuva ostajan muutosmatkasta alla.

Esimerkiksi eräs laitteiden anturointia ja analytiikkaa järjestelmäratkaisuissaan hyödyntävä yritys huomasi, että sen moderni ratkaisu herätti kyllä huomiota ja mahdollisti pitkällisiä neuvonpitoja mahdollisten asiakkaiden kanssa, mutta pidemmälle kuin demoihin tai suppeisiin pilotteihin oli vaikeaa päästä. Suurimmaksi esteeksi osoittautui uuden ratkaisun vaatimat logistiikkajärjestelyt, joihin liittyvää osaaminen asiakkailta tyypillisesti puuttui. Vaikka ratkaisu oli teknisesti ylivoimainen verrattuna kilpailijoihin ja toi selkeitä etuja verrattuna yleisesti käytössä oleviin tekniikkoihin, asiakkaat pitäytyivät mieluummin tuttuun ja turvalliseen. Suuressa kuvassa uuden digitaalisen maailman laajentunut kilpailu tuotteista tuotesysteemeihin ja systeemien systeemeihin tekeekin ostajan päätöksenteosta entistäkin vaikeampaa.

Asiaa voidaankin havainnollistaa alla olevalla kuvalla. Asiakasyrityksessä ei ole ensinnäkään helppoa löytää yhteisymmärrystä siitä, mikä nykyisessä tilanteessa sakkaa eikä varsinkaan siitä, onko juuri tämä ongelma niitä tärkeimpiä, jotka on välittömästi ratkaistava. Mutta kun mennään vaihtoehtojen etsimiseen ja punnintaan, asiat muuttuvat vielä vaikeammaksi: Tehdäänkö muutos säätämällä nykyisiä prosesseja, palkataanko lisää henkilökuntaa, hankitaanko uusi ratkaisu vai mitä? Miten verrataan erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja keskenään, vai pitäisikö pysyä kuitenkin nykytilanteessa? Jos näiden esteiden yli päästään, niin ratkaisun valinta spesifikaatioiden määrittelyineen, tarjouspyyntöineen ja tarjousvertailuineen on sitten lasten leikkiä.

Palataan sitten teollisen internetin järjestelmätoimittajaamme. Mitä sen myynticaseissa sitten tyypillisesti tapahtui:

1. Vaikka asiakas ei aktiivisesti olisikaan etsimässä uudentyyppistä, digitaalisuutta hyödyntävää ratkaisua, joku tai jotkut yrityksessä valistuivat uuden tekniikan mahdollisuudesta (joko oma-aloitteisen tutkimuksen tai jonkun toimittajan yhteydenoton perusteella) ja käynnistävät pienimuotoisen selvittelyprojektin. Yhteyksiä otetaan mahdollisiin ratkaisutoimittajiin, myös esimerkkiyritykseemme. Järjestelmätoimittajamme vastuullinen myyjä innostuu: asiakas kysyy juuri sellaista ratkaisua, mitä meillä on, tulkitaan ostajan jo aloittelevan ratkaisun valintaa.
2. Selvittelyn perusteella asiakasyrityksessä tehdään esitys uuden tekniikan mahdollisuuksien tarkemmasta tutkimuksesta, kenties demojen tai pilottien kautta. Mutta tämä selvitys on osa laajempaa selvitystä, jossa tutkitaan vaihtoehtoja tuotannon tehokkuuden kasvattamiseksi. Myyjämme vakuuttuu, että ostajalla on budjetti ja muut tekijät kunnossa, jotta case voidaan tulkita todella vakavaksi ja pian toteutuvaksi. Ostajaa pommitetaan lisätiedolla ratkaisusta sen hyödyistä. 
3. Ostajan selvittelyissä havaitaan markkinoilla olevan paljon toisistaan poikkeavia näkemyksiä uuden tekniikan soveltamisesta ja todellisista hyödyistä – ja lisäksi tulee selväksi, että nykyisten prosessien hienosäädöllä voidaan saada aikaan merkittäviä parannuksia. Uuden tekniikan käyttöönoton nähdään lisäksi vaativan muutosta lukuisiin yrityksen käyttämiin toimintatapoihin. Tämän seurauksena yrityksen sisällä arviointiin osallistuvien tahojen ja henkilöiden määrä kasvaa. Myyjäyritykseltä pyydetään hinta-arvioita ratkaisusta, myyjä arvioi kaupan olevan entistäkin lähempänä. 
4. Yrityksen sisäiset intressitahot eivät pääse yhteisymmärrykseen tavoitelluista hyödyistä, puhumattakaan uuden ratkaisun tyypin määrittelystä. Status quo voittaa, jatketaan nykyisillä ratkaisuilla, joiden käyttöä terävöitetään yrityksen sisäisellä kehittämisprojektilla. Myyjä tietenkin pettyy, kaupan häviäminen tulkitaan johtuvan liian korkeasta hinnasta tai puuttuvista ominaisuuksista.

Myyjäyrityksen lähestymistavassa oikeastaan kaikki meni pieleen: Ei ymmärretty niitä polkuja, joita uuden muutos toimintatavoissa ja ratkaisun valinta vaatii asiakasyrityksessä. Ei ymmärretty, missä vaiheessa asiakas on omaa muutospolkuaan. Ei osattu sovittaa omaa myynnin lähestymistapaa ja taktiikkaa asiakkaan muutospolun vaiheeseen. 

Näin ei voi saada haluttua myynnin kasvua. Uudet ratkaisut vaativatkin uuden tavan myydä. Digitalisaatiota hyödyntävien tuotteiden ja palveluiden myynti sakkaakin paljon useammin kuin perinteisten ratkaisujen: jos normaalisti esimerkiksi 50 - 80 prosenttia vaihtoehtojen selvittämiseen päässeistä perinteisten ratkaisujen hankintaprosesseista toteutuu, saattaa tämä pudota digitaaliratkaisuissa 20 - 50 prosenttiin.

Uuden teknologian menestyvä lanseeraus edellyttää huippusuoritusta myyntityössä ja kaupallistamisessa. 

Sarjan viimeisessä blogissa jatkamme keskustelua uuden teknologian myynnin kehittämisestä ja katsomme vanhentuneiden myynninmallien vaikutusta myyjäyrityksen marginaaleihin.

Digistä potkua bisnekseen - mutta uudista myös asiakastoimintosi

Digitalisaation hyödyntäminen tuote-, palvelu- ja bisnesmalli-innovaatioihin on välttämätöntä jokaiselle huomisen pärjääjälle. Mutta tämä ei vielä riitä. Lukuisat yritykset ovat jo huomanneet, että kasvu- ja kannattavuustavoitteet jäävät haaveeksi, jos yritysasiakkaisiin ja -asiakkuuksiin liittyvä toiminta on menneestä maailmasta.

Asiakkaalle digitalisoidun tuotteen tai palvelun käyttöönotto merkitsee valtavaa hyppäystä, siirtymistä tutusta ja turvallisesta kartoittamattomaan maailmaan. On kokonaan eri asia vaikkapa hankkia tuotantoprosessiin itseään ja käyttöympäristöään tarkkaileva, kontrolloiva ja optimoiva ohjelmisto- ja laitekokonaisuus kuin yksittäinen laite. Perinteisen laitteen ostaminen on kaikille potentiaalisille asiakkaille tuttua, mutta digitaalinen uutuus kiehtoo aluksi vain valveutuneimpia yrityksiä, jotka helposti innostuvat kaikesta teknisesti edistyksellisestä.

Ensimmäiset kaupat valveutuneiden asiakkaiden kanssa ovatkin usein petollisia. Yritys juuttuu uskomukseen, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen rummuttaminen myynnissä tepsii. Markkinoita aletaan tulkita valveutuneiden ostajien teknispainotteisten toiveiden kautta. Kuitenkin kenties vain viidennes tai allekin potentiaalisista asiakkaista on edelläkävijöitä. Massamarkkinoille taas ominaisuuksilla pullistelu on myrkkyä, joten alun onnistumisten jälkeen myynnin kasvu taittuu.

Massamarkkinoilla perinteiset ratkaisut ja marginaaliset parannukset jylläävät. Tiukalla kilpailuttamisella hintaa painetaan alas. Myyjät juoksevat kauppojen perässä tinkimällä marginaaleistaan, viilaamalla kustannustasoaan ja kilpavarustautumalla uusilla ominaisuuksilla – joiden arvo ostajille on useimmiten hyvin marginaalinen.

Asiakas unohtuu. Ei ymmärretä uutuuden ostamiseen ja käyttöönottoon liittyviä haasteita. Teroitetaan miekat sitä hetkeä varten, kun asiakas on jo valmis ostamaan. 

Uutuuden ostaminen: myyjän toiveet eivät vastaa todellisuutta

Jos myyjä haluaa välttää digiuutuuden törmäämistä hintakilpailuun, on ostaja vakuutettava muutoksen paremmuudesta jo varhain, paljon ennen kuin ratkaisujen vertailulle on laadittu mittatikku. Tässä vaiheessa myyjän pahin kilpailija on ostajan haluttomuus ja kyvyttömyys muuttaa nykyistä toimintatapaansa. Jos myyjä ei pysty auttamaan asiakasta ylittämään muutokseen liittyviä epävarmuuden, osaamisen ja muutosvastarinnan esteitä, ostaja joko jättää ostamatta tai kilpailuttaa toimittajakandidaatteja perinteisillä määrittelyillä.

Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Sen kulmakivinä ovat kilpailustrategian uusiminen, asiakasrajapinnan toimintatapojen muutos ja kumppanuusverkostojen luominen asiakasrajapintaan. Moni digitalisaatiota hyödyntävä yritys on jo pitkällä keräämässä uusiutumisen satoa - vielä useampi on astumassa samalle polulle. Lisänäkemyksiä ja -eväitä tälle polulle saa esimerkiksi ELY -keskuksen vahvasti tukemalta kokeneelta asiantuntijalta.

Digitalisaatiota hyödyntävät tuotteet ovat vasta astinlauta kasvuun

Lukemattoman paljon tekstiä ja puhetta on tuotettu esineiden ja asioiden internetin (Internet of Things, IoT), teollisen internetin ja Big Datan liiketoimintamahdollisuuksista ja tavoista, kuinka yritykset voivat luoda niitä hyödyntäviä, kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja. Samoin digitaalisten menetelmien ja työkalujen käyttö myynnissä ja markkinoinnissa laajenee jatkuvasti. Mutta tämä ei vielä riitä. Sen ovat todenneet muiden muassa lukuisat digitalisaatiota hyödyntävät yritykset, joiden parissa olen tehnyt töitä: uusimman uuden vieminen markkinoille - vaikka esimerkiksi digitaaliset kanavat ja sosiaalinen media olisivat ahkerassa käytössä - ei luo tarpeeksi kasvua ja kannattavuutta, jos asiakkaisiin ja asiakkuuksiin liittyvä ajattelu on menneestä maailmasta. Parhaimmankin jousen löysä viritys jättää virtaviivaisimmankin nuolen lennon torsoksi.

Tässä keskitytään yritysmarkkinoilla (B2B) toimivan yrityksen asiakastoimintoihin, kun se tuo tai on tuomassa uusia, digitalisaatiota hyödyntäviä tuotteita tai palveluja markkinoille. Sen avulla yritykset voivat tunnistaa ja korjata aukot nykyisessä mallissaan viedä digitaalisia tuotteita tai palveluja markkinoille.

Digitalisaation hyödyntäminen on välttämätöntä

Kilpailun kiristyminen ja globalisaatio tekevät digitalisaation hyödyntämisen tulevaisuuden liiketoiminnoissa käytännössä välttämättömäksi. Ehkäpä ainoastaan kustannusjohtajuuteen nojaavat, yksinkertaisia tuotteita tai palveluja tarjoavat yritykset voivat sitä väistää. Digitalisaation valjastamisen taustalla on ajatus yrityksen kilpailukyvyn parantamisesta, mikä voisi realisoitua esimerkiksi seuraavilla tavoilla:

• Asiakkaalta saadaan enemmän tuotteen tai palvelun käyttöön liittyvää dataa, mikä auttaa paremmin kehittämään asiakkaille luotavaa arvoa
• Käyttödatan perusteella voidaan helpommin segmentoida asiakkaat, mikä taas auttaa markkinointi- ja myyntiaktiviteettien kohdentamisessa
• Saadaan kehitettyä tiiviimmät asiakassuhteet hyödyntämällä jatkuvaa, tuotteen tai palvelun käyttöön perustuvaa suhdetta asiakkaisiin
• Erilaistumismahdollisuudet kasvavat: tarjooman räätälöinti (ohjelmistoilla), lisäarvopalvelujen tarjoaminen
• Mahdollisuus siirtyä tuotekilpailusta järjestelmien tai järjestelmien järjestelmien kilpailuun

Mutta digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen tavoitellut bisneshyödyt eivät useinkaan toteudu: liikevaihto ja kannattavuus eivät kasva odotetusti, uusille markkina-alueille tai segmentteihin pääsy takkuilee tai yrityksen imagon uudistamisen liiketoimintahyödyt jäävät lunastamatta. Asiakasrajapinnassa nämä konkretisoituvat muun muassa näin:

• Ensimmäisten kauppojen jälkeen lisääntynetkään panostukset myyntiin ja markkinointiin eivät tuo riittävästi tuloksia
• Hyvin suuri osa kauppojenteosta hyytyy matkan varrelle, asiakas ei tee ostopäätöstä
• Uusien kauppojen ja asiakkuuksien kannattavuus ei ole tyydyttävää

Uuden tuotteen tai palvelun koko markkinapotentiaali jää siis hyödyntämättä - usein kehitysprojekti jopa tuomitaan hukkainvestoinniksi. Mutta ymmärtämällä ongelmien syyt, löytyy niihin myös tepsivät lääkkeet. Näihin syihin poraudumme seuraavaksi.

Uutuudet muuttavat ostokäyttäytymistä

Uudet, internetiä hyödyntävät tuotteet ja palvelut ovat ostajan näkökulmasta aivan eri otuksia kuin perinteisesti käytetyt ratkaisut. On kokonaan eri asia hankkia tuotantoprosessiin vaikkapa itseään ja käyttöympäristöään tarkkaileva, kontrolloiva ja optimoiva, laitteesta, ohjelmistoista ja palveluista koostuva kokonaisuus kuin yksittäinen laite. Asiakkaalle digitalisoidun tuotteen ja palvelun ottaminen käyttöön merkitsee siten valtavaa hyppäystä, siirtymistä tutusta ja turvallisesta uuteen, kartoittamattomaan maailmaan. Esimerkiksi:

• Puuttuu kokemusta ja osaamista uuden ratkaisun edellyttämistä toimintatavoista
• Henkilöstön muutosvastarinta on usein mittavaa
• Investoinnin hyötyjen ja riskien arvioiminen ja todentaminen on vaikeaa

Tämä johtaa hankintaprosessien monimutkaisuuden ja keston kasvuun. Yhä useammalla asiakasyrityksen intressiryhmällä on sanansa sanottavana: johto haluaa osallistua tiiviimmin päätöksentekoon, IT -osaston osaamista ja näkemyksiä tarvitaan kaikissa digitaalisten ratkaisujen hankinnoissa, toiminnan kehityksestä vastaavat täytyy sitouttaa uuteen toimintatapaan jne. 

Myyjälle yllä oleva merkitsee sitä, että ostajan täytyy siirtymisessä uuteen, digitalisuutta hyödyntävään ratkaisuun tehdä suuri henkinen ja toiminnallinen muutos. Tämä muutos on vaativa, vaikka myyjä olisi jo aiemmin tuttu ja turvallinen toimittaja. Ja se on vielä haastavampi, kun muutosta rummuttaa uusi toimija.  Eli jo vakiintuneesta liiketoiminnasta, jolla on jo vakiintuneet markkinat, siirrytään uuteen liiketoimintaan, jossa on kyettävä ylittämään Geoffrey Mooren kuvaama ensimmäisten ostajien ja massamarkkinoiden välissä aukeava kuilu (chasm), kts. kuva alla. 

Kaikesta uudessa kiinnostuneet edelläkävijät ja visionäärit ovat niitä, joille uutuuksien myyminen on helpointa. Heillä on selkeä näkemys, kuinka uusi tuote tai palvelu parantaa heidän liiketoimintaansa; on myös osaamista, yhteistyöverkostoja ja halua viedä läpi tarvittavat muutokset ostajayrityksen toimintatavoissa, arvoissa ja kulttuurissa. Toisaalta nämä ostajat juoksevat teknisen erinomaisuuden ja uutuuksien perässä, joten kysyntä kannattaa hyödyntää pian, kilpailuedut eivät välttämättä ole pitkäikäisiä. 

Laajasta omakohtaisestakin kokemuksesta voin sanoa, että menestys edelläkävijöiden kanssa on liian usein Pyrrhoksen voitto: 

• Edelläkävijöiden selkeä visio uutuuden käytöstä saa myyjän uskomaan, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen painottamiseen rakentuva myynti ja markkinointi ovat tehokkaita
• Myyjä tulkitsee markkinoita edelläkävijöiden teknispainotteisten toiveiden kautta, seurauksena ominaisuuksien kilpavarustelu, joka varsinkin ohjelmistopohjaisissa tuotteissa ja palveluissa on houkuttelevan helppoa

Edelläkävijöiden kanssa voitokas toimintatapa ei kuitenkaan johda tuloksiin massamarkkinoilla. Ominaisuuksilla ratsastaminen sulkee silmänsä olennaiselta: potentiaaliset asiakkaat eivät näe tarvetta muuttaa nykyistä toimintatapaansa tai niiden mielestä nykyinen toimintatapa on erinomaisen toimiva. Jos täten vain edelläkävijöiden muodostama viidennes potentiaalisista asiakkaista on todella saavutettavissa, kasvun haaveet on vaikea realisoida. Toki kansainvälistymällä potentiaalisten asiakkaiden määrä kasvaa huomattavasti, mutta niilläkin kentillä koneen tehosta saadaan irti vain pieni osa.

Uutuuksien on vaikeaa läpäistä ostajien hankintaprosessi

Uuden, digitalisointia hyödyntävän tuotteen tai palvelun omaksumisen vaatima muutos selittää myös, miksi uutuuden myynti ei usein - tai itse asiassa useimmiten - johda kauppoihin: suurin osa potentiaalisista asiakkaista ei vielä joko tunnusta tai pidä tärkeänä tarvetta, johon uusi ratkaisu yrittää tarjota lääkkeen. Asiakkaiden tarve on toisin sanoen vasta piilevä, tai jos se on tiedostettukin, heillä ei ole meneillään aikeita tehdä sille jotakin, kts. kuva alla. Täältä on pitkä ja kivinen tie saada asiakkaat aktivoitumaan, vertailemaan kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja, puhumattakaan valitsemaan preferoituja ratkaisuja tarjoavista kaikkein sopivin.

Esimerkiksi eräs laitteiden anturointia ja analytiikkaa järjestelmäratkaisuissaan hyödyntävä yritys huomasi, että sen moderni ratkaisu herätti kyllä huomiota ja mahdollisti pitkällisiä neuvonpitoja mahdollisten asiakkaiden kanssa, mutta pidemmälle kuin demoihin tai suppeisiin pilotteihin oli vaikeaa päästä. Suurimmaksi esteeksi osoittautui uuden ratkaisun vaatimat logistiikkajärjestelyt, joihin liittyvää osaaminen asiakkailta tyypillisesti puuttui. Vaikka ratkaisu oli teknisesti ylivoimainen verrattuna kilpailijoihin ja toi selkeitä etuja verrattuna yleisesti käytössä oleviin tekniikkoihin, asiakkaat pitäytyivät mieluummin tuttuun ja turvalliseen. Suuressa kuvassa uuden digitaalisen maailman laajentunut kilpailu tuotteista tuotesysteemeihin ja systeemien systeemeihin tekeekin ostajan päätöksenteosta entistäkin vaikeampaa.

Tutkimusten ja myös kokemusteni mukaan asiaa voidaankin havainnollistaa alla olevalla kuvalla. Vaikka tarpeen kiteyttäminen asiakasyrityksen hankintaprosessissa onkin kohtuullisen vaikeaa, ratkaisun päälinjojen määrittäminen kaikkien mahdollisten vaihtoehtojen joukosta on se vaikein pala. Jos ratkaisun tyyppi on pystytty spesifiomaan, parhaan toimittajan löytäminen on sitten jo helpompaa.

Mitä sitten tyypillisesti tapahtuu:

1. Vaikka yritys ei aktiivisesti olisikaan etsimässä uudentyyppistä, digitaalisuutta hyödyntävää ratkaisua, joku tai jotkut yrityksessä valistuvat uuden tekniikan mahdollisuudesta (joko oma-aloitteisen tutkimuksen tai jonkun toimittajan yhteydenoton perusteella) ja käynnistävät pienimuotoisen selvittelyprojektin.
2. Selvittelyn perusteella tehdään esitys uuden tekniikan mahdollisuuksien tarkemmasta tutkimuksesta, mutta koettujen epävarmuuksien vuoksi panostukset rajataan mahdollisimman pieniksi.
3. Tutkimuksissa havaitaan markkinoilla olevan paljon toisistaan poikkeavia näkemyksiä uuden tekniikan soveltamisesta ja todellisista hyödyistä. Uuden tekniikan käyttöönoton nähdään lisäksi vaativan muutosta lukuisiin yrityksen käyttämiin toimintatapoihin. Tämän seurauksena yrityksen sisällä arviointiin osallistuvien tahojen ja henkilöiden määrä kasvaa. 
4. Yrityksen sisäiset intressitahot eivät pääse yhteisymmärrykseen tavoitelluista hyödyistä, puhumattakaan ratkaisun tyypin määrittelystä. Status quo voittaa, jatketaan nykyisillä ratkaisuilla tai kilpailutetaan uusi ratkaisu marginaalisilla ominaisuusparannuksilla verrattuna nykyiseen.

Digitalisaatiota hyödyntävien tuotteiden ja palveluiden myynti sakkaakin paljon useammin kuin perinteisten ratkaisujen: jos normaalisti esimerkiksi 50 - 80 prosenttia vaihtoehtojen selvittämiseen päässeistä perinteisten ratkaisujen hankintaprosesseista toteutuu, saattaa tämä pudota digitaaliratkaisuissa 30 - 50 prosenttiin. Keskeisiä syitä tähän ovat digitaaliratkaisujen arvioimiseen osallistuvien asiantuntijoiden suuri määrä, puutteet omassa osaamisessa, ratkaisuja kohtaan tunnettu epävarmuus ja toimintatavoissa vaadittava muutos. 

Hintakilpailu jatkuu myös uutuuksien myynnissä

Digitalisoimiseen liittyvät toiveet oman tarjooman erilaistamisesta ja marginaalien nostamisesta jäävät usein toteutumatta. Tähänkin löytyy syyt tutkimalla potentiaalisten käyttäytymistä.

Ostajilla on lisääntyneet mahdollisuudet tutustua tarjolla oleviin tuotteisiin ja palveluihin itsenäisesti, hyödyntäen internetiä ja sosiaalisen mediaa, mikä johtaa entistä myöhemmin tapahtuviin kosketuksiin mahdollisten toimittajien kanssa. Laajasti siteeratussa tutkimuksessa havaittiin, että lähes 60 % ostoprosessista on jo ohi, kun myyjiä ensimmäisen kerran kontaktoidaan. Mutta tätä ei kannata tulkita väärin. Se ei ensinnäkään tarkoita, etteikö myyjien kannattaisi yrittää puhua ostajille jo paljon aiemmin, mieluummin ennen kuin varsinainen vaihtoehtojen punnitseminen on alkanut - itse asiassa ostajat arvostavat sitä. 

Kuvitellaanpa tilanne, jossa ostaja pähkäilee, mitä esineiden internet ja Big Data saattaisivat merkitä yrityksen tulevaisuudelle. Paikalle ilmaantuu myyjä, joka ostajan liiketoimintaymmärryksen lisäksi pystyy antamaan punnittuja näkemyksiä ja informaatiota muutoksen mahdollisuuksista sekä auttaa myös tunnistamaan vaaran paikat. Jos ostoprosessi etenee maaliin asti, tämä myyjä tulee olemaan vahvoilla.

Katsotaan sitten kolmea ostoskenaariota, joihin myyjä hyvin usein myyntiaktiviteeteissaan kompastuu:

1. Ostaja ei vielä aktiivisesti ole etsimässä ratkaisua, mutta haluaa syystä tai toisesta kuulla myyjän tarjoomasta
2. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua ja sanoo tutustuneensa jo erityyppisiin ratkaisuihin; haluaa nyt lisätietoa myyjän tarjoomasta
3. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua, on määritellyt sille spesifikaatiot ja haluaa nyt myyjältä tarjouksen näihin määrittelyihin

Ensimmäisessä tapauksessa myyjän tyypillinen virhe on kuvitella, että pahimmat kilpailijat löytyvät muista toimittajafirmoista. Todellisuudessa mitään ostoprosessia ei ole käynnistetty, ja myyjän haasteena on yrittää muuttaa nykyinen status quo -tilanne. Väärän tilannearvion seurauksena myyjä nollaa uuden digitalisoidun ratkaisunsa arvoa fokusoimalla sen ominaisuuksien vertailuun kilpailijoiden vastaaviin. Jos kyseessä on olemassa oleva asiakassuhde, myyjä pystyy sentään huonossakin tapauksessa jatkamaan vanhan tarjoomansa myyntiä. Jos taas nykyinen tai uusi asiakas haluaa uutta tarjoomaa, menetetty mahdollisuus todelliseen erilaistamiseen johtaa taas hinnan painottumiseen toimittajavalinnassa. 

Toisessa tapauksessakin ostajan helposti kuvitellaan jo de facto päättäneen tehdä hankinnan. Taas keskitytään kilpailijoiden voittamiseen ja ominaisuuspullisteluun, vaikka ostaja todellisuudessa kaipaisi apua liiketoimintamahdollisuuden verifioimiseen ja sisäisten haasteiden voittamiseen. Myyjä päästää käsistään mahdollisuuden ostajan auttamiseen ja lopullisen toimittajavalinnan kriteerien muokkaamiseen otolliseksi. Jälleen ajaudutaan hintapaineisiin.

Kolmannessa skenaariossa ostajan spesifikaatiot ovat syntyneet joko synteesinä saatavissa olevasta tiedosta tai pahimmassa tapauksessa joku toinen myyjä on keskeisesti avustanut ostoprosessin aiemmissa vaiheissa.  Jos tämä toinen myyjä on hoitanut asiansa hyvin, tässä vaiheessa mukaan kutsutun yrityksen rooli on lähinnä hintakirittäjä. Synteesispesifikaation tapauksessakin hinnan merkitys päätöksessä on merkittävä tai jopa ratkaiseva: todennäköisesti useat toimittajakandidaatit pystyvät täyttämään laaditut kompromissivaatimukset, jolloin ainoaksi erottavaksi tekijäksi jäävät helposti aiheutuvat kustannukset. 

Yhteenvetona digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen suuri lupaus erilaistamisesta, asiakkaan paremmasta ymmärtämisestä ja räätälöinnin helpottamisesta jää usein toteutumatta asiakasrajapinnassa tehtyjen virhearviointien ja -liikkujen vuoksi. Myyntimarginaalit eivät parane, vaikka uuden luomiseen investointeihin on satsattu paljon.

Kasvun ja kannattavuuden tielle

Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Kun ollaan kehittämässä tai tuomassa markkinoille uutta, digitaalisuuteen nojaavaa tuotetta tai palvelua, voidaan koko kysynnän luomisen ja myynnin tekemisen ketju rakentaa kasvua ja kannattavuutta tukevaksi ja kiihdyttäväksi. Vastaavasti, jos jo ollaan markkinoilla ja ensimmäiset, vaikkakin rajoitetut menestykset ovat jo plakkarissa, pystytään saamaan isompi vaihde silmään toimintatapojen uusiutumisella.

Kulmakivinä tässä työssä ovat:

1. Kilpailustrategian uusiminen: Erilaistaminen ei voi pohjautua enää yksinomaan tekniseen etumatkaan, konseptin ainutlaatuisuuteen tai tarjooman ominaisuuksiin. Ytimessä täytyy olla asiakkaiden liiketoiminnan syvä ymmärtäminen, sen pukeminen asiakkaille hyödyllisiin näkemyksiin ja toimintatapa, jolla edellä mainittuja käytetään asiakkaiden muutosmatkalla. Erilaistaminen tapahtuu asiakkaiden liiketoiminnalle tuotavilla tuloksilla, ei tuotteen tai palvelun ominaisuuksilla. 
2. Asiakasrajapinnan toimintatapojen muutos: Myynnin, markkinoinnin ja koko myyjäyrityksen toiminnassa siirrytään asiakkaiden liiketoiminnan vetämään toimintatapaan. Keskeistä on arvon tuottaminen asiakkaille koko osto- ja toteuttamisprosessin ajan. Periaatteina ovat kiinnostuksen luominen potentiaalisia asiakkaita kiinnostavilla liiketoimintanäkemyksillä, asiakkaiden avustaminen muutoksessa jo tarpeen kiteytysvaiheissa ja asiakkaiden auttaminen viemään kauppaan tarvittava sisäinen muutosprosessi läpi. 
3. Kumppanuusverkostojen luominen asiakasrajapintaan: Kumppanien valinnassa ja yhteistyön kehittämisessä huomionarvoista on kyky avustaa asiakkaita kaikissa ostoprosessin vaiheissa. Kyse ei ole pelkästään kaupan toteutusvaiheesta, vaan riittävän näkemyksen ja tuen saaminen ostajien muutosprosessissa, tarpeiden kiteyttämisen ja vaihtoehtojen etsinnän kautta toimittajan valintaan ja kaupan toteutukseen.

Moni IoT:tä, teollista internetiä ja Big Dataa tuotteissaan tai palveluissaan hyödyntävä yritys on jo pitkällä korjaamassa keräämässä satoa yllä hahmotelluista toimintatapojen uusimisesta - vielä useampi on astumassa samalle tielle. Mikä on tilanne sinun yrityksessäsi: Erottuuko tarjoomasi niiden bisneshyötyjen perusteella, joita se tuo asiakkaille? Oletko tyytyväinen uutuutesi myynnin kasvuun ja kannattavuuteen vai tuntuuko sinusta, että asiakkaiden ymmärtämättömyys ja konservatiivisuus (vielä) rajoittavat etenemistä? Osaavatko myyntimiehesi vastata asiakkaille, miksi näiden pitäisi juuri nyt muuttaa jotakin toimintatavoissaan? Skaalautuuko toimintamallisi kotimaisten asiakkaiden kanssa myös kansainvälisille markkinoille? Lisäapua yrityksesi haasteisiin saat esimerkiksi ELY - keskuksen kehittämispalvelujen hyväksytyiltä asiantuntijoilta. 

Eilisen myyntimenetelmät = este tuloksen tekemiselle

Jos B2B-myyntisi porskuttaa jatkuvasti loistavasti eteenpäin, älä tuhlaa aikaasi tämän blogin lukemiseen. Mutta ainakin minä, joka aloitin B2B-myyntiurani myymällä elektroniikkaa eri toimialoille ja jatkoin sitten matkapuhelinjärjestelmien parissa, istun jatkuvasti koulunpenkillä. Monet perinteiset totuudet, kuten esimerkiksi asiakkaan liiketoiminnan ja ostoprosessin ymmärtämisen tärkeys, pätevät yhä. Moni asia on taas muuttunut ja muuttumassa: Asiakkaat etsivät tietoa verkkosivustoilta ja sosiaalisesta mediasta, ostajat ovat ottaneet tiedollisen niskalenkin myyjistä. Myynnin tehokkuus laskee, vaikka kustannukset ovat nousussa.

Pelkkä myyntipanosten lisääminen saa harvoin yrityksen kasvun ja kannattavuuden nousuun. Vanhan monistamisen sijaan on myynnin tekemisen malliin syvällisesti paneuduttava ja uusiuduttava asiakashankinnassa - myös yritysmaailman kilpajuoksussa menneisyyden juoksuhautoihin makaamaan jääneiden kohtalo on karsea. Tässä blogissa keskitytään erityisesti siihen, miksi myynnin monimutkaisuuden vähentäminen on B2B-yrityksille elintärkeää ja kuinka se aikaansaadaan käytännössä. Luettuasi sinulla on tuoreita eväitä yrityksesi myyntitoiminnan tehostamiseen ja uusien asiakasryhmien taklaamiseen.

Myynnin menetelmät

B2B-kauppoihin vaadittavat myyntipanokset vaihtelevat valtavasti kohteen mukaan. Atomivoimalan, matkapuhelinverkon tai vaikkapa loistoristeilijän myyntiprosessi sitouttaa kymmeniä tai satoja myyjäyrityksen henkilöitä, vie kuukausia tai vuosia aikaa ja maksaa helposti miljoonia tai kymmeniä miljoonia euroja. Joitain tuotteita tai palveluita taas voidaan myydä verkossa itsepalveluna, ilman myyjän suoraa myötävaikutusta.

Myyntimenetelmät voidaan jakaa uuden asiakkaan hankintakustannusten (Customer Acquisition Costs, CAC) mukaan karkeasti kolmeen kategoriaan:

1. Itsepalvelu: Asiakas houkutellaan yrityksen verkkosivustoille hyödyntämällä esimerkiksi hakukonemarkkinointia ja -optimointia, sisältömarkkinointia ja sähköpostiviestejä. Kauppa solmitaan automaattisesti. Myyjän henkilöstön ei tarvitse osallistua, koska tuote on helppo ymmärtää ja sen arvo asiakkaille on helppo ymmärtää. Asiakkaan hankintakustannukset ovat lähinnä digitaalisen markkinoinnin kustannuksia, tyypillisesti 30 - 200 € uutta asiakasta kohti. 
2. Puhelinmyynti (tai laajemmin etämyynti, inside sales): Tämä malli rakentuu itsepalvelumallin päälle. Asiakkaita johdatetaan kauppoihin vastaamalla tiedusteluihin ja kysymyksiin sähköpostilla, puhelin- ja videokeskusteluilla sekä verkon yli esitetyillä demoilla ja muilla digitaalisilla työkaluilla. Myyjien lisäksi myös teknisten henkilöiden osallistuminen voi olla tarpeellista tuotteen tai sen käytön yksityiskohtien selventämiseksi. Uutta asiakasta kohti hankintakustannukset ovat tyypillisesti 600 - 6000 €. 
3. Kenttämyynti: Sovelletaan kaikkein mutkikkaimpiin ostoprosesseihin, joissa päätöksentekoon osallistuu useita tai jopa kymmeniä ostajan edustajia. Asiakkaan luona vieraillaan fyysisesti, useimmiten useita kertoja ja myyntiin osallistuu teknisiä ja muita asiantuntijoita. Erilaiset asiakaspilotit ja muut ostajan epävarmuutta vähentävät myynnin työkalut ovat tavallisia. Uuden asiakkaan hankkiminen maksaa tyypillisesti yli kymmenen tuhatta euroa ja ylärajaa ei oikeastaan ole.

Kanavapartnerien kautta tapahtuvan asiakashankinnan kustannus on puhelin- ja kenttämyynnin välissä, mutta siihen ei tässä tarkemmin syvennytä.

Myyntimenetelmien käytettävyys

Myyntitoiminnan organisoinnissa ja laajentamisessa mennään usein metsään, koska ei muisteta, että asiakassuhteen tuottojen tulee ylittää asiakkaan hankintakustannukset. Ja tämäkään ei käytännössä riitä. Saaduilla tuotoilla, ts. myyntikatteella, tulee asiakkaiden hankintaan liittyvien kustannusten lisäksi kattaa tuotekehitys- ja hallintokustannuksia, poistoja, korkokuluja sekä veroja - ja toivottavasti sen lisäksi jaettavaksi jää myös voittovaroja.

Yllä esitetyt kolme myyntimenetelmää vaativat kukin erilaiset asiakassuhteiden minimituotot, kts. yllä oleva kuva. Kussakin menetelmässä vihreä alue on tuottojen puolesta hyväksyttävä, punaisella toimintaa ei saada kannattavaksi. Raja ei ole aivan kiveen hakattu, mitä kuvaa keltainen alue vihreän ja punaisen alueen välissä.

Moni saattaa tässä vaiheessa nostaa kätensä ja todeta, että heidän alallaan edellä esitetty ei päde, koska tuotot kertyvät pitkältä ajalta ja ensimmäinen kauppa on pelkästään keihäänkärki. Näin onkin, asiakassuhteen tuottoihin pitää laskea koko asiakkuuden elinkaaren tuotot - kuten asiakkuuden kustannuksienkin pitää kattaa koko ylläpitämisen elinkaari. Sen sijaan bisneslogiikoissa, joissa yrityksen kannattavuus ei ole niin tärkeää, voidaan ehkä sivuuttaa näitä lainalaisuuksia. Näin tapahtuu usein esimerkiksi startupeissa, joissa taka-ajatuksena on saada mahdolliset, eri ansaintamallia käyttävät ostajayritykset kiinnostuneemmaksi.

Myynnin kehittäminen

Myynnin kehittämisessä yrityksellä on siten kaksi menestyksen perusreseptiä: saada asiakkailta enemmän tuottoja tai pienentää myynnin monimutkaisuutta, kts. kuva oikealla. Asiakkailta saadaan enemmän tuottoja tuomalla asiakkaiden liiketoimintaan lisää arvoa, erottautumalla kilpailusta ja väistämällä ostajan tiukkaa kilpailuttamista. Vaikka pidemmän tähtäimen kilpailukyvyn, kasvun ja kannattavuuden ylläpito ehdottomasti edellyttää asiakastuottojen kasvua, ei sitä tässä yhteydessä tarkemmin käsitellä.

Myynnin monimutkaisuutta vähentämällä voidaan siirtyä edullisempiin tapoihin hankkia asiakkaita; käytännössä kasvokkain tapahtuvaa myyntiä korvautuu etämyynnillä ja itsepalvelu vie tilaa etänä tapahtuvalta toiminnalta. Yksinkertaistamista kuitenkin jarruttavat esimerkiksi seuraavat seikat:

• Tuotteen tai palvelun arvioiminen on vaikeaa ja siihen osallistuu paljon ostajan edustajia
• Ostos on elintärkeä; esimerkiksi, jos valittu tuote ei toimi, saattaa seurauksena olla suuret taloudelliset tai terveydelliset menetykset 
• Tuote tai palvelu on kallis, vaatii suuret muutokset toimintatapoihin tai muihin järjestelmiin
• Toimitettavan tuotteen määrittely tai sopimus ovat monimutkaisia

Jos yritys ei jatkuvasti pyri yksinkertaistamiseen, se ei pysty hyödyntämään koko myyntipotentiaaliaan ja uhkaa pudota kilpailijoiden kyydistä. Kasvu- ja uusiutumishaluisille yrityksille taas on kuitenkin tarjolla useita polkuja luovia yksinkertaistamisella parempaan markkina-asemaan:

• Rakennetaan helppomyyntisyys sisään tuotteeseen jo kehitysvaiheessa: esimerkkinä tuotekonfiguraation toteuttaminen siten, että sen lähtökohtana ovat asiakasyritysten prosessit
• Luodaan liiketoimintamalli, joka helpottaa myyntiä: esimerkkeinä ilmaiset tai hyvin edulliset pilotit, tai kenttämyynnin toteuttaminen kustannustehokkaammin kanavapartnerien kautta
• Viritetään myynnin ja markkinoinnin koneisto: käytetään aggressiivisesti digitaalisen markkinoinnin menetelmiä ja työkaluja kysynnän luomiseen, käytetään mahdollisuuksien mukaan kaupantekoon itsepalvelua ja etämyyntiä 

Myynnin menetelmien ja työkalujen käyttö ei ole yksiviivainen kyllä/ei -päätös. Käytännössä kannattaa miettiä niiden soveltamista tuote- tai palvelukohtaisesti, eri myyntiprosessin vaiheissa, markkinasegmenteittäin tai kansainvälistymisen työkaluna. Esimerkiksi erään yhteistyökumppanini siirtyminen kenttämyynnistä keveähkön etämyynnin rikastamaan itsepalveluun toi myös pk-yritykset potentiaalisiksi asiakaskohteiksi aiempien suuryritysten rinnalle. Vastaavasti kansainvälistymisen rimakauhua on useissa tapauksissa pystytty pienentämään tekemällä ensi askeleet etämyynnillä oman paikallisen läsnäolon sijasta.

Johtopäätökset

Jatkuvan myynnin uusiutumisen tielle on astunut jo moni yritys ja toimiala, etunenässä ICT ja sellaiset menestyvät yritykset kuten Oracle. Myös tarvittavia muutoksen työkaluja ja referenssejä niiden onnistuneesta käytöstä löytyy riittämiin. Esimerkiksi B2B -etämarkkinointiin on saatavissa sekä palvelualustoja oman toiminnan rakentamiseen että etämyyntiä palveluna niihin erikoistuneilta yrityksiltä.

Koska olet päässyt tänne asti, halunnet saada parempia myyntituloksia. Löytyykö vastauksia yrityksesi tilanteeseen myyntistrategioiden tai myynnin mallien uudistamisesta vai takkuavatko esimerkiksi myynnin prosessit?

Kultakuormaa kantava aasi ja muita kansainvälisten markkinoiden valtauskeinoja

Filippoksen, Aleksanteri Suuren isän, kerrotaan tokaisseen, että kultakuormaa kantavalla aasilla voidaan valloittaa voittamatonkin linna. Tällaiset taktiikat eivät ole soveliaita nykypäivän markkinoiden valloituksessa, mutta sen sijaan tässä kirjoituksessa esitetään ajatuksia, kuinka yritys voi loiventaa polkua kansainvälisille markkinoille.

Pohjustukseksi esimerkki GSM -järjestelmien myynnistä Saksaan 1990 -luvun taitteessa. Pääkohteemme oli aluksi juuri toimiluvan saanut matkapuhelinoperaattori, Mannesmann Mobilfunk tai lyhyesti D2 (nykyään Vodafone Saksa). Lähtökohtamme ei ollut kehuttava. Järjestelmätoimittajana meidät tunnettiin Saksassa erittäin kehnosti, ja meillä ei ollut maassa yhtään liiketoimintaa edistävää henkilöä.

Mutta olihan meillä Saksassa paljon muuta: televisioiden tuotekehitystä, valmistusta ja huoltoa, tietokoneiden huoltoa, kaapelikonetoimintaa ja paljon muuta. Jotkut Saksa -keskeiset toimintamme olivat jopa globaaleja markkinajohtajia, esimerkiksi lentoasemien matkatavarakarusellien kumimatoissa. Näihin me rakensimme markkinointiviestimme paikallisesta läsnäolosta, sitoutumisesta ja kyvykkyydestä mobiilioperaattorien palveluun. Turpiinhan siinä sitten tuli. Emme voittaneet tuolloin D2-kauppaa. Mutta me opimme ja vähitellen rakensimme Saksaan tukevamman jalansijan - seurauksena erittäin merkittäviä kauppoja Telekomille (D1), E-Plussalle - ja myös D2:lle.

Seuraavissa kappaleissa tarkastellaan lähemmin, mistä yritykset voivat löytää rakennuspuita murtautuakseen uusiin maihin.

Muiden liiketoimintojen hyödyntäminen

Yrityksen, jolla on jo olemassa olevia liiketoimintoja uudessa kohdemaassa, kannattaa mahdollisuuksien mukaan hyödyntää niitä. Tyypillisesti uutta liiketoimintaa ei tunneta, siltä puuttuu uskottavuus, sitä kohtaan ei tunneta luottamusta ja yhteydet potentiaalisiin asiakkaisiin sekä muihin liiketoiminnalle tärkeisiin tahoihin puuttuvat. 

Aiemmalla liiketoiminnallisella sitoutumisella maahan viestitetään myös uusiin tuotteisiin liittyvien suunnitelmien vakavuutta ja pitkäjännitteisyyttä. Toiseksi, yrityksen paikallista infrastruktuuria, kuten esimerkiksi toimistotiloja ja verkkosivustoja, voidaan käyttää paikallisen läsnäolon rakentamisen ponnahduslautoina. Kolmanneksi, jo aiemmin rantautuneiden liiketoimien ja niiden avainhenkilöiden luomat suhteet ja kontaktit alentavat esteitä luoda asiakkuuksia ja muita uusia kumppanuussuhteita. Vaikka edellä esitetyssä Saksan esimerkissä ei heti saavutettukaan tuloksia, yrityksen muiden liiketoimintojen luoma uskottavuus ja tuki lyhensivät ratkaisevasti ensimmäisten kauppojen solmimisen viemää aikaa.

Paikallinen kumppani

Jos yrityksella ei ole kohdemaassa aiempaa toimintaa, johon riittävästi tukeutua, voivat kumppanit tulla avuksi. Kumppanit voivat paikallisen toiminnan nopean rakentamisen lisäksi tuoda esimerkiksi täydentäviä resursseja, tarvittavaa paikallista leimaa tai vakiintuneita asiakassuhteita kohdeasiakkaisiin. Esimerkiksi Itävallan valtiollisen telehallinnon (ÖPTV) kanssa saimme GSM -järjestelmäkaupat tekemällä yhteistyötä paikallisten Kapschin, Schrackin, Siemensin ja Alcatelin kanssa. Suurin hyöty oli ujuttautuminen mukaan paikalliseen, poliittissävytteiseen päätösmekanismiin, mutta kumppanit toivat myös osaamista ja asiakastuntemusta. 

Mahdollisten kumppanien kirjo on hyvin laaja ulottuen agenteista ja edustajista tuotannolliseen yhteistyöhön ja yrityskauppoihin. Kumppanisuhteiden valinnassa huomioitavia seikkoja ovat pidemmän tähtäimen tavoitteiden lisäksi riski ja kontrolli. Esimerkiksi paikallisista asiakkuuksista vastaava myyntiyritys tai jakelija minimoi riskin, koska yrityksen ei itse tarvitse investoida toimistoihin, jakeluun, myyntihenkilöstöön, markkinointiin tai asiakastukeen. Toisaalta kontrolli markkinoista vähenee: Yritys pystyy vähemmän vaikuttamaan esimerkiksi siihen, mitä ja kuinka paljon markkinoilla tehdään sekä kuinka paljon asiakkaista ja markkinoista kertyy ymmärrystä. Tämä kaikki taas rajoittaa yrityksen vapausasteita tulevaisuuden markkinaoperaatioissa. Suurempi kontrolli taas yleensä vaatii suurempia omia panostuksia - tällöin yrityksen mahdollisuudet ohjata tulevaisuuttaan ovat myös suuremmat.

Ylikansallisten toimijoiden hyödyntäminen

Sen jälkeen kun ylikansallisiin toimijoihin on kotimaassa tai muilla markkinoilla solmittu läheinen suhde, tätä voidaan hyödyntää myös uusilla markkinoilla. Muun muassa asiakkaat ja jakelijat ovat toimijoita, joita kannattaa seurata. 

Kun asiakasyritys laajentaa toimintaansa kansainvälisesti, sen hankkijoilla on mahdollisuus - usein käytännössä pakko - seurata sitä uusille markkinoille. Varsinkin yritysmarkkinoilla (B2B) tämä on käyttökelpoinen kansainvälistymisen malli. Hankkijayrityksen oletetaan tavallisesti investoivan riittävästi myös uusilla markkinoilla, myynnin ja asiakastuen lisäksi se saattaa merkitä valmistus- ja kehityskapasiteetin luomista. Riskinä on resurssien ja markkinanäkemyksen liika keskittyminen alkuperäiseen asiakasyritykseen. Tämä vaikeuttaa uusien asiakkaiden hankkimista alueelta ja altistaa hankkijan liian riippuvaiseksi yhden yrityksen liiketoiminnan vaihteluista. Nokian matkapuhelinliiketoiminnat ja sen alihankkijat ovat erinomainen esimerkki. Nokia veti esimerkiksi Elcoteqin, Perloksen ja Savcorin uusille markkinoille, missä nämä yritykset eivät kuitenkaan pystyneet riittävästi laajentamaan sillanpääasemaansa.

Jos jakelijat, systeemi-integraattorit, vähittäismyyjät tai muut jakeluketjun jäsenet onnistuvat luomaan jollakin markkina-alueella yrityksen tuotteilla tervettä ja menestyvää liiketoimintaa, näillä on vahva kiihoke yrittää toistaa sama muillakin alueilla. Nämä alueet saattavat olla jo vakiintuneita markkinoita tai uusia, jakelupartnereille syystä tai toisesta helposti saavutettavia markkinoita. Jos yritys ei myös itse luo ymmärrystä uuden markkinan tarpeista ja potentiaalista, saattavat pidemmän tähtäimen operaatiot ja menestys vaarantua. Yhteistyöstä esimerkkinä espanjalainen systeemi-integraattori Omnilogic. Teimme monta vuotta molemmille osapuolille menestyksellistä yhteistyötä Espanjassa, missä Omnilogic huolehti melkein kaikista asiakasyhteyksistä ja -toimituksista. Myöhemmin yritys laajeni Meksikoon ja Etelä-Amerikan maihin, samalla avaten nämä markkinat liiketoimintamme tuotteille. 

Muita mahdollisuuksia kansainväliseen laajentumiseen saattaa aueta myös esimerkiksi teknologiatoimittajien tai rahoittajien kautta.

Digitaaliset työvälineet

Digitaalisella markkinoinnilla ja myynnillä sekä mielenkiintoisten sisältöjen luomisella tasoitetaan tietä uusille markkinoille. Keskeistä on luoda uusilla kohdemarkkinoilla tunnettuutta potentiaalisten asiakkaiden, näiden luottamien mielipidevaikuttajien ja muiden tärkeiden sidosryhmien keskuudessa. Ytimenä toimii yrityksen uusia markkinoita varten luodut paikallistetut verkkosivustot, joilla löytyy kohderyhmille tärkeätä ja mielenkiintoista sisältöä. Näille sivustoille houkutellaan vierailijoita osallistumalla keskusteluun kohderyhmille tärkeillä sivustoilla sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa.

Monissa tapauksissa voidaan myös asiakkuuksia luoda verkon kautta. Paikallistettu tai jopa kansainvälinen verkkokauppakin pystyy yhdessä sisältömarkkinoinnin kanssa keräämään edelläkävijäasiakkaita. Nämä ovat erittäin tärkeitä yrityksen tunkeutuessa syvemmin uuteen kohdemaahan.

Modernin etämyynnin työkaluilla voidaan myös vaativampiakin tuotteita myydä ilman paikallista läsnäoloa. Jos taas tuotteen monimutkaisuus tai muut seikat vaativat paikallisen tuen, etämyynnillä voidaan onnistuneesti läpäistä asiakkaiden ensimmäiset päätöskriteerit, luoden näin paremmat edellytykset uusiin maihin etabloitumiselle. 

Erilainen liiketoimintamalli

Vakiintuneista markkinoista poikkeavat liiketoimintamallit ovat usein hyvä keino päästä haasteellisille markkinoille. Muutoksia voidaan tehdä esimerkiksi tuotteen ansaintalogiikkaan, asiakkaiden lähestymismalliin ja yrityksen tarjoomaan.

Lisensiointi on luontevaa yrityksille, joilla on omistuksessaan jokin kilpailukyvyn kannalta erityinen tekijä. Tällaisia tekijöitä saattavat olla tuotteen brändi, sen design tai suunnittelu, teknologia tai valmistusprosessi. Lisensiointi on myös riskitön tapa saada tuote uusilla markkinoille ja muokata se paikallisia vaatimuksia vastaavaksi. Lisenssikumppani antaa myös lopputuotteille paikallisen leiman, joten lisensiointi soveltuu erityisen hyvin maihin, joissa on korkeat tuontiesteet. Haasteena lisensioinnissa on vaikeus rakentaa syvempiä markkinaoperaatioita, jos niihin myöhemmin tulee tarvetta.

Franchising on nopea tapa rakentaa läsnäolo uusiin maihin. Tyypillisesti sitä käytetään kuluttajiin tai yrityksiin kohdistuvissa palveluliiketoiminnoissa.  

Nokian pääsy Yhdysvaltojen markkinoille Tandy - Radio Shackin brändin ja jakeluketjun avulla on esimerkki paikallisten vaatimusten huomioonottamisesta asiakasrajapinnassa. Samalla tavalla Nokia teki yhteistyötä Alcatelin ja AEG:n kanssa GSM-tukiasemien kehityksessä ja markkinoinnissa päästääkseen aiemmin yritykseltä suljetuille markkinoille, kuten esimerkiksi Ranskaan ja Iso-Britanniaan.

Keihäänkärki

Keihäänkärkitaktiikalla voidaan rakentaa perusta onnistuneelle rantautumiselle uuteen maahan. Tavoitteena on luoda ensimmäisiin kohdeasiakkaisiin valitun keihäänkärkituotteen tai -palvelun avulla suhde, jota myöhemmin voidaan laajentaa ja syventää todella kannattavaksi liiketoiminnaksi. Koska ensimmäisten kauppojen ei ole vielä tarkoituskaan tuottaa, voidaan ne hinnoitella agressiivisemmin tai jopa antaa tuotteet veloituksetta. Samaa tarkoitusta ajavat usein asiakkaille tarjotut edulliset kokeilut, pilotit. Internetin avulla on helppoa luoda asiakkaille ilmaisia palvelutarjoomia, joiden ainoa tarkoitus on markkinoida yritystä ja lanata tietä varsinaisten tuotteiden myynnille. 

Viimeinen esimerkkimme sijoittuu kuten ensimmäinenkin Kreikkaan. Myimme telelaitokselle, OTE:lle, matkapuhelinverkkojen suunnittelu- ja mittausjärjestelmän. Myynnistä ei jäänyt viivan alle mitään, mutta sen avulla pystyimme luomaan asiakassuhteen ja pienoisen jalansijan näillekin markkinoille. Myöhemmin ne sitten kantoivat mainiosti hedelmää.

Innovoi yhdessä toimittajakumppanien kanssa - luo lisää arvoa asiakkaille

Vähän paremman tuotteen kehittäminen ei riitä. Vain lisäämällä uusia ominaisuuksia tuotteeseen pystytään harvoin rakentamaan yrityksen kilpailukykyä ja kasvattamaan myyntiä. Arvoa syntyy tuomalla asiakkaille näiden janoamaa lisähyötyä tai -iloa. Usein tämä vaatii myös liiketoimintamallin muutosta.

Myös suomalaisilla yrityksillä on paljon parannettavaa. Liian usein liiketoimintaa yritetään kasvattaa tuotelähtöisesti, tehden nykyisiin tuotteisiin vain marginaalisia parannuksia tai muutoksia.

Kun innovointia katsotaan asiakkaan näkökulmasta, voidaan tuotteen kehittämisessä vapautua kahleesta, joka estää katsomisen oman osaamisen ulkopuolelle. Innovointiin voidaan saada rakennuspuita esimerkiksi asiakkailta, toimittajapartnereilta ja yliopistomaailmasta. Tässä kirjoituksessa keskitytään toimittajapartnereihin, ts. yrityksen alihankkijoihin.

Aluksi käydään läpi esimerkki, jossa yrityksellä oli vahva visio toimialan uudistamisesta ja uuden arvon tuomisesta asiakkaille. Koska kaikkea uuteen tuotteesen tarvittavaa kokemusta ei ollut yrityksen sisällä, yritys partneroitui eri teknologiatoimittajien kanssa useilla alueilla. Menestyksen sinetöi tuotteeseen liittyvä uusi, innovatiivinen liiketoimintamalli.

Jossain Kaliforniassa

Marraskuussa 2000 vietin puoli päivää PortalPlayerin johdon ja asiantuntijoiden seurassa Piilaaksossa. Yritys oli pienehkö, reilut 100 työntekijää; minä tulin suuresta, menestyvästä matkaviestintäyrityksestä. PortalPlayerin keskeistä osaamista olivat ratkaisut erityisesti kannettaviin musiikkilaitteisiin. Ratkaisu koostui musiikkitarkoituksiin kehitetystä mikrosirusta, sen sulautetusta ohjelmistosta ja PC -sovelluksesta. Sen lisäksi yritys pystyi tarjoamaan referenssilaitteen (reference design) pohjaksi asiakkaiden omille tuotekonsepteille. Omassa yrityksessämme olimme miettimässä liiketoimintamme laajentamista, muun muassa musiikkiin liittyvät tuotteet olivat harkinnassa, ensimmäisten MP3 -soitinten ja Napsterin viitoittaessa tietä. Vaikka vaikutuin PortalPlayerin osaamisesta, yhteistyöstä sen kanssa tai muustakaan musiikkiin liittyvästä ei meillä silloin kehkeytynyt mitään liiketoimintaa.

Samoihin aikoihin vierailuni kanssa eräs Piilaakson toinen yritys ja sen toimitusjohtaja visioivat aivan uusien, musiikkiin liittyvien elämysten ja ratkaisujen tarjoamisesta kuluttajille. Tämä yritys oli Apple.

Apple oli jo tehnyt päätöksen tuoda musiikinhallintaohjelmisto iMac -tietokoneisiin.  Se pohjautui SoundJamMP -tuotteeseen, jonka liiketoiminnan Apple osti heinäkuussa 2000. Lisäkehityksen jälkeen se lanseerattiin iTunes -nimisenä tammikuussa 2001. Apple halusi kuitenkin paljon enemmän. Seuraavan askeleen piti olla kannettava MP3 -soitin - tuote, jonka käytettävyys ja arvo käyttäjälle olisivat aivan uudella tasolla verrattuna markkinoilla oleviin kilpailijoihin. Applelle ei ollut tärkeää suunnitella elektroniikkaa ja käyttöjärjestelmää itse, joten se teki sopimuksen alkuvuonna 2001 PortalPlayerin referenssisuunnittelun käytöstä uuden laitteen pohjana. iPod tuotiin markkinoille lokakuussa 2001, ja sitä tukeva iTunes -musiikkikauppa huhtikuussa 2003. Loppu on todellakin historiaa.

Suomi: Liian vähän ideoita, liian varman päälle

Myös suomalaisten yritysten täytyy jatkuvasti parantaa kilpailukykyyään tuomalla markkinoille uusia tuotteita. Niillä voidaan tavoitella hyvinkin erityyppisiä asioita. Usein käytetyn jaottelun mukaan yritys voi odottaa hyötyjä yhdellä tai useammalla seuraavista alueista:

• Parempi asiakaskokemus tai asiakkaan sitouttaminen
• Tehokkaampi toiminta
• Uusi liiketoiminta tai liiketoimintamalli

Synergy julkaisi tänä syksynä tutkimuksensa, jossa se tutki 50 suomalaisyrityksen innovointikyvykkyyksiä. Kaikki yritykset toimivat kansainvälisesti ja kaikilla on Suomessa merkittävää kehitystoimintaa. Tuloksia verrattiin lisäksi kansainväliseen, 200 yritystä käsittäneeseen vastaavan tutkimukseen. Johtopäätökset olivat selviä: Suomalaisten yritysten hankkeet keskittyvät liikaa marginaalisiin parannuksiin ja yrityksillä on myös pula hyvistä ideoista. Tutkimuksessa on muitakin hyviä havaintoja mutta niihin ei tässä paneuduta.

Kehityshankkeet suomalaisissa yrityksissä vs. kansainväliset verrokit

Kun tuloksiin syvennytään tarkemmin, havaitaan, että suomalaiset yritykset karttavat kansainvälisiin verrokkeihin nähden riskiä, kts. myös kuva vasemmalla. Tämä näkyy siinä, että tuotemuutokset ja -parannukset sekä nykyisten tuotelinjojen laajennukset kahmaisevat hankkeista suurimman osan. Vaikka parempi asiakaskokemus olisikin keskeisenä tavoitteena, lienevät myös alhaisemmat materiaali- ja henkilökustannukset tärkeitä ajureita. Tällä ei kilpailukykyä rakenneta. 

Vastaavasti suomalaiset satsaavat verrokkejaan laiskemmin hankkeisiin, joissa syntyy uusia liiketoimintoja tai täysin uusia, todellisia innovaatioita. Ja koska asiakaskokemuksen parantaminen ja asiakkaan sitouttaminen tapahtuvat usein uusilla liiketoimintamalleilla, jäävät monet yrityksemme siten paitsi mahdollisuuksista korkeampiin marginaaleihin.

Synergyn tutkimus osoitti myös, että useat yritykset nojaavat liian paljon sisäiseen osaamiseen ja resursseihin uusien tuoteideoiden generoimisessa. Asiakkaiden tarpeita ei pyritä tarpeeksi ymmärtämään, ja ideoiden vetovoimaa ei testata asikkaiden kanssa tarpeeksi aikaisessa vaiheessa. Samoin, jos yrityksen kulttuurissa ylikorostuu oma tekninen tai tuotteisiin liittyvä osaaminen, alihankkijoille ja partnereille jää helposti pelkkä toteuttajan rooli. Tällöin uudet ideat ja ratkaisut, joilla voitaisiin ottaa rohkeampia kehityshyppäyksiä, jäävät usein tehokkaasti piiloon.

Johtopäätökset

Sekä tutkimustulokset että edellä esitetty esimerkki osoittavat, että asiakasnäkökulma ja ennakkoluuloton yhteistyö muiden yritysten kanssa ovat avain menestykselliseen liiketoimintaan.

Suuri lupaus ideoiden ja ratkaisujen hakemisessa muilta yrityksiltä on mahdollisuus käyttää parhaita asiantuntijoita kuhunkin kehitettävään osaamisalueeseen. Haasteena on löytää oikeat partnerit ja saada aikaan näiden kanssa tiivis ja luottamuksellinen suhde. Jotta partneroinnista olisi todella hyötyä, yrityksen täytyy pystyä rakentamaan asiakasymmärryksensä perusteella selkeä visio asiakkaille tarjottavasta uudesta uljaasta maailmasta.

Lisäksi yrityksen prosessien täytyy tukea innovointia yhdessä muiden kanssa: työn jakoa oman ja muiden yritysten kesken sekä tuotosten integrointia. Myös mahdollisten kumppanien löytämisen mallin täytyy muuttua. Tärkeintä on silmien ja korvien pitäminen auki yrityksille, joiden tarjooma voisi auttaa toteuttamaan määritellyn asiakasvision. Tarkkojen määrittelyjen laatiminen ulkoa hankittavalle osuudelle ja hankinnan tiukka kilpailuttaminen soveltuu hyvin vain marginaalisiin tuoteparannuksiin ja -laajennuksiin. Joissain tapauksissa laajemmat yhteistyömallit kuten konsortiot tai innovaatioyhteisöt voivat osoittautua kaikkein onnistuneimmiksi.

Ja lopuksi, uusien liiketoimintamallien rakentamisessa yrityskumppanit ovat - jos mahdollista - vieläkin tärkeämpiä. Ideoiden ja ratkaisujen lisäksi näillä saattaa olla tarjolla sellaista osaamista ja näkemyksiä, jotka auttavat raivaamaan aiemmin ylikäymättömät esteet.

Marimekko digitaalisesti läpivalaistuna

Omintakeiset mallistot, brändi sekä omien ja kumppanien myymälöihin pohjaava markkinointi ovat Marimekon perinteisiä vahvuuksia. Lukuisat kuluttajabrändit ja vähittäiskauppiaat ovat kuitenkin enenevästi rakentamassa kilpailukykyään digitaalisten työkalujen, internetin ja sosiaalisen median varaan. Tässä kirjoituksessa tutkitaan, miten Marimekko on onnistunut yhdistämään nämä uudet työkalut liiketoimintansa kehitykseen. Vaikka joidenkin analyysimenetelmien antamat tulokset ovat vain suuntaa-antavia, tärkeimmille johtopäätöksille on kuitenkin tukeva pohja.

Marimekon liiketoiminta

Marimekon liikevaihto on vuoden 2009 aallonpohjan jälkeen taas nousussa. Syynä on kasvu Suomen ulkopuolella, minkä vaatimat kasvupanostukset taas ovat syöneet yrityksen kannattavuutta. Vuoden 2013 luvut ovat karkeita arvioita, pohjautuen vuoden kolmen ensimmäisen neljänneksen toteutumaan.

Liiketoiminta digitaalisin silmin

Hakukonevierailijoiden osuus (%)

Virailut yrityksen sivustoilla kuvaavat hyvin sen digitaalista suosiota. Marimekon sivustojen vierailijoista suuri osa tulee hakukoneen ohjaamana, kts. viereinen kuva. Hauista taas reilusti yli puolet tehdään Marimekko -hakusanalla tai sen oikein tai väärin kirjoitetuilla muunnoksilla. Siten tutkimalla Marimekko -hakusanan yleisyyttä, voidaan tehdä kohtuullisen osuvia johtopäätöksiä yrityksen suosiosta internet -maailmassa.

Marimekon Google-haut, koko maailma

Jos tarkastellaan Marimekkoa Googlen hakukoneella hakeneiden lukumääriä maailmanlaajuisesti (kts. kuva vasemmalla), huomataan, että määrä oli suurimmillaan vuoden 2008 alkupuolella. Tämän jälkeen hakumäärät ovat laskeneet ja laskun ennustetaan (katkoviiva) jatkuvan. Pudotusta vuonna 2008 selittää ainakin osaksi globaali talouskriisi. Huomioitava kuitenkin on, että liikevaihdon kasvua näyttää ajaneen vähittäismyynnin laajenemisen tuoma asiakaspeitto, ei jatkuvasti tärkeämmäksi muuttuva internet -näkyvyys.

Marimekkoon liittyvien twiittien sävy

Marimekolla on parannettavaa myös sosiaalisen median käytössä: vaikutus on keskinkertainen ja yrityksen sivustoja ei tarpeeksi markkinoida. Yrityksen sosiaalisessa mediassa saaman huomion sävyä voidaan tarkastella esimerkiksi sitä koskevien twiittien avulla. Marimekosta ei paljon viestitelty ennen huhtikuuta 2011. Sen jälkeen sävy on ollut jatkuvasti positiivinen, kunnes ilmeisesti kopiointikohun vuoksi sävy muuttui tänä vuonna kesäkuusta alkaen paljon kriittisemmäksi. Lienee syytä olettaa, että yritys ilman lisäkompasteluja pystyy pian normalisoimaan tilanteen.

Marimekon verkkosivustojen kiinnostavuus suhteessa verrokkeihin

Kun Marimekko saa kuluttajat vierailemaan sivustoilleen, nämä viihtyvät siellä kohtuullisen hyvin, kts. oheinen kuva. Sen sivustojen kiinnostusarvot Suomessa ja Japanissa pärjäävät esimerkiksi kankaiden ja naisten vaatteiden verrokkien kanssa. Tämän vahvistaa myös Hubspotin arviointi, jossa Marimekon sivut saavat 76 pistettä sadasta mahdollisesta. Suurimmat ongelmat ovat säännöllisen bloggaamisen puuttuminen sekä osittain sivustojen optimointi hakukoneille. Marimekko ei myöskään tarjoa sovellusta älypuhelimille ja tableteille sivustojen lukemisen helpottamiseksi.

Lisäksi sivustoilla on erittäin vähän tekstiä (2.72%) suhteessa HTML -koodiin. Tämä hidastaa sivujen latautumista, mikä taas vaikuttaa alentavasti esimerkiksi sijoituksiin Googlen hakulistauksissa. Laajemmin katsottuna Marimekolla näyttää olevan ongelmia sisältömarkkinoinnin kanssa, blogin käytön vähäisyys on vain merkki siitä. Asiakkaita ja mielipidevaikuttajia kiinnostava sisältö auttaisi saamaan palstatilaa muilla sivustoilla ja ruokkisi halua vierailla Marimekon omilla sivustoilla. Alla oleva kuva kertoo yrityksen sivustoihin viittaavien linkkien määrän kehityksestä. Linkkien määrä sekä suomalaiseen että kansainväliseen sivustoon on vuodesta 2011 lähtien kasvanut hyvin hitaasti. Nähtäväksi jää, onko vuoden 2013 hyvä kehitys pelkästään negatiivisten uutisten seurausta.

Marimekon sivustoihin osoittavat linkit

Liiketoiminta markkina-alueittain

Marimekko raportoi liiketoimintansa kehityksen alueittain, katso viereinen kuva. Vuoden 2013 luvut ovat arvioita. Alueellisesti tarkempaa tietoa ei ole saatavilla, mutta tässä analyysissä yritetään mennä maatasolla aina kun mahdollista.

Omat myymälät

Alla olevassa taulukossa on esitetty Marimekko -myymälöiden (omat, jälleenmyyjäomisteiset ja shop-in-shopit) määrän kehittyminen markkina-alueittain. Alueen liikevaihdon kehittyminen korreloi yleensä hyvin myymälöiden määrään, tämä on näkynyt hyvin varsinkin Aasian-Tyynenmeren ja Pohjois-Ameriikan alueilla. Ruotsissa verkko-ostamisen mahdollistaminen nosti omaa vähittäismyyntiä; Nähtäväksi jää, vaikuttavatko mahdolliset verkkokaupat muilla alueilla samalla tavalla.

Marimekon omat sivustot

Marimekon sivustojen vierailijoiden kotimaat

Marimekolla on omat sivustot Suomessa, Ruotsissa, Yhdysvalloissa, Japanissa, Kiinassa ja Etelä-Koreassa. Ruotsin sivusto on englanninkielinen. Lisäksi on tarjolla kansainvälinen sivusto englanniksi. Omankielisen sivuston puuttuminen on monella tärkeällä markkina-alueella vakava puute, hyvinä esimerkkeinä Ranska, Saksa, Espanja ja Italia.

Marimekon sijoitus sivuvierailuissa

Kaukoidän sivustojen liikennemääristä ei ole tarkempaa tietoa. Sitetrailin mukaan Suomi ja Yhdysvallat johtavat muita vierailutilastoja, kts. kuva yllä. Yrityksen globaalin verkkosuosion kehitys on esitetty kuvassa vasemmalla: Huolimatta toiminnan kansainvälisestä laajenemisesta, ei yrityksen sijoitus ole suuresti muuttunut. Suomi on ylivoimaisesti suosiollisin maa, Marimekon sijoitus on tällä hetkellä 615.

Marimekkoa koskevat haut

Marimekon Google-haut Suomesta

Suomesta tehtyjen Google -hakujen kehitys on esitetty viereisessä kuvassa. Vuoden 2011 jälkeen haut ovat olleet hienoisessa nousussa, ylittäen jopa liikevaihdon ja myymälöiden määrän kasvun. Katkoviiva kuvaa ennustetta.

Marimekko-haut, Ruotsi ja Tanska

Skandinavian maissa haut ovat puolestaan olleet laskussa, kts. kuva oikealla. Kiinnostus Marimekko -hakuihin ei siten ole seurannut myymälöiden määrän tai ei edes liikevaihdon kasvua.

Keski- ja Etelä-Euroopan isoimpien maiden tilanne on esitetty alla. Trendi on hienoisesti positiivinen Saksassa ja negatiivinen Italiassa ja Espanjassa. Iso-Britannia on säilynyt muuttumattomana. Marimekko -myymälöiden suhteellinen osuus on kasvavasta myynnistä huolimatta ollut laskussa, mikä heijastuu myös hakutilastoissa. Kaikissa maissa näkyy Googlen hakusivuilla vuonna 2012 tehty päivän kestävä Marimekko -promootio (Google Doodle) selvänä piikkinä.

Keski- ja Etelä-Euroopan Google-haut Marimekosta

USA ja Kanada, Marimekko-haut

Yhdysvalloissa haut ovat suurin piirtein entisellä tasolla, laskua on lievästi ollut vain tänä vuonna. Kanadassa taas on pienoista nousua. Vaikka myymälöiden määrä ja oma vähittäismyynti ovat alueella kasvaneet suhteellisesti kovaa vauhtia, tämä ei näy hakutilastoissa.

Japani ja Australia, Marimekko-haut

Aasian-Tyynenmeren alueella, sekä Japanissa että Australiassa, toiminnan laajeneminen, myymälöiden avaaminen ja digitaalinen suosio ovat kulkeneet käsi kädessä. Seurauksena on ollut reipas liikevaihdon kasvu. Japanissa huolestuttavaa on, että viimeisen parin vuoden aikana trendi on taittunut alaspäin. Kiinan kohdalta tuloksia ei ole saatavissa, johtuen Baidun keskeisestä asemasta sen hakukonemarkkinoilla.

Marimekon sivustoille osoittavat linkit

Marimekon sivustoille osoittavien linkkien kotipaikkaa on havainnollistettu alla olevassa kartassa. Ainakaan vielä Kiina ei näy Marimekon strategiaa vastaavalla painoarvolla, ja myös Yhdysvalloissa suhteellinen näkyvyys on heikohko. Sen sijaan Suomi ja muu Pohjois- ja Keski-Eurooppa ovat suhteellisen hyvin edustettuina. 

Marimekon verkkosivustoille osoittavat linkit

Sosiaalinen media

Marimekkoa koskevien twiittien lähtöpaikat on esitetty kartassa alla. Yhdysvallat ja Japani ovat ylivoimaisesti suurimpia twiittaus-maita - toki näiden maiden viestimäärät ovat muutenkin valtavia. Muita maita, joissa Marimekkoa edes mainitaan, ovat Suomi, Australia, Kanada, Iso-Britannia ja Italia. Yllättävän heikkoa suosio on esimerkiksi Ruotsissa, Tanskassa, Saksassa ja Ranskassa.

Marimekkoa koskevat twiitit maittain

Liiketoiminta tuotelinjoittain

Yrityksen liiketoiminta on jaettu kolmeen tuotelinjaan, Vaatetukseen, Sisustukseen ja Laukkuihin, kts. viereinen kuva niiden liikevaihdon kehityksestä. Vuoden 2013 luvut ovat arvioita.

Tuotelinjojen digitaalista jalanjälkeä ja markkinointia voidaan arvioida käyttämällä hyväksi Googlen hakutilastoja. Parhaiten tämä tapahtuu vertaamalla Marimekkoon liittyviä hakuja verrokkeihin.

Googlen Marimekko -haut vs. naisten vaatteet -haut

Vaatetus-tuotelinjan ehkä tärkein segmentti on naisten vaatteet. Marimekkoon kohdistuvien hakujen trendi on jäänyt selvästi jälkeen naisten vaatteet -kategoriaan (women´s clothes) kohdistuvista hauista. Paksumpi horisontaaliviiva kuvaa nollatasoa hakujen kehityksessä, ja Marimekon viiva on vaaleamman sininen, kts. kuva vasemmalla. Vaikka Marimekon vaatetuksen myynti onkin hieman elpynyt vuonna 2008 alkaneesta pudotuksesta, ei tämä näy digitaalisessa suosiossa.

Googlen Marimekko-haut vs. koti ja sisustus -haut

Sisustus-tuotelinjan suhteen verrokkina toimivat koti ja sisustus -kategorian (home-making and interior decor) Google -haut. Tässäkin Marimekko on pärjännyt heikommin kuin verrokkinsa. Viime aikojen kasvukaan ei näy menestymisessä suhteessa verrokkiin.

Googlen Marimekko-haut vs. asustehaut

Laukut -tuotelinjan verrokkina toimii asusteet -kategoria (clothing accessories). Tuotelinjan vuonna 2010 alkanut suhteellisen voimakas nousu näkyi aluksi myös hauissa, mutta sen jälkeen Marimekko on jäänyt jälkeen verrokistaan.

Johtopäätökset

Esitetyn perusteella on selvää, että Marimekko ei käytä tarpeeksi tehokkaasti digitaalisen markkinoinnin keinoja tuotteiston uudistamisen, myymäläpeiton laajentamisen ja brändin rinnalla. Vaarana on, että kuluttajan ostokäyttäytymisen nojautuessa entistä enemmän digitaalisiin kanaviin, Marimekon suhteellinen kilpailukyky laskee.

Marimekko ei näy tarpeeksi internetissä. Sen sivustot eivät selvästi ole tarpeeksi kiinnostavia, ja sen sanomat eivät pääse muille sivustoille. Lisäksi monilla merkittävillä markkina-alueilla ei ole tarjolla yrityksen sivustoa paikallisella kielellä. Sosiaalisessa mediassa ei sana Marimekosta kulje tarpeeksi sutjakkaasti ja yrityksen sivustoja ei siellä myöskään tarpeeksi markkinoida. 

Huolestuttavaa on, että omat myymälät ja muut merkittävät panostukset uusille markkina-alueille eivät näytä saavan tarpeeksi tukea digitaalisilta työkaluilta. Vaikka joitain lupaavia esimerkkejäkin löytyy, tämä merkitsee auttamatta vain puolittaista onnistumista. Kaikkien kolmen tuotelinjan asema digitaalisessa maailmassa näyttääkin trendinomaisesti laskevan suhteessa verrokkeihin. 

Asiakkaiden hankkimisen ja pitämisen lisäksi digitaaliset työkalut tarjoavat suuren lupauksen asiakkaiden tarpeiden tunnistamisesta, uusien tuotteiden nopeasta asiakaspalautteesta sekä markkinointisuunnitelmien asiakaslähtöisestä testaamisesta ja parantamisesta. Nämäkin hyödyt Marimekolta jäävät saamatta, jollei internetin ja sosiaalisen median mahdollisuuksia täysillä hyödynnetä.