Innovoi yhdessä toimittajakumppanien kanssa - luo lisää arvoa asiakkaille

Vähän paremman tuotteen kehittäminen ei riitä. Vain lisäämällä uusia ominaisuuksia tuotteeseen pystytään harvoin rakentamaan yrityksen kilpailukykyä ja kasvattamaan myyntiä. Arvoa syntyy tuomalla asiakkaille näiden janoamaa lisähyötyä tai -iloa. Usein tämä vaatii myös liiketoimintamallin muutosta.

Myös suomalaisilla yrityksillä on paljon parannettavaa. Liian usein liiketoimintaa yritetään kasvattaa tuotelähtöisesti, tehden nykyisiin tuotteisiin vain marginaalisia parannuksia tai muutoksia.

Kun innovointia katsotaan asiakkaan näkökulmasta, voidaan tuotteen kehittämisessä vapautua kahleesta, joka estää katsomisen oman osaamisen ulkopuolelle. Innovointiin voidaan saada rakennuspuita esimerkiksi asiakkailta, toimittajapartnereilta ja yliopistomaailmasta. Tässä kirjoituksessa keskitytään toimittajapartnereihin, ts. yrityksen alihankkijoihin.

Aluksi käydään läpi esimerkki, jossa yrityksellä oli vahva visio toimialan uudistamisesta ja uuden arvon tuomisesta asiakkaille. Koska kaikkea uuteen tuotteesen tarvittavaa kokemusta ei ollut yrityksen sisällä, yritys partneroitui eri teknologiatoimittajien kanssa useilla alueilla. Menestyksen sinetöi tuotteeseen liittyvä uusi, innovatiivinen liiketoimintamalli.

Jossain Kaliforniassa

Marraskuussa 2000 vietin puoli päivää PortalPlayerin johdon ja asiantuntijoiden seurassa Piilaaksossa. Yritys oli pienehkö, reilut 100 työntekijää; minä tulin suuresta, menestyvästä matkaviestintäyrityksestä. PortalPlayerin keskeistä osaamista olivat ratkaisut erityisesti kannettaviin musiikkilaitteisiin. Ratkaisu koostui musiikkitarkoituksiin kehitetystä mikrosirusta, sen sulautetusta ohjelmistosta ja PC -sovelluksesta. Sen lisäksi yritys pystyi tarjoamaan referenssilaitteen (reference design) pohjaksi asiakkaiden omille tuotekonsepteille. Omassa yrityksessämme olimme miettimässä liiketoimintamme laajentamista, muun muassa musiikkiin liittyvät tuotteet olivat harkinnassa, ensimmäisten MP3 -soitinten ja Napsterin viitoittaessa tietä. Vaikka vaikutuin PortalPlayerin osaamisesta, yhteistyöstä sen kanssa tai muustakaan musiikkiin liittyvästä ei meillä silloin kehkeytynyt mitään liiketoimintaa.

Samoihin aikoihin vierailuni kanssa eräs Piilaakson toinen yritys ja sen toimitusjohtaja visioivat aivan uusien, musiikkiin liittyvien elämysten ja ratkaisujen tarjoamisesta kuluttajille. Tämä yritys oli Apple.

Apple oli jo tehnyt päätöksen tuoda musiikinhallintaohjelmisto iMac -tietokoneisiin.  Se pohjautui SoundJamMP -tuotteeseen, jonka liiketoiminnan Apple osti heinäkuussa 2000. Lisäkehityksen jälkeen se lanseerattiin iTunes -nimisenä tammikuussa 2001. Apple halusi kuitenkin paljon enemmän. Seuraavan askeleen piti olla kannettava MP3 -soitin - tuote, jonka käytettävyys ja arvo käyttäjälle olisivat aivan uudella tasolla verrattuna markkinoilla oleviin kilpailijoihin. Applelle ei ollut tärkeää suunnitella elektroniikkaa ja käyttöjärjestelmää itse, joten se teki sopimuksen alkuvuonna 2001 PortalPlayerin referenssisuunnittelun käytöstä uuden laitteen pohjana. iPod tuotiin markkinoille lokakuussa 2001, ja sitä tukeva iTunes -musiikkikauppa huhtikuussa 2003. Loppu on todellakin historiaa.

Suomi: Liian vähän ideoita, liian varman päälle

Myös suomalaisten yritysten täytyy jatkuvasti parantaa kilpailukykyyään tuomalla markkinoille uusia tuotteita. Niillä voidaan tavoitella hyvinkin erityyppisiä asioita. Usein käytetyn jaottelun mukaan yritys voi odottaa hyötyjä yhdellä tai useammalla seuraavista alueista:

• Parempi asiakaskokemus tai asiakkaan sitouttaminen
• Tehokkaampi toiminta
• Uusi liiketoiminta tai liiketoimintamalli

Synergy julkaisi tänä syksynä tutkimuksensa, jossa se tutki 50 suomalaisyrityksen innovointikyvykkyyksiä. Kaikki yritykset toimivat kansainvälisesti ja kaikilla on Suomessa merkittävää kehitystoimintaa. Tuloksia verrattiin lisäksi kansainväliseen, 200 yritystä käsittäneeseen vastaavan tutkimukseen. Johtopäätökset olivat selviä: Suomalaisten yritysten hankkeet keskittyvät liikaa marginaalisiin parannuksiin ja yrityksillä on myös pula hyvistä ideoista. Tutkimuksessa on muitakin hyviä havaintoja mutta niihin ei tässä paneuduta.

Kehityshankkeet suomalaisissa yrityksissä vs. kansainväliset verrokit

Kun tuloksiin syvennytään tarkemmin, havaitaan, että suomalaiset yritykset karttavat kansainvälisiin verrokkeihin nähden riskiä, kts. myös kuva vasemmalla. Tämä näkyy siinä, että tuotemuutokset ja -parannukset sekä nykyisten tuotelinjojen laajennukset kahmaisevat hankkeista suurimman osan. Vaikka parempi asiakaskokemus olisikin keskeisenä tavoitteena, lienevät myös alhaisemmat materiaali- ja henkilökustannukset tärkeitä ajureita. Tällä ei kilpailukykyä rakenneta. 

Vastaavasti suomalaiset satsaavat verrokkejaan laiskemmin hankkeisiin, joissa syntyy uusia liiketoimintoja tai täysin uusia, todellisia innovaatioita. Ja koska asiakaskokemuksen parantaminen ja asiakkaan sitouttaminen tapahtuvat usein uusilla liiketoimintamalleilla, jäävät monet yrityksemme siten paitsi mahdollisuuksista korkeampiin marginaaleihin.

Synergyn tutkimus osoitti myös, että useat yritykset nojaavat liian paljon sisäiseen osaamiseen ja resursseihin uusien tuoteideoiden generoimisessa. Asiakkaiden tarpeita ei pyritä tarpeeksi ymmärtämään, ja ideoiden vetovoimaa ei testata asikkaiden kanssa tarpeeksi aikaisessa vaiheessa. Samoin, jos yrityksen kulttuurissa ylikorostuu oma tekninen tai tuotteisiin liittyvä osaaminen, alihankkijoille ja partnereille jää helposti pelkkä toteuttajan rooli. Tällöin uudet ideat ja ratkaisut, joilla voitaisiin ottaa rohkeampia kehityshyppäyksiä, jäävät usein tehokkaasti piiloon.

Johtopäätökset

Sekä tutkimustulokset että edellä esitetty esimerkki osoittavat, että asiakasnäkökulma ja ennakkoluuloton yhteistyö muiden yritysten kanssa ovat avain menestykselliseen liiketoimintaan.

Suuri lupaus ideoiden ja ratkaisujen hakemisessa muilta yrityksiltä on mahdollisuus käyttää parhaita asiantuntijoita kuhunkin kehitettävään osaamisalueeseen. Haasteena on löytää oikeat partnerit ja saada aikaan näiden kanssa tiivis ja luottamuksellinen suhde. Jotta partneroinnista olisi todella hyötyä, yrityksen täytyy pystyä rakentamaan asiakasymmärryksensä perusteella selkeä visio asiakkaille tarjottavasta uudesta uljaasta maailmasta.

Lisäksi yrityksen prosessien täytyy tukea innovointia yhdessä muiden kanssa: työn jakoa oman ja muiden yritysten kesken sekä tuotosten integrointia. Myös mahdollisten kumppanien löytämisen mallin täytyy muuttua. Tärkeintä on silmien ja korvien pitäminen auki yrityksille, joiden tarjooma voisi auttaa toteuttamaan määritellyn asiakasvision. Tarkkojen määrittelyjen laatiminen ulkoa hankittavalle osuudelle ja hankinnan tiukka kilpailuttaminen soveltuu hyvin vain marginaalisiin tuoteparannuksiin ja -laajennuksiin. Joissain tapauksissa laajemmat yhteistyömallit kuten konsortiot tai innovaatioyhteisöt voivat osoittautua kaikkein onnistuneimmiksi.

Ja lopuksi, uusien liiketoimintamallien rakentamisessa yrityskumppanit ovat - jos mahdollista - vieläkin tärkeämpiä. Ideoiden ja ratkaisujen lisäksi näillä saattaa olla tarjolla sellaista osaamista ja näkemyksiä, jotka auttavat raivaamaan aiemmin ylikäymättömät esteet.