Miksi innovaatio ei tuo tavoiteltua kannattavuutta?

Edellisissä osissa tarkastelimme uuden teknologioiden myyntiä yritysostajan näkökulmasta ja käyttäen todellisen B2B -yrityksen kokemuksia markkinoilla esimerkkinä.

Innovaatioihin liittyvät toiveet oman tarjooman erilaistamisesta ja marginaalien nostamisesta jäävät usein toteutumatta. Tähänkin löytyy syyt tutkimalla potentiaalisten asiakkaiden käyttäytymistä.

Ostajilla on lisääntyneet mahdollisuudet tutustua tarjolla oleviin tuotteisiin ja palveluihin itsenäisesti, hyödyntäen internetiä ja sosiaalista mediaa. Kosketukset mahdollisten toimittajien kanssa tapahtuvat entistä myöhemmin. Laajasti siteeratussa tutkimuksessa havaittiin, että lähes 60 % ostoprosessista on jo ohi, kun myyjiä ensimmäisen kerran kontaktoidaan. Mutta tätä ei kannata tulkita väärin. Se ei tarkoita, etteikö myyjien kannattaisi yrittää puhua ostajille jo paljon aiemmin - itse asiassa ostajat arvostavat sitä. 

Kuvitellaanpa tilanne, jossa ostaja pähkäilee, mitä datan laajamittainen hyödyntäminen ja analysointi saattaisivat merkitä yrityksen tulevaisuudelle. Ovelle koputtaa myyjä, joka ostajan liiketoiminnan ymmärryksen lisäksi pystyy antamaan punnittuja näkemyksiä ja informaatiota liiketoiminnan muutoksen mahdollisuuksista sekä neuvoo myös mahdollisen vaaran paikat. Jos ostoprosessi etenee maaliin asti, tämä myyjä tulee olemaan vahvoilla.

Katsotaan sitten kolmea ostoskenaariota, joihin myyjä hyvin usein myyntiaktiviteeteissaan kompastuu:

1. Ostaja ei vielä aktiivisesti ole etsimässä ratkaisua, mutta haluaa syystä tai toisesta kuulla myyjän ratkaisusta
2. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua ja sanoo tutustuneensa jo erityyppisiin ratkaisuihin; haluaa nyt lisätietoa myyjän tarjoomasta
3. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua, on määritellyt sille spesifikaatiot ja haluaa nyt myyjältä tarjouksen, joka toteuttaa nämä  määrittelyt

Ensimmäisessä tapauksessa myyjän tyypillinen virhe on kuvitella, että pahimmat kilpailijat löytyvät muista toimittajafirmoista. Todellisuudessa mitään ostoprosessia ei ole vielä käynnistetty, ja myyjän haasteena on yrittää muuttaa nykyinen status quo -tilanne. Väärän tilannearvion seurauksena myyjä menettää mahdollisuuden tulla ostajan luotetuksi neuvojaksi keskittymällä ominaisuuksien vertailuun suhteessa kilpailijoiden vastaaviin – vertailujen ja teknisen datan puskemisen arvo asiakkaalle on tässä vaiheessa mitätön, jos ei negatiivinen. Jos kyseessä on olemassa oleva asiakassuhde, myyjä pystyy sentään huonossakin tapauksessa jatkamaan vanhan ratkaisunsa myyntiä. Jos taas nykyinen tai uusi asiakas tosissaan haluaa uutta ratkaisua, menetetty mahdollisuus todelliseen erilaistamiseen johtaa hinnan painottumiseen toimittajavalinnassa. 

Toisessa tapauksessakin ostajan helposti kuvitellaan jo de facto päättäneen tehdä hankinnan. Taas keskitytään kilpailijoiden voittamiseen ja ominaisuuspullisteluun, vaikka ostaja todellisuudessa kaipaisi apua liiketoimintamahdollisuuden verifioimiseen ja sisäisten haasteiden voittamiseen. Myyjä päästää käsistään mahdollisuuden ostajan auttamiseen ja lopullisen toimittajavalinnan kriteerien muokkaamiseen itselleen otolliseksi. Jälleen ajaudutaan hintapaineisiin.

Kolmannessa skenaariossa ostajan spesifikaatiot ovat syntyneet joko synteesinä markkinoilla saatavasta  tiedosta, tai pahimmassa tapauksessa joku toinen myyjä on keskeisesti avustanut ostoprosessin aiemmissa vaiheissa. Jos tämä toinen myyjä on hoitanut asiansa hyvin, tässä vaiheessa mukaan kutsutun yrityksen rooli on olla lähinnä hintakirittäjä. Synteesispesifikaation tapauksessakin hinnan merkitys päätöksessä on merkittävä tai jopa ratkaiseva: todennäköisesti useat toimittajakandidaatit pystyvät täyttämään laaditut kompromissivaatimukset, jolloin ainoaksi erottavaksi tekijäksi jäävät useimmiten kustannustekijät. Moni uskoo ratkaisunsa ylivoimaisuudella pystyvänsä kääntämään ostajan pään vielä tässä vaiheessa – tälle on todellisuudessa hyvin harvoin katetta.  

Yhteenvetona, innovatiivisten uusien tuotteiden ja palvelujen suuri lupaus erilaistamisesta ja kilpailukyvyn kasvattamisesta jää usein toteutumatta asiakasrajapinnassa tehtyjen virhearviointien ja -liikkeiden vuoksi. Myyntimarginaalit eivät parane, vaikka uuden luomiseen investointeihin on satsattu paljon rahaa ja resursseja.

Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Kun ollaan kehittämässä tai tuomassa markkinoille uuteen teknologiaan nojaavaa tuotetta tai palvelua, voidaan koko kysynnän luomisen ja myynnin tekemisen ketju rakentaa kasvua ja kannattavuutta tukevaksi ja kiihdyttäväksi. Vastaavasti, jos jo ollaan markkinoilla ja ensimmäiset, vaikkakin rajoitetut menestykset ovat jo plakkarissa, pystytään saamaan isompi vaihde silmään toimintatapojen uusiutumisella.

Miksi innovaation myynticaset jäätyvät?

Edellisessä osassa tarkastelimme uuden teknologioiden myyntiä yritysostajan näkökulmasta. Nyt tähän poraudutaan tarkemmin käyttäen todellisen B2B -yrityksen kokemuksia markkinoilla esimerkkinä.

Uuden, innovatiivisen tuotteen tai palvelun hankkiminen ja ottaminen käyttöön vaatii suuria muutoksia ostajayrityksen vakiintuneissa toimintatavoissa. Siksi uutuuden myynticaset eivät usein - tai itse asiassa useimmiten - johda kauppoihin: suurin osa potentiaalisista asiakkaista ei vielä joko tunnista tai pidä tärkeänä tarvetta, johon uusi ratkaisu yrittää tarjota lääkkeen. Kun asiakas ei vielä halua tai sitoudu muutokseen, sieltä on pitkä ja kivinen tie saada asiakkaat todella ostomoodiin eli valitsemaan sopivinta ratkaisua, kts. kuva ostajan muutosmatkasta alla.

Esimerkiksi eräs laitteiden anturointia ja analytiikkaa järjestelmäratkaisuissaan hyödyntävä yritys huomasi, että sen moderni ratkaisu herätti kyllä huomiota ja mahdollisti pitkällisiä neuvonpitoja mahdollisten asiakkaiden kanssa, mutta pidemmälle kuin demoihin tai suppeisiin pilotteihin oli vaikeaa päästä. Suurimmaksi esteeksi osoittautui uuden ratkaisun vaatimat logistiikkajärjestelyt, joihin liittyvää osaaminen asiakkailta tyypillisesti puuttui. Vaikka ratkaisu oli teknisesti ylivoimainen verrattuna kilpailijoihin ja toi selkeitä etuja verrattuna yleisesti käytössä oleviin tekniikkoihin, asiakkaat pitäytyivät mieluummin tuttuun ja turvalliseen. Suuressa kuvassa uuden digitaalisen maailman laajentunut kilpailu tuotteista tuotesysteemeihin ja systeemien systeemeihin tekeekin ostajan päätöksenteosta entistäkin vaikeampaa.

Asiaa voidaankin havainnollistaa alla olevalla kuvalla. Asiakasyrityksessä ei ole ensinnäkään helppoa löytää yhteisymmärrystä siitä, mikä nykyisessä tilanteessa sakkaa eikä varsinkaan siitä, onko juuri tämä ongelma niitä tärkeimpiä, jotka on välittömästi ratkaistava. Mutta kun mennään vaihtoehtojen etsimiseen ja punnintaan, asiat muuttuvat vielä vaikeammaksi: Tehdäänkö muutos säätämällä nykyisiä prosesseja, palkataanko lisää henkilökuntaa, hankitaanko uusi ratkaisu vai mitä? Miten verrataan erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja keskenään, vai pitäisikö pysyä kuitenkin nykytilanteessa? Jos näiden esteiden yli päästään, niin ratkaisun valinta spesifikaatioiden määrittelyineen, tarjouspyyntöineen ja tarjousvertailuineen on sitten lasten leikkiä.

Palataan sitten teollisen internetin järjestelmätoimittajaamme. Mitä sen myynticaseissa sitten tyypillisesti tapahtui:

1. Vaikka asiakas ei aktiivisesti olisikaan etsimässä uudentyyppistä, digitaalisuutta hyödyntävää ratkaisua, joku tai jotkut yrityksessä valistuivat uuden tekniikan mahdollisuudesta (joko oma-aloitteisen tutkimuksen tai jonkun toimittajan yhteydenoton perusteella) ja käynnistävät pienimuotoisen selvittelyprojektin. Yhteyksiä otetaan mahdollisiin ratkaisutoimittajiin, myös esimerkkiyritykseemme. Järjestelmätoimittajamme vastuullinen myyjä innostuu: asiakas kysyy juuri sellaista ratkaisua, mitä meillä on, tulkitaan ostajan jo aloittelevan ratkaisun valintaa.
2. Selvittelyn perusteella asiakasyrityksessä tehdään esitys uuden tekniikan mahdollisuuksien tarkemmasta tutkimuksesta, kenties demojen tai pilottien kautta. Mutta tämä selvitys on osa laajempaa selvitystä, jossa tutkitaan vaihtoehtoja tuotannon tehokkuuden kasvattamiseksi. Myyjämme vakuuttuu, että ostajalla on budjetti ja muut tekijät kunnossa, jotta case voidaan tulkita todella vakavaksi ja pian toteutuvaksi. Ostajaa pommitetaan lisätiedolla ratkaisusta sen hyödyistä. 
3. Ostajan selvittelyissä havaitaan markkinoilla olevan paljon toisistaan poikkeavia näkemyksiä uuden tekniikan soveltamisesta ja todellisista hyödyistä – ja lisäksi tulee selväksi, että nykyisten prosessien hienosäädöllä voidaan saada aikaan merkittäviä parannuksia. Uuden tekniikan käyttöönoton nähdään lisäksi vaativan muutosta lukuisiin yrityksen käyttämiin toimintatapoihin. Tämän seurauksena yrityksen sisällä arviointiin osallistuvien tahojen ja henkilöiden määrä kasvaa. Myyjäyritykseltä pyydetään hinta-arvioita ratkaisusta, myyjä arvioi kaupan olevan entistäkin lähempänä. 
4. Yrityksen sisäiset intressitahot eivät pääse yhteisymmärrykseen tavoitelluista hyödyistä, puhumattakaan uuden ratkaisun tyypin määrittelystä. Status quo voittaa, jatketaan nykyisillä ratkaisuilla, joiden käyttöä terävöitetään yrityksen sisäisellä kehittämisprojektilla. Myyjä tietenkin pettyy, kaupan häviäminen tulkitaan johtuvan liian korkeasta hinnasta tai puuttuvista ominaisuuksista.

Myyjäyrityksen lähestymistavassa oikeastaan kaikki meni pieleen: Ei ymmärretty niitä polkuja, joita uuden muutos toimintatavoissa ja ratkaisun valinta vaatii asiakasyrityksessä. Ei ymmärretty, missä vaiheessa asiakas on omaa muutospolkuaan. Ei osattu sovittaa omaa myynnin lähestymistapaa ja taktiikkaa asiakkaan muutospolun vaiheeseen. 

Näin ei voi saada haluttua myynnin kasvua. Uudet ratkaisut vaativatkin uuden tavan myydä. Digitalisaatiota hyödyntävien tuotteiden ja palveluiden myynti sakkaakin paljon useammin kuin perinteisten ratkaisujen: jos normaalisti esimerkiksi 50 - 80 prosenttia vaihtoehtojen selvittämiseen päässeistä perinteisten ratkaisujen hankintaprosesseista toteutuu, saattaa tämä pudota digitaaliratkaisuissa 20 - 50 prosenttiin.

Uuden teknologian menestyvä lanseeraus edellyttää huippusuoritusta myyntityössä ja kaupallistamisessa. 

Sarjan viimeisessä blogissa jatkamme keskustelua uuden teknologian myynnin kehittämisestä ja katsomme vanhentuneiden myynninmallien vaikutusta myyjäyrityksen marginaaleihin.