Kilpailukyky ratkeaa asiakkuusosaamisessa – menestyvät myyjät ymmärtävät asiakkaan muutoksen tukemista

Mediassa on käyty keskustelua kilpailukyvystämme ja sen harhoista ja etsitty niistä syitä Suomen talouden näivettymiseen. Makrotekijöiden lisäksi pitää pureutua myös yritystasolle: suomalaisissa teknologiayrityksissä on paljon ponnistusvoimaa.

Osasta mestariehdokkaista on kuitenkin tullut suurilla areenoilla kykyihinsä nähden alisuorittajia. Odotettu kasvu jää realisoitumatta, kansainvälisillä kentillä läpilyönnit jäävät saavuttamatta, yritys jumittuu marginaalisen kasvun ja kustannusten jatkuvan viilaamisen noidankehään. Tai innovaatioratkaisuissa pelataan varmaan päälle, kehitetään pelkästään muutama lisäominaisuus tai versioidaan vanhasta kustannuksiltaan edullisempi - koska omat ja lähipiirin epäonnistumiset markkinoilla pelottavat. 

Kitka innovaatioiden kaupallistamisessa liittyy usein kapeaan osaamiseen asiakkaasta: kun ratkaisu on uusi asiakkaalle, tulee ymmärtää asiakastarpeiden lisäksi myös, millä ehdoin asiakasorganisaatio on valmis uudistumaan. Menestyjillä on kyky tuntea asiakas luitaan ja ytimiään myöten. 

Asiakastuntemus hyödynnetään tehokkaasti innovaatioiden kehittämiseen ja viemiseen markkinoille. Esitämme kuusi teesiä ja kokoavan selitysmallin osumistarkkuuden lisäämiseksi uusien teknologioiden skaalaamisessa ja kansainvälistämisessä, kts. kuva alla:

TEESI 1: Teknologiaharppaus edellyttää loikkaa myynnin osaamisessa

Kun yritys tuo markkinoille innovaation, myös myynnin tulee nousta uudelle osaamisen tasolle. Vaje korjautuu tekemällä innovaatioita myös ratkaisun kaupallistamisessa ja myynnin toimintatavoissa. Ei riitä, että myyjät hallitsevat uuden ratkaisun arvolupaukset. Heidän on hallittava uusi keskustelu ratkaisun edellyttämästä muutoksesta asiakkaan organisaatiossa. Perinteinen arvo- tai ratkaisumyynti ei riitä. Tarvitaan asiakkaan liiketoimintatilanteeseen pohjaavaa, konsultoivaa myyntityötä, johon liittyy asiakkaan perinteisen ajattelun rohkea haastaminen.

TEESI 2: Asiakkaan status quo on merkittävin ostamisen este

Uusien teknologioiden kohdalla vähintään 60 – 80 % potentiaalisista ostajista tyytyy alkuinnostuksen tai jopa pilottien jälkeen nykyiseen tapaan tehdä asioita tai tekee siihen vähäisiä reivauksia. Hankintaprosessi pysähtyy. Kaupanteon todennäköisyyttä voidaan kuitenkin nostaa merkittävästi, jos ymmärretään asiakkaan kokemaa muutosta. Jos taas katse on ensisijaisesti kilpailijoissa ja heidän kepittämisessään, yritys heittää vapaaehtoisesti pois valtavan markkinapotentiaalin ja antautuu tappelemaan kaupoista verisesti hinnalla ja ominaisuuskilpajuoksulla.

Status quo ilmenee asiakkaan haluttomuutena mennä tuntemattomaan, murtaa sisäisiä valta-asetelmia tai kilpailun sääntöjä markkinoilla. Jos muutos on huomattava, sen seurauksia ei osata hahmottaa. Tällöin riskittömyys on monille päättäjille suurempi arvo kuin edelläkävijyys – uuden tuominen yritykseen nähdään uhkana, joka voi vaarantaa nykyisen, vaivalla rakennetun liiketoiminnan

jatkuvuuden.

TEESI 3: Asiakkaan päätöksenteon syvätuntemus avaa tien nopeaan kaupantekoon

Päätös uudesta teknologiasta ei noudata asiakkaan normaaleja päätösprosesseja. Asiakas ei tyypillisesti tiedä, miten ja millä kriteereillä tällaisia ratkaisuja hankitaan. Päätöksen heijastusvaikutukset prosesseihin, ja rooleihin ja yrityskulttuuriin voivat olla huomattavia. Siksi päätökseen osallistetaan lukuisia päätöksentekijöitä ja asiantuntijoita monilta vastuualueilta. Tutkitaan referenssit ja usein käytetään ulkopuolisia asiantuntijoita.  

Myyjä voi tehdä asiakkaistaan ketteriä päättäjiä verkostoitumalla, läsnäololla ja proaktiivisella otteella. Näin tarkentuu kuva siitä, mihin suuntiin eri tahot vetävät asiakasta – ja sen pohjalta syntyy myyjän navigointimalli asiakkaan päätöksenteon tukemisessa.

TEESI 4: Lopulta voitot tulevat hitaammin liikkuvista asiakkaista

Vaikka uuden teknologian arvon nopeasti tajuavat pioneeriasiakkaat ovat tärkeitä, vasta konservatiivisempien asiakkaiden pyydystäminen räjäyttää pankin, sillä he edustavat asiakkaiden suurta massaa ja tuottavat skaalan. Tarvitsemme myyntimoottorimme virityksen, joka iskee myös hitaasti liikkuvien tavisasiakkaiden huolenaiheisiin ja päätöksenteon kipupisteisiin. Sadekelillä formulaa ei voi ajaa kuivan kelin renkailla.

Uusien teknologioiden kohdalla kaupallisen suunnitelman on oltava dynaaminen. Piloteille myydään eri tavoin kuin hitaammin liikkuville. Siksi myyntimallin on muututtava matkan varrella. 

TEESI 5: Kaupan solmiminen on vasta pääsylippu asiakkaan menestykseen

Jos asiakas ei saavuta pilotilla tai ensi vaiheen kaupalla haluttuja tuloksia tai implementoinnissa on liikaa esteitä, uusi ratkaisu hylätään. Tai se jää asiakkaalla vain pienen piirin käyttöön – myyjäyritykselle jää käsiin vain ensi vaiheet toteutuksen tikut ja kustannukset.

Fokusta täytyy laajentaa kaupan solmimisesta ratkaisun laajan käytön ja asiakkaan menestymisen edistämiseen. Tässä kaikilla asiakkaiden kanssa tekemisissä olevilla on merkittävä rooli – asian jättäminen pelkästään asiakaspalvelun tai jälkimarkkinoinnin hoteisiin merkitsee saavutettavissa olevan rahan jättämistä pöydälle. Tämä auttaa paitsi tulovirtojen nopeuttamisessa, lisämyynnin generoimisessa ja hyvien referenssien saamisessa, myös erottautumisessa kilpailusta ja asiakkaiden epävarmuuksien hälventämisessä myyntivaiheessa.

TEESI 6: Kansainvälistymisessä struktuurifriikit eivät pärjää

Monessa suomalaisessa myyntiorganisaatiossa kaikki kaikessa ovat rakenteet: prosessit, tarjoamat, myyntimallit, CRM-järjestelmät ja tuloskortit. Aparaatti on kunnossa, miksei se sylje seteleitä?

Kyllä, struktuuritkin ovat tärkeitä, mutta myyntityön johtamisessa läsnäolon taidon ja luottamuksen synnyttämisen tulisi olla lähtöruutuja kaikelle muulle tekemiselle. Varsinkin kotimaan kenttien ulkopuolella kaikki mahdollisuudet on käytettävä hyväksi. Suomalaista myyjää arvostetaan tavattomasti tietotaidossa ja rehellisyydessä, mutta kylmästä maasta tulee joskus kylmiä kohtaamisia. 

Avainratkaisu teknologioiden läpilyöntiin: muutosjohtaminen 

Kun asiakkaalle viedään uutta teknologiaratkaisua, myydään ennen kaikkea muutosta. Asiakas punnitsee uuden teknologian heijastusvaikutuksia omaan liiketoimintaansa. Asiakkaan tahtotila uuteen liittyy näkemyksen kirkkauteen siitä, mitä uudesta seuraa – ja kuinka uusi tila hallitaan.

Uutta teknologiaa myyvä organisaatio saa kilpailuedun, jos sillä on tarjota asiakkaalle toimintatapa muutoksen hahmottamiseen ja läpivientiin. Muutokset koskevat prosesseja, liiketoimintamallia, ehkäpä ansaintalogiikkaakin ja uusia vastuualueita – jolloin yhteistyö koskee laajasti asiakasorganisaatiota. Muutosta varten tarvitaan sisäistä markkinointia ja osaamisen kehittämistä.  

Teknologian skaalaamisessa myyjän ottama rooli on aivan erityisessä asemassa. Hänen tulee tuoda ratkaisuja muutoksen johtamiseen; hänen pitää päästää irti vanhan liiton tavasta myydä.

Kirjoittajat Raimo Malila ja Hannu Mattinen ovat uusien teknologioiden kaupallistamisen asiantuntijoita ja lähestyvät teemaa asiakasarvon lähtökohdista.