Kultakuormaa kantava aasi ja muita kansainvälisten markkinoiden valtauskeinoja

Filippoksen, Aleksanteri Suuren isän, kerrotaan tokaisseen, että kultakuormaa kantavalla aasilla voidaan valloittaa voittamatonkin linna. Tällaiset taktiikat eivät ole soveliaita nykypäivän markkinoiden valloituksessa, mutta sen sijaan tässä kirjoituksessa esitetään ajatuksia, kuinka yritys voi loiventaa polkua kansainvälisille markkinoille.

Pohjustukseksi esimerkki GSM -järjestelmien myynnistä Saksaan 1990 -luvun taitteessa. Pääkohteemme oli aluksi juuri toimiluvan saanut matkapuhelinoperaattori, Mannesmann Mobilfunk tai lyhyesti D2 (nykyään Vodafone Saksa). Lähtökohtamme ei ollut kehuttava. Järjestelmätoimittajana meidät tunnettiin Saksassa erittäin kehnosti, ja meillä ei ollut maassa yhtään liiketoimintaa edistävää henkilöä.

Mutta olihan meillä Saksassa paljon muuta: televisioiden tuotekehitystä, valmistusta ja huoltoa, tietokoneiden huoltoa, kaapelikonetoimintaa ja paljon muuta. Jotkut Saksa -keskeiset toimintamme olivat jopa globaaleja markkinajohtajia, esimerkiksi lentoasemien matkatavarakarusellien kumimatoissa. Näihin me rakensimme markkinointiviestimme paikallisesta läsnäolosta, sitoutumisesta ja kyvykkyydestä mobiilioperaattorien palveluun. Turpiinhan siinä sitten tuli. Emme voittaneet tuolloin D2-kauppaa. Mutta me opimme ja vähitellen rakensimme Saksaan tukevamman jalansijan - seurauksena erittäin merkittäviä kauppoja Telekomille (D1), E-Plussalle - ja myös D2:lle.

Seuraavissa kappaleissa tarkastellaan lähemmin, mistä yritykset voivat löytää rakennuspuita murtautuakseen uusiin maihin.

Muiden liiketoimintojen hyödyntäminen

Yrityksen, jolla on jo olemassa olevia liiketoimintoja uudessa kohdemaassa, kannattaa mahdollisuuksien mukaan hyödyntää niitä. Tyypillisesti uutta liiketoimintaa ei tunneta, siltä puuttuu uskottavuus, sitä kohtaan ei tunneta luottamusta ja yhteydet potentiaalisiin asiakkaisiin sekä muihin liiketoiminnalle tärkeisiin tahoihin puuttuvat. 

Aiemmalla liiketoiminnallisella sitoutumisella maahan viestitetään myös uusiin tuotteisiin liittyvien suunnitelmien vakavuutta ja pitkäjännitteisyyttä. Toiseksi, yrityksen paikallista infrastruktuuria, kuten esimerkiksi toimistotiloja ja verkkosivustoja, voidaan käyttää paikallisen läsnäolon rakentamisen ponnahduslautoina. Kolmanneksi, jo aiemmin rantautuneiden liiketoimien ja niiden avainhenkilöiden luomat suhteet ja kontaktit alentavat esteitä luoda asiakkuuksia ja muita uusia kumppanuussuhteita. Vaikka edellä esitetyssä Saksan esimerkissä ei heti saavutettukaan tuloksia, yrityksen muiden liiketoimintojen luoma uskottavuus ja tuki lyhensivät ratkaisevasti ensimmäisten kauppojen solmimisen viemää aikaa.

Paikallinen kumppani

Jos yrityksella ei ole kohdemaassa aiempaa toimintaa, johon riittävästi tukeutua, voivat kumppanit tulla avuksi. Kumppanit voivat paikallisen toiminnan nopean rakentamisen lisäksi tuoda esimerkiksi täydentäviä resursseja, tarvittavaa paikallista leimaa tai vakiintuneita asiakassuhteita kohdeasiakkaisiin. Esimerkiksi Itävallan valtiollisen telehallinnon (ÖPTV) kanssa saimme GSM -järjestelmäkaupat tekemällä yhteistyötä paikallisten Kapschin, Schrackin, Siemensin ja Alcatelin kanssa. Suurin hyöty oli ujuttautuminen mukaan paikalliseen, poliittissävytteiseen päätösmekanismiin, mutta kumppanit toivat myös osaamista ja asiakastuntemusta. 

Mahdollisten kumppanien kirjo on hyvin laaja ulottuen agenteista ja edustajista tuotannolliseen yhteistyöhön ja yrityskauppoihin. Kumppanisuhteiden valinnassa huomioitavia seikkoja ovat pidemmän tähtäimen tavoitteiden lisäksi riski ja kontrolli. Esimerkiksi paikallisista asiakkuuksista vastaava myyntiyritys tai jakelija minimoi riskin, koska yrityksen ei itse tarvitse investoida toimistoihin, jakeluun, myyntihenkilöstöön, markkinointiin tai asiakastukeen. Toisaalta kontrolli markkinoista vähenee: Yritys pystyy vähemmän vaikuttamaan esimerkiksi siihen, mitä ja kuinka paljon markkinoilla tehdään sekä kuinka paljon asiakkaista ja markkinoista kertyy ymmärrystä. Tämä kaikki taas rajoittaa yrityksen vapausasteita tulevaisuuden markkinaoperaatioissa. Suurempi kontrolli taas yleensä vaatii suurempia omia panostuksia - tällöin yrityksen mahdollisuudet ohjata tulevaisuuttaan ovat myös suuremmat.

Ylikansallisten toimijoiden hyödyntäminen

Sen jälkeen kun ylikansallisiin toimijoihin on kotimaassa tai muilla markkinoilla solmittu läheinen suhde, tätä voidaan hyödyntää myös uusilla markkinoilla. Muun muassa asiakkaat ja jakelijat ovat toimijoita, joita kannattaa seurata. 

Kun asiakasyritys laajentaa toimintaansa kansainvälisesti, sen hankkijoilla on mahdollisuus - usein käytännössä pakko - seurata sitä uusille markkinoille. Varsinkin yritysmarkkinoilla (B2B) tämä on käyttökelpoinen kansainvälistymisen malli. Hankkijayrityksen oletetaan tavallisesti investoivan riittävästi myös uusilla markkinoilla, myynnin ja asiakastuen lisäksi se saattaa merkitä valmistus- ja kehityskapasiteetin luomista. Riskinä on resurssien ja markkinanäkemyksen liika keskittyminen alkuperäiseen asiakasyritykseen. Tämä vaikeuttaa uusien asiakkaiden hankkimista alueelta ja altistaa hankkijan liian riippuvaiseksi yhden yrityksen liiketoiminnan vaihteluista. Nokian matkapuhelinliiketoiminnat ja sen alihankkijat ovat erinomainen esimerkki. Nokia veti esimerkiksi Elcoteqin, Perloksen ja Savcorin uusille markkinoille, missä nämä yritykset eivät kuitenkaan pystyneet riittävästi laajentamaan sillanpääasemaansa.

Jos jakelijat, systeemi-integraattorit, vähittäismyyjät tai muut jakeluketjun jäsenet onnistuvat luomaan jollakin markkina-alueella yrityksen tuotteilla tervettä ja menestyvää liiketoimintaa, näillä on vahva kiihoke yrittää toistaa sama muillakin alueilla. Nämä alueet saattavat olla jo vakiintuneita markkinoita tai uusia, jakelupartnereille syystä tai toisesta helposti saavutettavia markkinoita. Jos yritys ei myös itse luo ymmärrystä uuden markkinan tarpeista ja potentiaalista, saattavat pidemmän tähtäimen operaatiot ja menestys vaarantua. Yhteistyöstä esimerkkinä espanjalainen systeemi-integraattori Omnilogic. Teimme monta vuotta molemmille osapuolille menestyksellistä yhteistyötä Espanjassa, missä Omnilogic huolehti melkein kaikista asiakasyhteyksistä ja -toimituksista. Myöhemmin yritys laajeni Meksikoon ja Etelä-Amerikan maihin, samalla avaten nämä markkinat liiketoimintamme tuotteille. 

Muita mahdollisuuksia kansainväliseen laajentumiseen saattaa aueta myös esimerkiksi teknologiatoimittajien tai rahoittajien kautta.

Digitaaliset työvälineet

Digitaalisella markkinoinnilla ja myynnillä sekä mielenkiintoisten sisältöjen luomisella tasoitetaan tietä uusille markkinoille. Keskeistä on luoda uusilla kohdemarkkinoilla tunnettuutta potentiaalisten asiakkaiden, näiden luottamien mielipidevaikuttajien ja muiden tärkeiden sidosryhmien keskuudessa. Ytimenä toimii yrityksen uusia markkinoita varten luodut paikallistetut verkkosivustot, joilla löytyy kohderyhmille tärkeätä ja mielenkiintoista sisältöä. Näille sivustoille houkutellaan vierailijoita osallistumalla keskusteluun kohderyhmille tärkeillä sivustoilla sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa.

Monissa tapauksissa voidaan myös asiakkuuksia luoda verkon kautta. Paikallistettu tai jopa kansainvälinen verkkokauppakin pystyy yhdessä sisältömarkkinoinnin kanssa keräämään edelläkävijäasiakkaita. Nämä ovat erittäin tärkeitä yrityksen tunkeutuessa syvemmin uuteen kohdemaahan.

Modernin etämyynnin työkaluilla voidaan myös vaativampiakin tuotteita myydä ilman paikallista läsnäoloa. Jos taas tuotteen monimutkaisuus tai muut seikat vaativat paikallisen tuen, etämyynnillä voidaan onnistuneesti läpäistä asiakkaiden ensimmäiset päätöskriteerit, luoden näin paremmat edellytykset uusiin maihin etabloitumiselle. 

Erilainen liiketoimintamalli

Vakiintuneista markkinoista poikkeavat liiketoimintamallit ovat usein hyvä keino päästä haasteellisille markkinoille. Muutoksia voidaan tehdä esimerkiksi tuotteen ansaintalogiikkaan, asiakkaiden lähestymismalliin ja yrityksen tarjoomaan.

Lisensiointi on luontevaa yrityksille, joilla on omistuksessaan jokin kilpailukyvyn kannalta erityinen tekijä. Tällaisia tekijöitä saattavat olla tuotteen brändi, sen design tai suunnittelu, teknologia tai valmistusprosessi. Lisensiointi on myös riskitön tapa saada tuote uusilla markkinoille ja muokata se paikallisia vaatimuksia vastaavaksi. Lisenssikumppani antaa myös lopputuotteille paikallisen leiman, joten lisensiointi soveltuu erityisen hyvin maihin, joissa on korkeat tuontiesteet. Haasteena lisensioinnissa on vaikeus rakentaa syvempiä markkinaoperaatioita, jos niihin myöhemmin tulee tarvetta.

Franchising on nopea tapa rakentaa läsnäolo uusiin maihin. Tyypillisesti sitä käytetään kuluttajiin tai yrityksiin kohdistuvissa palveluliiketoiminnoissa.  

Nokian pääsy Yhdysvaltojen markkinoille Tandy - Radio Shackin brändin ja jakeluketjun avulla on esimerkki paikallisten vaatimusten huomioonottamisesta asiakasrajapinnassa. Samalla tavalla Nokia teki yhteistyötä Alcatelin ja AEG:n kanssa GSM-tukiasemien kehityksessä ja markkinoinnissa päästääkseen aiemmin yritykseltä suljetuille markkinoille, kuten esimerkiksi Ranskaan ja Iso-Britanniaan.

Keihäänkärki

Keihäänkärkitaktiikalla voidaan rakentaa perusta onnistuneelle rantautumiselle uuteen maahan. Tavoitteena on luoda ensimmäisiin kohdeasiakkaisiin valitun keihäänkärkituotteen tai -palvelun avulla suhde, jota myöhemmin voidaan laajentaa ja syventää todella kannattavaksi liiketoiminnaksi. Koska ensimmäisten kauppojen ei ole vielä tarkoituskaan tuottaa, voidaan ne hinnoitella agressiivisemmin tai jopa antaa tuotteet veloituksetta. Samaa tarkoitusta ajavat usein asiakkaille tarjotut edulliset kokeilut, pilotit. Internetin avulla on helppoa luoda asiakkaille ilmaisia palvelutarjoomia, joiden ainoa tarkoitus on markkinoida yritystä ja lanata tietä varsinaisten tuotteiden myynnille. 

Viimeinen esimerkkimme sijoittuu kuten ensimmäinenkin Kreikkaan. Myimme telelaitokselle, OTE:lle, matkapuhelinverkkojen suunnittelu- ja mittausjärjestelmän. Myynnistä ei jäänyt viivan alle mitään, mutta sen avulla pystyimme luomaan asiakassuhteen ja pienoisen jalansijan näillekin markkinoille. Myöhemmin ne sitten kantoivat mainiosti hedelmää.