Otsikko

Otsikko

19.11.2017

Parhaat langattomalla verkkoyhteydellä varustetut autot

Nykyään lähes jokaisessa suomalaiskodissa on langaton verkkoyhteys ja vaikkei olisikaan, on siihen mahdollista päästä käsiksi valtaosassa kahviloita, hotelleita tai jopa yleisiä ulkotiloja kuten puistoja. Siksi onkin yllättävää, että vasta viime aikoina Wi-Fi on alkanut rantautua myös ajoneuvoihin. Kuljettajille mahdollisuus olla jatkuvassa yhteydessä verkkoon on yhä tärkeämpää, jonka vuoksi autonvalmistajat ovat ryhtyneet kehittämään ajoneuvojaan vastaamaan entistä paremmin kuluttajien toiveisiin.

Koska suurimmalla osalla ihmisistä on jo nettiyhteys älypuhelimessaan, saattaa joku kyseenalaistaa autoon asennettavan langattoman verkon tarpeellisuuden. Wi-Fi:n mahdollistava teknologia autossa voikin vaikuttaa nopeasti ajateltuna vain uudelta yritykseltä saada kuluttajia sitoutumaan suurempiin datapaketteihin. Tarkemmin ajateltuna langaton verkko autossa merkitsee kuitenkin paljon muutakin kuin vain liikkuvaa Wi-Fi-yhteyttä autossa. 

Miksi tarvitsemme autoihin Wi-Fi-yhteyttä?

Vaikka suurin osa autojen ostajista ei kokisikaan tarvetta langattomalle verkolle ajoneuvossaan ja varsinkaan siitä erikseen maksamiselle, on teknologia vasta lapsenkengissään. Kuluttajille Wi-Fi on tuttu käsite, eikä sitä tarvitse erikseen selittää kenellekään. Tällä hetkellä langaton verkko autossa kiinnostaa lähinnä paljon autolla liikkuvia perheitä sekä bisnesväkeä, mutta kun autoilijat alkavat oivaltaa Wi-Fi-verkon tuomat hyödyt, muuttuu ääni kellossa. Autoon asennettu Wi-Fi tuo tulevaisuudessa käytännön helpotusta elämään, kun autonvalmistajat pystyvät suorittamaan ohjelmistopäivityksiä etäyhteyden kautta. Tällöin autonomistajat säästyvät vaivalloisilta reissuilta korjaamoihin tai autoliikkeisiin, sillä kaikki ylläpitoasiat ovat hoidettavissa verkon välityksellä.
Wi-Fi-teknologian parantuessa jatkuvasti tarkoittaa se myös entistä enemmän mahdollisuuksia viihteen parissa. Jos lapsiperheellä on edessä pitkä automatka, taittuu se uskomattoman joutuisasti silloin kun takapenkin väkeä viihdyttää ruuduissa pyörivä Netflix. Riittävän nopea, liikkuva Wi-Fi-yhteys autossa tuo myös iloa kasinopelien ystäville. Automatkat saattavat usein tuntua pitkiltä ja puuduttavilta, jolloin pientä lisäjännitystä voi hakea luotettavalta online-kasinolta, eikä nettiyhteyden katkeamista tarvitse pelätä. http://www.reelbonanza.com/fi/ -sivusto auttaa pääsemään alkuun, mikäli ajatus automatkalla pelattavista kasinopeleistä tuntuu kiinnostavalta! 

Wi-Fi-verkolla varustettujen autojen määrä kovassa nousussa


Langattoman yhteyden mahdollistavat autot ovat vuosi vuodelta yleisempiä ja niiden määrän on arvioitu jopa viisinkertaistuvan vuoteen 2020 mennessä. Muun muassa konsultointifirma Accenture ennakoi, että lähes jokaisesta uudesta autosta löytyy Wi-Fi-yhteys vuonna 2020. Tämä puolestaan tietää sitä, että markkinoilla käydään kiivasta kamppailua erilaisten palveluiden ja sovellusten kehittämisestä nyt kun Wi-Fi-ominaisuus lisätään autoihin ja kuluttajat alkavat pohtia, miten sitä voisi parhaiten hyödyntää.

Wi-Fi-teknologia autoissa pitää sisällään valtavasti potentiaalia. Wi-Fi-verkkoon yhdistetyt ajoneuvot pystyvät ohjaamaan kuljettajia haluamaansa määränpäähän ja jossain vaiheessa ne tulevat myös tekemään auton ajamisesta jatkuvasti automatisoidumpaa. Lisäksi Wi-Fi-yhteydellä varustettu ajoneuvolla voi tulevaisuudessa maksaa vaivatta parkkimaksut, polttoaineen, tietullit ja muut liikenteessä kertyvät maksut. Esimerkkinä tästä on Audi, joka esitteli muutama vuosi sitten langattoman Audi Connectina tunnetun parkkimaksuohjelmansa, joka yhdistää sulavasti autot ja parkkipaikkojen palvelut.

On myös itsestään selvää, että langattomaan verkkoon yhdistyvät autot mahdollistavat monenlaisia uusia ratkaisuja vakuutusten, autonvuokrauksen sekä jaettujen autojen tai kyytien saralla. Myös Pohjoismaissa kiinnostusta herättävä Tesla on oivaltanut langattoman netin tuomat mahdollisuudet ja se käyttääkin nykyään langatonta nettiä hyödykseen suorittaakseen päivityksiä Model S -sarjan autoissa ja myös Bluetoothia paremman datayhteyden mahdollistava WiFi Direct -niminen teknologia on vähitellen yleistymässä autoissa. Teslan Model S -autoissa WiFi toimii yhdessä auton sisäänrakennetun 3G-modeemin kanssa, joka mahdollistaa auton oman internet-yhteyden syntymisen. Mikäli auto on riittävän lähellä kotia ja tunnistaa kuljettajan kodin verkkoyhteyden, käyttää se sitä ohjelmistopäivitysten lataamiseen auton 3G-modeemin sijaan. 

WiFi-verkko saatavilla moniin autoihin


Mikäli langattoman verkon haluaa saada autoonsa, on se mahdollista sisäänrakennetun teknologian puuttumisesta huolimatta. On olemassa esimerkiksi WiFi-reitittimiä eli niin kutsuttuja mokkuloita, jotka voi lisätä vanhempaankin autoon jälkeenpäin. Näissä kuljettaja voi ostaa itselleen tietynkokoisen datapaketin ja maksaa siitä kuukausimaksua. Joissain tapauksissa langattoman netin tukiasema on mahdollista tilata myös autoliikkeen tai tehtaan asentamana vaihtoehtona. Reitittimen voi tilata esimerkiksi Mercedes-Benzilä, Subarulla, Chryslerilla ja Maseratilla.

Tällä hetkellä lähes jokainen autonvalmistaja pohtii asemaansa markkinoilla ja sitä, millainen rooli autoista löytyvällä Wi-Fi-yhteydellä on tulevaisuudessa. Tuskin kukaan haluaa jäädä pois kehityksen kelkasta, mutta langattoman verkon tuomia mahdollisuuksia tulevaisuudessa ei tiedä kokonaisuudessaan kukaan. On olemassa muutamia sellaisia automerkkejä, jotka ovat erityisen näkyvästi kunnostautuneet langattoman teknologian suhteen.

Chrysler toi langattoman netin ensimmäisenä automaailmaan


Langaton netti autossa alkoi ensimmäisenä yleistyä Yhdysvalloissa, jossa Chrysler on huomattavasti yleisempi automerkki kuin Suomessa. Chrysler olikin autojen langattoman verkon teknologian suhteen edelläkävijä, joka esitteli jo vuonna 2008 Uconnect-nimisen järjestelmän, jonka avulla mikä tahansa Chrysler-, Jeep- tai Dodge-merkkinen ajoneuvo oli muunnettavissa eräänlaiseksi liikkuvaksi hotspotiksi. Chryslerin Uconnectin kautta autosta saatavaan suojattuun verkkoon pystyy liittymään kuka tahansa kymmenienkin metrien päästä, joka tarjoaa monenlaisia käteviä mahdollisuuksia.

Audi kehittää vimmatusti langatonta teknologiaa


Ylellisempänä automerkkinä tunnettu Audi on viimeisten parin vuoden ajan tehnyt kovasti töitä voidakseen tarjota kuluttajille ajan hermoilla pysyviä palveluita. Monet Audin uudemmista autoista kuten esimerkiksi viimeisten parin vuoden aikana valmistetut Audi A3 -malliset autot pitävät sisällään tehdasasenteisen langattoman netin tukiaseman, joka toimii Wi-Fi-hotspottina jopa kahdeksalle eri laitteelle. 

Volvossa langaton netti vuodesta 2015


Kaikki vuodesta 2015 eteenpäin valmistetut Volvo-merkkiset autot ovat mukana langattomassa verkossa, sillä niistä löytyy valmiiksi asennettuina Sensus Connect- sekä Volvo On Call -järjestelmät. Hansikaslokeroon asennettuun SIM-korttipitimeen voi sujauttaa joko oman matkapuhelimensa kortin tai vaihtoehtoisesti rinnakkaiskortin, jolloin muodostuu tehokkaammin toimiva nettiyhteys. Mikäli autossa istuu useampia henkilöitä, voi Wi-Fi Hotspotin päälle kytkemällä jakaa netin useampaan älypuhelimeen, tablettiin tai tietokoneeseen. 

Tesla suuntaa katseensa tulevaisuuden teknologiaan


Tesla tarjoaa tiettyihin automalleihinsa oletuksena langattoman nettiyhteyden, joka on tähän asti toiminut lähinnä viihdearvoa nostattavana tekijänä. Tulevaisuudessa Wi-Fi ja jatkuva yhteys ympäristöön on Teslalle kuitenkin entistä tärkeämmässä roolissa, sillä Teslalla on suuret suunnitelmat autojen automatisoinnin suhteen. Muun muassa jaettujen autokyytien yleistyminen sekä itseohjautuvien autojen kehittyminen ennakoitua nopeammin ovat markkinarakoja, joihin Tesla tulee tarttumaan. Visiona onkin luoda Tesloista ajoneuvoja, jotka toimivat eräänlaisina kodin jatkeina: autoihin asennettu langaton verkko mahdollistaa sen, että niissä voi tehdä kaikkea sitä mitä kotonakin, samalla kun auto kuljettaa henkilöä lähtöpisteestä määränpäähänsä. 

Langaton verkko autoissa ei ole täysin riskitön


Vaikka langattoman verkon saapuminen autoihin onkin enimmäkseen aivan mahtava juttu, on sillä kuitenkin myös nurja puolensa. Sitä mukaa kun autot ovat yhä enemmän yhteydessä ympäristöönsä, kasvavat myös tietoturvallisuusriskit. Jo nyt on käyty julkisesti keskustelua autonvalmistajien sekä päättäjien välillä siitä, mitä ajoneuvoihin kohdistuvat tietoturvaiskut voivat merkitä ja miten niitä voitaisiin parhaiten ehkäistä. Riskin tunnistavat myös langatonta nettiä autossaan käyttävät kuljettajat, joista valtaosa on ilmaissut huolensa autoon kohdistuvan hakkeroinnin mahdollisesta helppoudesta. 

29.3.2017

Kilpailukyky ratkeaa asiakkuusosaamisessa – menestyvät myyjät ymmärtävät asiakkaan muutoksen tukemista

Mediassa on käyty keskustelua kilpailukyvystämme ja sen harhoista ja etsitty niistä syitä Suomen talouden näivettymiseen. Makrotekijöiden lisäksi pitää pureutua myös yritystasolle: suomalaisissa teknologiayrityksissä on paljon ponnistusvoimaa.

Osasta mestariehdokkaista on kuitenkin tullut suurilla areenoilla kykyihinsä nähden alisuorittajia. Odotettu kasvu jää realisoitumatta, kansainvälisillä kentillä läpilyönnit jäävät saavuttamatta, yritys jumittuu marginaalisen kasvun ja kustannusten jatkuvan viilaamisen noidankehään. Tai innovaatioratkaisuissa pelataan varmaan päälle, kehitetään pelkästään muutama lisäominaisuus tai versioidaan vanhasta kustannuksiltaan edullisempi - koska omat ja lähipiirin epäonnistumiset markkinoilla pelottavat. 

Kitka innovaatioiden kaupallistamisessa liittyy usein kapeaan osaamiseen asiakkaasta: kun ratkaisu on uusi asiakkaalle, tulee ymmärtää asiakastarpeiden lisäksi myös, millä ehdoin asiakasorganisaatio on valmis uudistumaan. Menestyjillä on kyky tuntea asiakas luitaan ja ytimiään myöten. 

Asiakastuntemus hyödynnetään tehokkaasti innovaatioiden kehittämiseen ja viemiseen markkinoille. Esitämme kuusi teesiä ja kokoavan selitysmallin osumistarkkuuden lisäämiseksi uusien teknologioiden skaalaamisessa ja kansainvälistämisessä, kts. kuva alla:


TEESI 1: Teknologiaharppaus edellyttää loikkaa myynnin osaamisessa

Kun yritys tuo markkinoille innovaation, myös myynnin tulee nousta uudelle osaamisen tasolle. Vaje korjautuu tekemällä innovaatioita myös ratkaisun kaupallistamisessa ja myynnin toimintatavoissa. Ei riitä, että myyjät hallitsevat uuden ratkaisun arvolupaukset. Heidän on hallittava uusi keskustelu ratkaisun edellyttämästä muutoksesta asiakkaan organisaatiossa. Perinteinen arvo- tai ratkaisumyynti ei riitä. Tarvitaan asiakkaan liiketoimintatilanteeseen pohjaavaa, konsultoivaa myyntityötä, johon liittyy asiakkaan perinteisen ajattelun rohkea haastaminen.

TEESI 2: Asiakkaan status quo on merkittävin ostamisen este

Uusien teknologioiden kohdalla vähintään 60 – 80 % potentiaalisista ostajista tyytyy alkuinnostuksen tai jopa pilottien jälkeen nykyiseen tapaan tehdä asioita tai tekee siihen vähäisiä reivauksia. Hankintaprosessi pysähtyy. Kaupanteon todennäköisyyttä voidaan kuitenkin nostaa merkittävästi, jos ymmärretään asiakkaan kokemaa muutosta. Jos taas katse on ensisijaisesti kilpailijoissa ja heidän kepittämisessään, yritys heittää vapaaehtoisesti pois valtavan markkinapotentiaalin ja antautuu tappelemaan kaupoista verisesti hinnalla ja ominaisuuskilpajuoksulla.

Status quo ilmenee asiakkaan haluttomuutena mennä tuntemattomaan, murtaa sisäisiä valta-asetelmia tai kilpailun sääntöjä markkinoilla. Jos muutos on huomattava, sen seurauksia ei osata hahmottaa. Tällöin riskittömyys on monille päättäjille suurempi arvo kuin edelläkävijyys – uuden tuominen yritykseen nähdään uhkana, joka voi vaarantaa nykyisen, vaivalla rakennetun liiketoiminnan
jatkuvuuden.

TEESI 3: Asiakkaan päätöksenteon syvätuntemus avaa tien nopeaan kaupantekoon

Päätös uudesta teknologiasta ei noudata asiakkaan normaaleja päätösprosesseja. Asiakas ei tyypillisesti tiedä, miten ja millä kriteereillä tällaisia ratkaisuja hankitaan. Päätöksen heijastusvaikutukset prosesseihin, ja rooleihin ja yrityskulttuuriin voivat olla huomattavia. Siksi päätökseen osallistetaan lukuisia päätöksentekijöitä ja asiantuntijoita monilta vastuualueilta. Tutkitaan referenssit ja usein käytetään ulkopuolisia asiantuntijoita.  

Myyjä voi tehdä asiakkaistaan ketteriä päättäjiä verkostoitumalla, läsnäololla ja proaktiivisella otteella. Näin tarkentuu kuva siitä, mihin suuntiin eri tahot vetävät asiakasta – ja sen pohjalta syntyy myyjän navigointimalli asiakkaan päätöksenteon tukemisessa.

TEESI 4: Lopulta voitot tulevat hitaammin liikkuvista asiakkaista

Vaikka uuden teknologian arvon nopeasti tajuavat pioneeriasiakkaat ovat tärkeitä, vasta konservatiivisempien asiakkaiden pyydystäminen räjäyttää pankin, sillä he edustavat asiakkaiden suurta massaa ja tuottavat skaalan. Tarvitsemme myyntimoottorimme virityksen, joka iskee myös hitaasti liikkuvien tavisasiakkaiden huolenaiheisiin ja päätöksenteon kipupisteisiin. Sadekelillä formulaa ei voi ajaa kuivan kelin renkailla.

Uusien teknologioiden kohdalla kaupallisen suunnitelman on oltava dynaaminen. Piloteille myydään eri tavoin kuin hitaammin liikkuville. Siksi myyntimallin on muututtava matkan varrella. 

TEESI 5: Kaupan solmiminen on vasta pääsylippu asiakkaan menestykseen

Jos asiakas ei saavuta pilotilla tai ensi vaiheen kaupalla haluttuja tuloksia tai implementoinnissa on liikaa esteitä, uusi ratkaisu hylätään. Tai se jää asiakkaalla vain pienen piirin käyttöön – myyjäyritykselle jää käsiin vain ensi vaiheet toteutuksen tikut ja kustannukset.

Fokusta täytyy laajentaa kaupan solmimisesta ratkaisun laajan käytön ja asiakkaan menestymisen edistämiseen. Tässä kaikilla asiakkaiden kanssa tekemisissä olevilla on merkittävä rooli – asian jättäminen pelkästään asiakaspalvelun tai jälkimarkkinoinnin hoteisiin merkitsee saavutettavissa olevan rahan jättämistä pöydälle. Tämä auttaa paitsi tulovirtojen nopeuttamisessa, lisämyynnin generoimisessa ja hyvien referenssien saamisessa, myös erottautumisessa kilpailusta ja asiakkaiden epävarmuuksien hälventämisessä myyntivaiheessa.

TEESI 6: Kansainvälistymisessä struktuurifriikit eivät pärjää

Monessa suomalaisessa myyntiorganisaatiossa kaikki kaikessa ovat rakenteet: prosessit, tarjoamat, myyntimallit, CRM-järjestelmät ja tuloskortit. Aparaatti on kunnossa, miksei se sylje seteleitä?

Kyllä, struktuuritkin ovat tärkeitä, mutta myyntityön johtamisessa läsnäolon taidon ja luottamuksen synnyttämisen tulisi olla lähtöruutuja kaikelle muulle tekemiselle. Varsinkin kotimaan kenttien ulkopuolella kaikki mahdollisuudet on käytettävä hyväksi. Suomalaista myyjää arvostetaan tavattomasti tietotaidossa ja rehellisyydessä, mutta kylmästä maasta tulee joskus kylmiä kohtaamisia. 

Avainratkaisu teknologioiden läpilyöntiin: muutosjohtaminen 


Kun asiakkaalle viedään uutta teknologiaratkaisua, myydään ennen kaikkea muutosta. Asiakas punnitsee uuden teknologian heijastusvaikutuksia omaan liiketoimintaansa. Asiakkaan tahtotila uuteen liittyy näkemyksen kirkkauteen siitä, mitä uudesta seuraa – ja kuinka uusi tila hallitaan.

Uutta teknologiaa myyvä organisaatio saa kilpailuedun, jos sillä on tarjota asiakkaalle toimintatapa muutoksen hahmottamiseen ja läpivientiin. Muutokset koskevat prosesseja, liiketoimintamallia, ehkäpä ansaintalogiikkaakin ja uusia vastuualueita – jolloin yhteistyö koskee laajasti asiakasorganisaatiota. Muutosta varten tarvitaan sisäistä markkinointia ja osaamisen kehittämistä.  

Teknologian skaalaamisessa myyjän ottama rooli on aivan erityisessä asemassa. Hänen tulee tuoda ratkaisuja muutoksen johtamiseen; hänen pitää päästää irti vanhan liiton tavasta myydä.

Kirjoittajat Raimo Malila ja Hannu Mattinen ovat uusien teknologioiden kaupallistamisen asiantuntijoita ja lähestyvät teemaa asiakasarvon lähtökohdista. 

23.2.2017

Horizon 2020 SME-instrumentti: kuinka tehdä voittava hakemus?

EU:n Horizon 2020 SME -instrumentti pyrkii paikkaamaan innovatiivisten pk-yritysten, joilla uuden tuotteen tai palvelun kaupallistaminen on 1 - 2 vuoden päässä, rahoituksen aukkoja. Instrumentista on kuitenkin tullut suosionsa vanki. Hyväksyttyjen rahoitushakemusten suhteellinen osuus on ollut laskussa. Edes hyvälläkään hakemuksella ei pääse läpi, vain erinomaiset seppelöidään tällä tukipäätöksellä. Mutta ymmärtämällä hakemuksen arviointiprosessia ja sen vaatimuksia hakemuksen painotuksille ja sisällölle, saadaan läpimenon todennäköisyyksiä hilattua huomattavastikin korkeammiksi.

Horizon 2020 SME:n mahdollisuudet


Rahoitus on tarkoitettu innovatiivisille pk -yrityksille (ja aivan alkuvaiheet sivuttaneille startupeille), joilla on iso kyky ja halu kasvaa. Yrityksellä täytyy olla myös kansainvälistymisen kunnianhimoa, ainakin Euroopan markkinoille. 

Rahoitusta tarjotaan kahdessa vaiheessa, kts. viereinen kuva: Vaiheen 1 rahoitus on tarkoitettu uutuuksien teknisen käyttökelpoisuuden (feasibility) ja niiden markkinapotentiaalin arvioimiseen. Tukimuotoista rahoitusta on saatavilla ohjelmasta enintään 50 k€, ja se saa muodostaa 70 % projektin kokonaiskustannuksista. Tämä vaihe kestää tyypillisesti noin kuusi kuukautta. Vaiheessa 2 keskitytään esimerkiksi ratkaisun pilotointiin, skaalaamiskysymyksiin ja tekniseen verifiointiin sekä markkinoiden kehittämiseen asiakaslähtöisesti. Tukea on saatavilla 500 k€ - 2,5 M€, tyypillisesti 18 - 24 kuukauden projektille. Kakkosvaiheen tuen hakeminen ei edellytä käymistä ykkösvaiheen kautta, mutta ykkösvaiheen projekti voi rakentaa edellytyksiä menestyksellisemmälle toisen vaiheen hakemukselle.

SME -instrumentille on EU:n toimesta määritelty fokusalueet, mutta nämä alueet ovat hyvin laajoja, joten käytännössä kasvuhakuiset yritykset voivat helpohkosti sovittaa liiketoimintansa niihin. Kahlattuani läpi liki satakunta vaiheiden 1 ja 2 hakemusta, on kuitenkin selkeästi erotettavissa tunnusmerkkejä yrityksistä, joiden mahdollisuudet saada rahoitusta ovat häviävän pienet: Jos yrityksen ratkaisusta tai liiketoimintamallista puuttuu uutuusarvo, eivät instrumentin kriteerit täyty. Vaikkapa toimiminen kotimarkkinoilla sinällään vaativien teknologioiden integroijana ja kokonaistoimittajana ei luo helposti muille markkinoille skaalautuvaa kilpailuetua. Myös merkittävätkin laajentumispotentiaalit pelkästään Suomessa tai vaikkapa vain Venäjälle tai Balttiaan saattavat jäädä laajempia markkina-alueita syleilevien hakemusten jalkoihin.

Horizon 2020 SME -hakemusten arviointi


Jos ei ole eväitä täyttää rahoitusinstrumentin perusvaatimuksia, ei siis kannata lähteä kokeilemaan onneaan. Ja kun alle kymmenelle prosentille sekä ensimmäisen että toisen vaiheen ehdotuksista näytetään peukkua ylöspäin, pitää parhaimpiakin innovaatiota tukea hyvin mietitty ja kirjoitettu hakemus. Siksi pitää tuntea hakemusten arviointiprosessi. 

Arviointikriteerit on jaettu vaikuttavuuden, erinomaisuuden ja toteutuksen kriteereihin. Jokaiselle ehdotukselle nimetään EU:n toimesta sattumanvaraisesti neljä itsenäistä arvioijaa. Jokainen näistä tekee itsellisesti numeerisen arvion noin kahteenkymmeneen alikriteeriin skaalalla nollasta kymmeneen, jokainen numeerinen arvio perustellaan lyhyesti myös sanallisesti. Arvioijan antamista arvosanoista alikriteereille lasketaan kullekin kolmelle kriteerille yksi yhdistetty arvosana. Neljän arvioijan arvosanoista per kriteeri lasketaan mediaani, kriteerien mediaanit lasketaan yhteen ja siitä muodostuu hakemusten paremmuusjärjestys. EU:n toimesta hakemuksille on määritelty hyväksymisraja, jonka ylittävät ehdotukset periaatteessa katsotaan rahoituskelpoiseksi. Käytännössä käytettävissä olevat rahavarat eivät salli kaikkien toteuttamiskelpoisten rahoittamista, jolloin rahaa saa vain osajoukko hyväksytyistä paremmuusjärjestyksessä. Seuraavaksi pureudutaan tarkemmin arvioinnin kriteereihin. 

Horizon 2020 SME: vaikuttavuuden arviointi


Vaikuttavuuden alikriteerit ovat kaikkein olennaisimpia, tämä lohko saa puolitoistakertaisen painoarvon verrattuna muihin lohkoihin: tärkeintä on näyttää, että projekti tulee kasvattamaan hakijan liikevaihtoa ja luo työpaikkoja. Tyypillisiä kompastuskiviä tässä kriteerissä ovat markkinoiden ja asiakkaiden kysynnän todentaminen, kilpailun arvioiminen sekä kaupallistamissuunnitelmien keskeneräisyys.

Jos markkinoiden hahmotus ja asiakasfokus innovaatiolle ovat vielä hyvin epämääräisiä, ei asiakkaan nykytilannetta ja kehitystoiveita pystytä analysoimaan tarpeeksi terävästi. Silloin myös keskeiseen kysymykseen asiakkaan halusta ostaa helposti vastataan tuotelähtöisellä argumentoinnilla tyyliin ´koska meillä on parempi ratkaisu kuin muilla´ tai ´koska kellään ei ole tarjolla samanlaista ratkaisua´.

Kilpailun arvioimisessa sorrutaan samoin ylimielisiin väitteisiin olemattomasta kilpailusta: kilpailukenttä määritellään oman ratkaisun perusteella siten, että omalle ratkaisulle tai bisnesmallille ei nähdä verrokkeja markkinoilla tai niiden ominaisuudet eivät ole omaan verrattuna ollenkaan kilpailukykyisiä. Asiakkaiden tarpeista lähtevä kilpailun tunnistaminen taas auttaa katsomaan kilpailutilannetta realistisemmin ja nykyisin asiakkaiden käytössä olevia ratkaisuja ja niiden syrjäyttämisen edellyttämiä toimenpiteitä unohtamatta. 

Kaupallistamisen suhteen on olennaista näyttää, että yrityksellä on paitsi resurssit, osaaminen ja verkostot uutuuden viemiseen markkinoille, myös suunnitelmat tarvittavista aktiviteetista ja epävarmuuksien poistamisesta. 

Horizon 2020 SME: erinomaisuuden arviointi


Erinomaisuuden lohkossa tärkeintä on vakuuttaa arvioijat siitä, että ratkaisu on disruptiivinen, sillä on potentiaalia muuttaa markkinoiden toimintaa ja että se tuo taloudellisten hyötyjen lisäksi jotain yhteiskunnallisesti arvostettavaa. Tämän lisäksi kannattaa kiinnittää huomioon siihen, että nykytilanteen kuvaus tuo riittävästi uskottavuutta ehdotukseen, riskit ymmärretään tarpeeksi hyvin ja että innovaation tuoma arvo asiakkaille on hyvin perusteltua.

Nykytilanteen kuvauksella linkitetään yhteen yrityksen tähän asti tekemät valinnat ja ratkaisut teknillisellä ja kaupallisella rintamalla markkinoiden tilanteen ja mahdollisuuksien kanssa. Tällä pönkitetään arvioijien luottamusta yrityksen kykyyn navigoida markkinoilla ja löytää avaimet sen mahdollisuuksien hyödyntämiseen.

Riskien arvioinnissa tuntuu ehdotusten huomio usein kiinnittyvän vaarattomana pidettyihin tekijöihin kuten tekniikan viimeistelyyn, tuotanto- tai toimituskyvyn rakentamiseen tai rahoituksen riittävyyteen - heijastaen vankkumatonta uskoa omiin kykyihin sekä markkinoiden ja asiakkaiden haluun hyväksyä ja hankkia uusi ratkaisu, kunhan se vain saadaan markkinoille. Asiakkaiden haluttomuutta muuttaa toimintatapojaan uuden ratkaisun hyväksymiseksi ja ottamiseksi käyttöön sekä kilpailijoiden ja muiden toimijoiden ylläpitämää inertiaa ei osata pitää tarpeeksi isoina esteinä oman toiminnan kehittämiselle.

Asiakasarvon toteutumisessa taas kyse on ratkaisun asiakkaalle tuoman muutoksen taloudellisen vaikutuksen osoittamisesta. Fokusointi vain myyjäyrityksen toimittaman ratkaisun takaisinmaksuun, ei johda uskottavaan kaupallisen potentiaalin arviointiin. 

Horizon 2020 SME: toteutuksen arviointi


Toteutuslohkossa pitää vakuuttaa arvioijat siitä, että pystyy tekemään sen minkä lupaa. Tärkeätä on vakuuttaa, että tiimillä on myös kaupallista osaamista, tarvittavat kumppanuudet oman tiimin täydentämiseksi ovat kunnossa ja työsuunnitelma on uskottava. 

Useimmiten ehdotukset loistavat teknisen kyvykkyytensä todistamisessa, mutta kaupallinen puoli ei aina vakuuta: kyse on paitsi asiakkaiden tarpeiden ja markkinoiden vaatimusten heijastamisesta tarjooman kehittämiseen, myös kyvykkyydestä kehittää ja toteuttaa markkinoille menon aktiviteetit. Kumppanuuksien kautta voidaan paikata kaupallistamisosaamisen lisäksi myös muita kyvykkyyksien tai resursoinnin aukkoja.

Luulisi, että toteutussuunnitelman laatiminen olisi helppo tehtävä hyvin ajatellussa bisneksessä, mutta monesti tämä jää ehdotuksissa vajaaksi: suunnitellut aktiviteetit eivät täysin osu yhteen tavoitteiden kanssa, aktiviteettien sisältö jää kunnolla hahmottumatta ja aikataulutus ei ole selkeää. 

Miten eteenpäin?


Horizon 2020 SME - instrumentin rahoitusmahdollisuudet kannattaa hyödyntää innovatiivisen tuotteen kehittämisessä ja kaupallistamisessa. Rahoitusta voi hakea milloin vain, mutta vuositasolla sekä vaiheille 1 ja 2 on määritelty neljä päivämäärää, jolloin siihen mennessä kertyneiden hakemusten arviointi käynnistyy. Aikaa hakemuksen laatimiseen on syytä varata riittävästi, vähintään 1,5 - 2 kuukautta vaiheen 1 ja 2,5 - 3 kuukautta vaiheen 2 hakemukselle. 

Vaiheen 1 ohjeistus määrittelee hakemuksen pituudeksi 10 sivua sekä mahdolliset liitteet ja vastaavasti vaiheen 2 pituudeksi 30 sivua ja liitteet. Arvioijat käyttävät vaiheen 1 hakemuksen lukemiseen ehkäpä 30 - 45 min ja vastaavasti kakkosvaiheeseen  90 - 120 min. Tämä alleviivaa tarvetta rakentaa helppolukuinen ehdotus, joka selkeästi jäsentää ja viestii tärkeimmät asiat ja jossa kuvat ja diagrammit tarvittaessa havainnollistavat tekstiä.

Horizon 2020 SME - hankkeiden valmistelu voi olla osana Tekesin rahoittamia projektejaMyös käynnissä oleviin Tekesin projekteihin voi hakea projektisuunnitelman ja kustannusarvion muutosta, mikäli projektin laajentaminen Horizon - hankkeeksi tulee ajankohtaiseksi.

Jos haluat keskustella lisää yrityksesi ja innovaatiosi valmiuksista tähän EU - tukeen ja siitä, kuinka tehdä voittava hakemus, ota yhteyttä.

18.4.2016

Digistä potkua bisnekseen - mutta uudista myös asiakastoimintosi

Digitalisaation hyödyntäminen tuote-, palvelu- ja bisnesmalli-innovaatioihin on välttämätöntä jokaiselle huomisen pärjääjälle. Mutta tämä ei vielä riitä. Lukuisat yritykset ovat jo huomanneet, että kasvu- ja kannattavuustavoitteet jäävät haaveeksi, jos yritysasiakkaisiin ja -asiakkuuksiin liittyvä toiminta on menneestä maailmasta.

Asiakkaalle digitalisoidun tuotteen tai palvelun käyttöönotto merkitsee valtavaa hyppäystä, siirtymistä tutusta ja turvallisesta kartoittamattomaan maailmaan. On kokonaan eri asia vaikkapa hankkia tuotantoprosessiin itseään ja käyttöympäristöään tarkkaileva, kontrolloiva ja optimoiva ohjelmisto- ja laitekokonaisuus kuin yksittäinen laite. Perinteisen laitteen ostaminen on kaikille potentiaalisille asiakkaille tuttua, mutta digitaalinen uutuus kiehtoo aluksi vain valveutuneimpia yrityksiä, jotka helposti innostuvat kaikesta teknisesti edistyksellisestä.

Ensimmäiset kaupat valveutuneiden asiakkaiden kanssa ovatkin usein petollisia. Yritys juuttuu uskomukseen, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen rummuttaminen myynnissä tepsii. Markkinoita aletaan tulkita valveutuneiden ostajien teknispainotteisten toiveiden kautta. Kuitenkin kenties vain viidennes tai allekin potentiaalisista asiakkaista on edelläkävijöitä. Massamarkkinoille taas ominaisuuksilla pullistelu on myrkkyä, joten alun onnistumisten jälkeen myynnin kasvu taittuu.

Massamarkkinoilla perinteiset ratkaisut ja marginaaliset parannukset jylläävät. Tiukalla kilpailuttamisella hintaa painetaan alas. Myyjät juoksevat kauppojen perässä tinkimällä marginaaleistaan, viilaamalla kustannustasoaan ja kilpavarustautumalla uusilla ominaisuuksilla – joiden arvo ostajille on useimmiten hyvin marginaalinen.

Asiakas unohtuu. Ei ymmärretä uutuuden ostamiseen ja käyttöönottoon liittyviä haasteita. Teroitetaan miekat sitä hetkeä varten, kun asiakas on jo valmis ostamaan. 

Uutuuden ostaminen: myyjän toiveet eivät vastaa todellisuutta

Jos myyjä haluaa välttää digiuutuuden törmäämistä hintakilpailuun, on ostaja vakuutettava muutoksen paremmuudesta jo varhain, paljon ennen kuin ratkaisujen vertailulle on laadittu mittatikku. Tässä vaiheessa myyjän pahin kilpailija on ostajan haluttomuus ja kyvyttömyys muuttaa nykyistä toimintatapaansa. Jos myyjä ei pysty auttamaan asiakasta ylittämään muutokseen liittyviä epävarmuuden, osaamisen ja muutosvastarinnan esteitä, ostaja joko jättää ostamatta tai kilpailuttaa toimittajakandidaatteja perinteisillä määrittelyillä.

Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Sen kulmakivinä ovat kilpailustrategian uusiminen, asiakasrajapinnan toimintatapojen muutos ja kumppanuusverkostojen luominen asiakasrajapintaan. Moni digitalisaatiota hyödyntävä yritys on jo pitkällä keräämässä uusiutumisen satoa - vielä useampi on astumassa samalle polulle. Lisänäkemyksiä ja -eväitä tälle polulle saa esimerkiksi Digistä potkua bisnekseen -iltapäivästä 28.4.

22.11.2015

Digitalisaatiota hyödyntävät tuotteet ovat vasta astinlauta kasvuun

Lukemattoman paljon tekstiä ja puhetta on tuotettu esineiden ja asioiden internetin (Internet of Things, IoT), teollisen internetin ja Big Datan liiketoimintamahdollisuuksista ja tavoista, kuinka yritykset voivat luoda niitä hyödyntäviä, kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja. Samoin digitaalisten menetelmien ja työkalujen käyttö myynnissä ja markkinoinnissa laajenee jatkuvasti. Mutta tämä ei vielä riitä. Sen ovat todenneet muiden muassa lukuisat digitalisaatiota hyödyntävät yritykset, joiden parissa olen tehnyt töitä: uusimman uuden vieminen markkinoille - vaikka esimerkiksi digitaaliset kanavat ja sosiaalinen media olisivat ahkerassa käytössä - ei luo tarpeeksi kasvua ja kannattavuutta, jos asiakkaisiin ja asiakkuuksiin liittyvä ajattelu on menneestä maailmasta. Parhaimmankin jousen löysä viritys jättää virtaviivaisimmankin nuolen lennon torsoksi.

Tässä keskitytään yritysmarkkinoilla (B2B) toimivan yrityksen asiakastoimintoihin, kun se tuo tai on tuomassa uusia, digitalisaatiota hyödyntäviä tuotteita tai palveluja markkinoille. Sen avulla yritykset voivat tunnistaa ja korjata aukot nykyisessä mallissaan viedä digitaalisia tuotteita tai palveluja markkinoille.

Digitalisaation hyödyntäminen on välttämätöntä


Kilpailun kiristyminen ja globalisaatio tekevät digitalisaation hyödyntämisen tulevaisuuden liiketoiminnoissa käytännössä välttämättömäksi. Ehkäpä ainoastaan kustannusjohtajuuteen nojaavat, yksinkertaisia tuotteita tai palveluja tarjoavat yritykset voivat sitä väistää. Digitalisaation valjastamisen taustalla on ajatus yrityksen kilpailukyvyn parantamisesta, mikä voisi realisoitua esimerkiksi seuraavilla tavoilla:

  • Asiakkaalta saadaan enemmän tuotteen tai palvelun käyttöön liittyvää dataa, mikä auttaa paremmin kehittämään asiakkaille luotavaa arvoa
  • Käyttödatan perusteella voidaan helpommin segmentoida asiakkaat, mikä taas auttaa markkinointi- ja myyntiaktiviteettien kohdentamisessa
  • Saadaan kehitettyä tiiviimmät asiakassuhteet hyödyntämällä jatkuvaa, tuotteen tai palvelun käyttöön perustuvaa suhdetta asiakkaisiin
  • Erilaistumismahdollisuudet kasvavat: tarjooman räätälöinti (ohjelmistoilla), lisäarvopalvelujen tarjoaminen
  • Mahdollisuus siirtyä tuotekilpailusta järjestelmien tai järjestelmien järjestelmien kilpailuun
Mutta digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen tavoitellut bisneshyödyt eivät useinkaan toteudu: liikevaihto ja kannattavuus eivät kasva odotetusti, uusille markkina-alueille tai segmentteihin pääsy takkuilee tai yrityksen imagon uudistamisen liiketoimintahyödyt jäävät lunastamatta. Asiakasrajapinnassa nämä konkretisoituvat muun muassa näin:
  • Ensimmäisten kauppojen jälkeen lisääntynetkään panostukset myyntiin ja markkinointiin eivät tuo riittävästi tuloksia
  • Hyvin suuri osa kauppojenteosta hyytyy matkan varrelle, asiakas ei tee ostopäätöstä
  • Uusien kauppojen ja asiakkuuksien kannattavuus ei ole tyydyttävää
Uuden tuotteen tai palvelun koko markkinapotentiaali jää siis hyödyntämättä - usein kehitysprojekti jopa tuomitaan hukkainvestoinniksi. Mutta ymmärtämällä ongelmien syyt, löytyy niihin myös tepsivät lääkkeet. Näihin syihin poraudumme seuraavaksi.

Uutuudet muuttavat ostokäyttäytymistä


Uudet, internetiä hyödyntävät tuotteet ja palvelut ovat ostajan näkökulmasta aivan eri otuksia kuin perinteisesti käytetyt ratkaisut. On kokonaan eri asia hankkia tuotantoprosessiin vaikkapa itseään ja käyttöympäristöään tarkkaileva, kontrolloiva ja optimoiva, laitteesta, ohjelmistoista ja palveluista koostuva kokonaisuus kuin yksittäinen laite. Asiakkaalle digitalisoidun tuotteen ja palvelun ottaminen käyttöön merkitsee siten valtavaa hyppäystä, siirtymistä tutusta ja turvallisesta uuteen, kartoittamattomaan maailmaan. Esimerkiksi:
  • Puuttuu kokemusta ja osaamista uuden ratkaisun edellyttämistä toimintatavoista
  • Henkilöstön muutosvastarinta on usein mittavaa
  • Investoinnin hyötyjen ja riskien arvioiminen ja todentaminen on vaikeaa
Tämä johtaa hankintaprosessien monimutkaisuuden ja keston kasvuun. Yhä useammalla asiakasyrityksen intressiryhmällä on sanansa sanottavana: johto haluaa osallistua tiiviimmin päätöksentekoon, IT -osaston osaamista ja näkemyksiä tarvitaan kaikissa digitaalisten ratkaisujen hankinnoissa, toiminnan kehityksestä vastaavat täytyy sitouttaa uuteen toimintatapaan jne. 

Myyjälle yllä oleva merkitsee sitä, että ostajan täytyy siirtymisessä uuteen, digitalisuutta hyödyntävään ratkaisuun tehdä suuri henkinen ja toiminnallinen muutos. Tämä muutos on vaativa, vaikka myyjä olisi jo aiemmin tuttu ja turvallinen toimittaja. Ja se on vielä haastavampi, kun muutosta rummuttaa uusi toimija.  Eli jo vakiintuneesta liiketoiminnasta, jolla on jo vakiintuneet markkinat, siirrytään uuteen liiketoimintaan, jossa on kyettävä ylittämään Geoffrey Mooren kuvaama ensimmäisten ostajien ja massamarkkinoiden välissä aukeava kuilu (chasm), kts. kuva alla. 


Kaikesta uudessa kiinnostuneet edelläkävijät ja visionäärit ovat niitä, joille uutuuksien myyminen on helpointa. Heillä on selkeä näkemys, kuinka uusi tuote tai palvelu parantaa heidän liiketoimintaansa; on myös osaamista, yhteistyöverkostoja ja halua viedä läpi tarvittavat muutokset ostajayrityksen toimintatavoissa, arvoissa ja kulttuurissa. Toisaalta nämä ostajat juoksevat teknisen erinomaisuuden ja uutuuksien perässä, joten kysyntä kannattaa hyödyntää pian, kilpailuedut eivät välttämättä ole pitkäikäisiä. 

Laajasta omakohtaisestakin kokemuksesta voin sanoa, että menestys edelläkävijöiden kanssa on liian usein Pyrrhoksen voitto: 
  • Edelläkävijöiden selkeä visio uutuuden käytöstä saa myyjän uskomaan, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen painottamiseen rakentuva myynti ja markkinointi ovat tehokkaita
  • Myyjä tulkitsee markkinoita edelläkävijöiden teknispainotteisten toiveiden kautta, seurauksena ominaisuuksien kilpavarustelu, joka varsinkin ohjelmistopohjaisissa tuotteissa ja palveluissa on houkuttelevan helppoa
Edelläkävijöiden kanssa voitokas toimintatapa ei kuitenkaan johda tuloksiin massamarkkinoilla. Ominaisuuksilla ratsastaminen sulkee silmänsä olennaiselta: potentiaaliset asiakkaat eivät näe tarvetta muuttaa nykyistä toimintatapaansa tai niiden mielestä nykyinen toimintatapa on erinomaisen toimiva. Jos täten vain edelläkävijöiden muodostama viidennes potentiaalisista asiakkaista on todella saavutettavissa, kasvun haaveet on vaikea realisoida. Toki kansainvälistymällä potentiaalisten asiakkaiden määrä kasvaa huomattavasti, mutta niilläkin kentillä koneen tehosta saadaan irti vain pieni osa.

Uutuuksien on vaikeaa läpäistä ostajien hankintaprosessi


Uuden, digitalisointia hyödyntävän tuotteen tai palvelun omaksumisen vaatima muutos selittää myös, miksi uutuuden myynti ei usein - tai itse asiassa useimmiten - johda kauppoihin: suurin osa potentiaalisista asiakkaista ei vielä joko tunnusta tai pidä tärkeänä tarvetta, johon uusi ratkaisu yrittää tarjota lääkkeen. Asiakkaiden tarve on toisin sanoen vasta piilevä, tai jos se on tiedostettukin, heillä ei ole meneillään aikeita tehdä sille jotakin, kts. kuva alla. Täältä on pitkä ja kivinen tie saada asiakkaat aktivoitumaan, vertailemaan kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja, puhumattakaan valitsemaan preferoituja ratkaisuja tarjoavista kaikkein sopivin.




Esimerkiksi eräs laitteiden anturointia ja analytiikkaa järjestelmäratkaisuissaan hyödyntävä yritys huomasi, että sen moderni ratkaisu herätti kyllä huomiota ja mahdollisti pitkällisiä neuvonpitoja mahdollisten asiakkaiden kanssa, mutta pidemmälle kuin demoihin tai suppeisiin pilotteihin oli vaikeaa päästä. Suurimmaksi esteeksi osoittautui uuden ratkaisun vaatimat logistiikkajärjestelyt, joihin liittyvää osaaminen asiakkailta tyypillisesti puuttui. Vaikka ratkaisu oli teknisesti ylivoimainen verrattuna kilpailijoihin ja toi selkeitä etuja verrattuna yleisesti käytössä oleviin tekniikkoihin, asiakkaat pitäytyivät mieluummin tuttuun ja turvalliseen. Suuressa kuvassa uuden digitaalisen maailman laajentunut kilpailu tuotteista tuotesysteemeihin ja systeemien systeemeihin tekeekin ostajan päätöksenteosta entistäkin vaikeampaa.

Tutkimusten ja myös kokemusteni mukaan asiaa voidaankin havainnollistaa alla olevalla kuvalla. Vaikka tarpeen kiteyttäminen asiakasyrityksen hankintaprosessissa onkin kohtuullisen vaikeaa, ratkaisun päälinjojen määrittäminen kaikkien mahdollisten vaihtoehtojen joukosta on se vaikein pala. Jos ratkaisun tyyppi on pystytty spesifiomaan, parhaan toimittajan löytäminen on sitten jo helpompaa.



Mitä sitten tyypillisesti tapahtuu:
  1. Vaikka yritys ei aktiivisesti olisikaan etsimässä uudentyyppistä, digitaalisuutta hyödyntävää ratkaisua, joku tai jotkut yrityksessä valistuvat uuden tekniikan mahdollisuudesta (joko oma-aloitteisen tutkimuksen tai jonkun toimittajan yhteydenoton perusteella) ja käynnistävät pienimuotoisen selvittelyprojektin.
  2. Selvittelyn perusteella tehdään esitys uuden tekniikan mahdollisuuksien tarkemmasta tutkimuksesta, mutta koettujen epävarmuuksien vuoksi panostukset rajataan mahdollisimman pieniksi.
  3. Tutkimuksissa havaitaan markkinoilla olevan paljon toisistaan poikkeavia näkemyksiä uuden tekniikan soveltamisesta ja todellisista hyödyistä. Uuden tekniikan käyttöönoton nähdään lisäksi vaativan muutosta lukuisiin yrityksen käyttämiin toimintatapoihin. Tämän seurauksena yrityksen sisällä arviointiin osallistuvien tahojen ja henkilöiden määrä kasvaa. 
  4. Yrityksen sisäiset intressitahot eivät pääse yhteisymmärrykseen tavoitelluista hyödyistä, puhumattakaan ratkaisun tyypin määrittelystä. Status quo voittaa, jatketaan nykyisillä ratkaisuilla tai kilpailutetaan uusi ratkaisu marginaalisilla ominaisuusparannuksilla verrattuna nykyiseen.
Digitalisaatiota hyödyntävien tuotteiden ja palveluiden myynti sakkaakin paljon useammin kuin perinteisten ratkaisujen: jos normaalisti esimerkiksi 50 - 80 prosenttia vaihtoehtojen selvittämiseen päässeistä perinteisten ratkaisujen hankintaprosesseista toteutuu, saattaa tämä pudota digitaaliratkaisuissa 30 - 50 prosenttiin. Keskeisiä syitä tähän ovat digitaaliratkaisujen arvioimiseen osallistuvien asiantuntijoiden suuri määrä, puutteet omassa osaamisessa, ratkaisuja kohtaan tunnettu epävarmuus ja toimintatavoissa vaadittava muutos. 

Hintakilpailu jatkuu myös uutuuksien myynnissä


Digitalisoimiseen liittyvät toiveet oman tarjooman erilaistamisesta ja marginaalien nostamisesta jäävät usein toteutumatta. Tähänkin löytyy syyt tutkimalla potentiaalisten käyttäytymistä.

Ostajilla on lisääntyneet mahdollisuudet tutustua tarjolla oleviin tuotteisiin ja palveluihin itsenäisesti, hyödyntäen internetiä ja sosiaalisen mediaa, mikä johtaa entistä myöhemmin tapahtuviin kosketuksiin mahdollisten toimittajien kanssa. Laajasti siteeratussa tutkimuksessa havaittiin, että lähes 60 % ostoprosessista on jo ohi, kun myyjiä ensimmäisen kerran kontaktoidaan. Mutta tätä ei kannata tulkita väärin. Se ei ensinnäkään tarkoita, etteikö myyjien kannattaisi yrittää puhua ostajille jo paljon aiemmin, mieluummin ennen kuin varsinainen vaihtoehtojen punnitseminen on alkanut - itse asiassa ostajat arvostavat sitä

Kuvitellaanpa tilanne, jossa ostaja pähkäilee, mitä esineiden internet ja Big Data saattaisivat merkitä yrityksen tulevaisuudelle. Paikalle ilmaantuu myyjä, joka ostajan liiketoimintaymmärryksen lisäksi pystyy antamaan punnittuja näkemyksiä ja informaatiota muutoksen mahdollisuuksista sekä auttaa myös tunnistamaan vaaran paikat. Jos ostoprosessi etenee maaliin asti, tämä myyjä tulee olemaan vahvoilla.

Katsotaan sitten kolmea ostoskenaariota, joihin myyjä hyvin usein myyntiaktiviteeteissaan kompastuu:
  1. Ostaja ei vielä aktiivisesti ole etsimässä ratkaisua, mutta haluaa syystä tai toisesta kuulla myyjän tarjoomasta
  2. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua ja sanoo tutustuneensa jo erityyppisiin ratkaisuihin; haluaa nyt lisätietoa myyjän tarjoomasta
  3. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua, on määritellyt sille spesifikaatiot ja haluaa nyt myyjältä tarjouksen näihin määrittelyihin
Ensimmäisessä tapauksessa myyjän tyypillinen virhe on kuvitella, että pahimmat kilpailijat löytyvät muista toimittajafirmoista. Todellisuudessa mitään ostoprosessia ei ole käynnistetty, ja myyjän haasteena on yrittää muuttaa nykyinen status quo -tilanne. Väärän tilannearvion seurauksena myyjä nollaa uuden digitalisoidun ratkaisunsa arvoa fokusoimalla sen ominaisuuksien vertailuun kilpailijoiden vastaaviin. Jos kyseessä on olemassa oleva asiakassuhde, myyjä pystyy sentään huonossakin tapauksessa jatkamaan vanhan tarjoomansa myyntiä. Jos taas nykyinen tai uusi asiakas haluaa uutta tarjoomaa, menetetty mahdollisuus todelliseen erilaistamiseen johtaa taas hinnan painottumiseen toimittajavalinnassa. 

Toisessa tapauksessakin ostajan helposti kuvitellaan jo de facto päättäneen tehdä hankinnan. Taas keskitytään kilpailijoiden voittamiseen ja ominaisuuspullisteluun, vaikka ostaja todellisuudessa kaipaisi apua liiketoimintamahdollisuuden verifioimiseen ja sisäisten haasteiden voittamiseen. Myyjä päästää käsistään mahdollisuuden ostajan auttamiseen ja lopullisen toimittajavalinnan kriteerien muokkaamiseen otolliseksi. Jälleen ajaudutaan hintapaineisiin.

Kolmannessa skenaariossa ostajan spesifikaatiot ovat syntyneet joko synteesinä saatavissa olevasta tiedosta tai pahimmassa tapauksessa joku toinen myyjä on keskeisesti avustanut ostoprosessin aiemmissa vaiheissa.  Jos tämä toinen myyjä on hoitanut asiansa hyvin, tässä vaiheessa mukaan kutsutun yrityksen rooli on lähinnä hintakirittäjä. Synteesispesifikaation tapauksessakin hinnan merkitys päätöksessä on merkittävä tai jopa ratkaiseva: todennäköisesti useat toimittajakandidaatit pystyvät täyttämään laaditut kompromissivaatimukset, jolloin ainoaksi erottavaksi tekijäksi jäävät helposti aiheutuvat kustannukset. 

Yhteenvetona digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen suuri lupaus erilaistamisesta, asiakkaan paremmasta ymmärtämisestä ja räätälöinnin helpottamisesta jää usein toteutumatta asiakasrajapinnassa tehtyjen virhearviointien ja -liikkujen vuoksi. Myyntimarginaalit eivät parane, vaikka uuden luomiseen investointeihin on satsattu paljon.

Kasvun ja kannattavuuden tielle


Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Kun ollaan kehittämässä tai tuomassa markkinoille uutta, digitaalisuuteen nojaavaa tuotetta tai palvelua, voidaan koko kysynnän luomisen ja myynnin tekemisen ketju rakentaa kasvua ja kannattavuutta tukevaksi ja kiihdyttäväksi. Vastaavasti, jos jo ollaan markkinoilla ja ensimmäiset, vaikkakin rajoitetut menestykset ovat jo plakkarissa, pystytään saamaan isompi vaihde silmään toimintatapojen uusiutumisella.

Kulmakivinä tässä työssä ovat:
  1. Kilpailustrategian uusiminen: Erilaistaminen ei voi pohjautua enää yksinomaan tekniseen etumatkaan, konseptin ainutlaatuisuuteen tai tarjooman ominaisuuksiin. Ytimessä täytyy olla asiakkaiden liiketoiminnan syvä ymmärtäminen, sen pukeminen asiakkaille hyödyllisiin näkemyksiin ja toimintatapa, jolla edellä mainittuja käytetään asiakkaiden muutosmatkalla. Erilaistaminen tapahtuu asiakkaiden liiketoiminnalle tuotavilla tuloksilla, ei tuotteen tai palvelun ominaisuuksilla. 
  2. Asiakasrajapinnan toimintatapojen muutos: Myynnin, markkinoinnin ja koko myyjäyrityksen toiminnassa siirrytään asiakkaiden liiketoiminnan vetämään toimintatapaan. Keskeistä on arvon tuottaminen asiakkaille koko osto- ja toteuttamisprosessin ajan. Periaatteina ovat kiinnostuksen luominen potentiaalisia asiakkaita kiinnostavilla liiketoimintanäkemyksillä, asiakkaiden avustaminen muutoksessa jo tarpeen kiteytysvaiheissa ja asiakkaiden auttaminen viemään kauppaan tarvittava sisäinen muutosprosessi läpi. 
  3. Kumppanuusverkostojen luominen asiakasrajapintaan: Kumppanien valinnassa ja yhteistyön kehittämisessä huomionarvoista on kyky avustaa asiakkaita kaikissa ostoprosessin vaiheissa. Kyse ei ole pelkästään kaupan toteutusvaiheesta, vaan riittävän näkemyksen ja tuen saaminen ostajien muutosprosessissa, tarpeiden kiteyttämisen ja vaihtoehtojen etsinnän kautta toimittajan valintaan ja kaupan toteutukseen.
Moni IoT:tä, teollista internetiä ja Big Dataa tuotteissaan tai palveluissaan hyödyntävä yritys on jo pitkällä korjaamassa keräämässä satoa yllä hahmotelluista toimintatapojen uusimisesta - vielä useampi on astumassa samalle tielle. Mikä on tilanne sinun yrityksessäsi: Erottuuko tarjoomasi niiden bisneshyötyjen perusteella, joita se tuo asiakkaille? Oletko tyytyväinen uutuutesi myynnin kasvuun ja kannattavuuteen vai tuntuuko sinusta, että asiakkaiden ymmärtämättömyys ja konservatiivisuus (vielä) rajoittavat etenemistä? Osaavatko myyntimiehesi vastata asiakkaille, miksi näiden pitäisi juuri nyt muuttaa jotakin toimintatavoissaan? Skaalautuuko toimintamallisi kotimaisten asiakkaiden kanssa myös kansainvälisille markkinoille?

16.4.2015

Hyödynnä Venäjän mahdollisuudet - mutta pidä huoli kilpailukyvystäsi

Venäjän markkinoiden arvioimisessa ei kuitenkaan ole kysymys vain markkinapotentiaalista tai taloudellisista ja poliittisista riskeistä - yksittäisen yrityksen täytyy pitää huoli myös oman kilpailukykynsä kehittämisestä. Ottamalla myös kilpailukyvyn kehitys huomioon, on Venäjän liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntäminen nykyisten poliittisten ongelmien haihduttua paljon vakaammalla pohjalla.

Jo Matti Alahuhdan väitöskirjassa nostettiin esiin vaativien markkinoiden merkitys kansainvälistymisessä. Kohdemaat muovaavat ratkaisevasti yrityksen toiminnan perusteita, prosesseja ja kyvykkyyksiä, siten joko edistäen tai jarruttaen laajempaa kansainvälistä menestystä. Kilpailukyvyn lähteet ovat myös muuttuneet, markkinoiden läheisyyden ja tuotantovoluumien koon merkitys vähenee. Pinnalle ovat nousseet asiakastuntemus, lisäarvo asiakkaille, erottautuminen kilpailijoista ja kyky saavuttaa asiakkaat.

Venäjän markkinoiden läheisyys ja koko saattaa johtaa yrityksen strategisesti vääriin ratkaisuihin, jotka voivat olla tuhoisia tulevaisuudelle. Tässä artikkelissa syvennytään näihin sokeisiin pisteisiin tarkemmin ja viitoitetaan sitten polkuja, joilla Venäjän kaupan suuret mahdollisuudet hyödynnetään taktisesti ja yrityksen pitkän tähtäimen menestykselle terveellä tavalla.

Venäjän markkinat ja kilpailukyvyn rakentaminen


Globalisoituneilla markkinoilla kaikkien paitsi hyvin paikallisesti toimivien yritysten pitää pystyä toimimaan kansainvälisesti ja löytämään asiakkaita myös kotimarkkinoiden ulkopuolelta. Vahvan kilpailukyvyn ja laajan kansainvälisen markkinan rakentamisessa oleellisia tekijöitä ovat:
  • Asiakastarpeita tyydyttävien tuotteiden ja liiketoimintamallien kehittäminen
  • Erilaistaminen, kysynnän luonti ja myynti
  • Uusien markkinoiden valtaaminen käyttäen nykyisiä markkinoita ponnahduslautana
Ymmärrys ja osaaminen näillä alueilla rakennetaan olemalla läsnä markkinoilla, joilla kuluttajien tai yritysten tarpeet ovat vaativimpia tai muuten edistyksellisiä. Muut markkinat seuraavat edelläkävijämarkkinoita viiveen jälkeen. Markkinatarpeita voi tietysti haarukoida kotikonttorissa tai julkisen tiedon varassa, mutta mikään ei voita asiakaskontakteihin pohjautuvaa omakohtaista oppimista.

Seuraavassa tarkastellaan tekijöittäin, kuinka yksinomaan Venäjän markkinoiden varaan heittäytyminen murentaa kansainvälistymään pyrkivän suomalaisen yrityksen kilpailukykyä. 

Tuotteiden ja liiketoimintamallien kehittäminen


Uuden kehittämisessä tärkeintä on synnyttää sellaista, mitä asiakkaat haluavat ja huolehtia myös siitä, että uutuus on helppo ostaa ja käyttää. Kyse ei siis ole pelkästään tuoteinnovaatioista vaan myös esimerkiksi uudenlaisesta tavoiteltavien markkinoiden määrittelystä, logistiikan toimintamalleista tai asiakkaiden koukuttamistavoista. Edelläkävijämarkkinoilla yritys pystyy hiomaan tuotteet ja liiketoimintamallit sellaiseen iskuun, että uusilla markkinoilla päästään paikallistamisen jälkeen nopeasti lentoon.

Venäjän markkinoita voi hyvin harvoin pitää edelläkävijöinä. Kuluttajamarkkinoilla haetaan kyllä innokkaasti vaikutteita johtavilta markkinoilta, mutta toiseen suuntaan ei virta käy. Sama pätee B2B-tuotteisiin, Venäjällä pääasiallisesti sovelletaan ja otetaan käyttöön jo muualla hyväksi havaittuja ratkaisuja.

Markkinoiden vaativuuteen päästään tarkemmin kiinni poimimalla uusimmasta World Economic Forumin (WEF) kilpailukykytutkimuksesta relevantteja muuttujia, kts. kuva alla. Mitä isompi maan vertailuarvo on, sitä parempi. Johtopäätös on selvä: Venäjä laahaa pahasti jäljessä esimerkiksi verrokkimaita Ruotsia ja Saksaa, ja jopa verrattuna 148 maailman maan keskiarvoon, se ei pärjää kehuttavasti.


Venäjän markkinoilla alhainen hinta merkitsee enemmän kuin kehittyneillä markkinoilla; jälkimmäiset painottavat olennaisten suorituskykytekijöiden vertailua tai vaikkapa viimeisimpiä muodin tuulia. Esimerkiksi uuden kenkä- tai vaatemalliston kehittämiseen saa siten länsimarkkinoilta huomattavasti paremmat eväät. Vastaavasti teknologian heikompi taso ja yritysten jähmeys uuden teknologian omaksumisessa antaa huonosti kaikupohjaa suuremman lisäarvon ratkaisujen kehittämiselle, esimerkiksi teollisen internetin alueella.  Ja koska Venäjän markkina ei pysty tehokkaasti tukemaan tuotekehitystä ja yritysten verkottuminen on ohutta, markkinaimpulssit uusien liiketoimintamallien kehittämiseksi ovat heikkoja.

Jos suomalaisen yrityksen kehitystyö pohjaa Venäjän markkinoiden vaatimuksiin, tie esimerkiksi Länsi-Euroopan tai Aasian markkinoille on kivinen. Klassinen tapaus olivat tietysti Turon puvut jo Neuvostoliiton aikoihin, mutta samoja syntejä kantavat esimerkiksi Valion levitteet ja juustot: tuotteilla on imua idässä, mutta talouspomppujen ilmaantuessa länsiviennin lisääminen on vaikeaa. Mielenkiintoista on myös seurata Holiday Clubin Itä-Suomen hankkeita; kohteena ovat selkeästi venäläiset, mutta onko yrityksellä tarvittaessa kykyä laajentaa asiakaskuntaa myös muihin suuntiin?

Erilaistaminen, kysynnän luonti ja myynti


Vaikka yritys olisi kehittänyt maailman parhaan tuotteen, ilman menestyksellistä kysynnän herättämistä ja myyntiä tuotteet jäävät varastoon pölyttymään. Esimerkiksi Corporate Executive Boardin laaja kansainvälinen B2B -tutkimus todisti, että brändin ja tuotteen tai palvelun merkitys asiakasuskollisuudessa on vähäisempi kuin kysynnän luomisen ja myynnin menetelmien. Samoin kuin tuotteen kehitysprosessissa, kylmä karaisee: vaativat asiakkaat ja kova kilpailu auttavat kiteyttämään toimintatavat, joihin on hyvä tukeutua uusille markkinoillekin mentäessä.

Venäjän markkinat kyllä karaisevat, mutta asioissa, jotka ovat vähemmän käyttökelpoisia muualla. WEF:in tutkimuksesta löytyy taas taustoittavia faktoja.


Venäjän markkinoilla kilpailu ei vielä ole niin kireää kuin kehittyneemmissä maissa, joten myös tarve erilaistaa on pienempi. Toimialojen keskittyneisyys johtaa samankaltaisiin toimintatapoihin, tukahduttaen uudet tavat saavuttaa asiakkaat. Vaikkapa Venäjän markkinoihin tottuneille rakentajille muiden maiden raaempi kilpailu, mikä vaatii omien vahvuuksien terävämpää määrittelyä, saattaa olla ylitsekäymätön este.

Kun kehittyneillä markkinoilla asiakkaiden toiveet usein täytetään hyödyntämällä laadukasta kumppaniverkostoa, Venäjällä nämä taidot eivät niin hyvin kehity, koska mahdollisten kumppanien laadussa ja tarjoomassa on puutteita. Sama pätee kehittyneiden markkinointitekniikkojen ja -työkalujen käyttöön maassa sekä asiakaspalvelun tasoon. Myöskään digitalisoitumisen hyödyntämisessä Venäjän opeilla ei menesty maailmanliigassa. Vaikka internetin ja älypuhelinten käyttö on Venäjällä kasvanut hurjaa vauhtia, esimerkiksi logistiikan ja sähköisen maksamisen ongelmat jättävät maan kauas kehittyneimpien taakse.

Uusien markkinoiden valtaaminen


Tuotekehityksen ja markkinoille menon opit vaativimmilta markkinoilta konkretisoituvat, kun laajennutaan uusiin kohdemaihin: uusilla markkinoilla osataan valita purevimmat toimintatavat, ja muista maista saadut asiakasreferenssit tasoittavat myynnin esteitä.

Markkinoiden kyky antaa sytykkeitä asiakkaiden liiketoimintaan vaikuttaviin näkemyksiin ovat oiva tapa mitata markkinaoppeja. Tehdäänpä nopea testi:
  • Voitko mainita edes yhden venäläisen yrityksen, jonka uudet näkökulmat ovat huomattavasti horjuttaneet yrityksesi liiketoiminnan kivijalkaa ja aikaisempia uskomuksia? 
  • Voitko käyttää Venäjällä saatuja näkemyksiä Suomen myynnin edistämisessä? 
Haasteena on, että Venäjällä oppii, mutta oppien sovellettavuus muille markkinoille on vähäistä. Samoin venäläiset referenssit ovat parempia kuin ei mitään, mutta olosuhteiden poikkeavuus vähentää niiden arvoa muissa maissa.


Miten eteenpäin


Venäjän liiketoimintamahdollisuudet ovat suuret, markkinat tulevat elpymään ja kehittymään ja suomalaisilla on niillä hyvä suhteellinen asema, joten maata ei tietenkään kannata unohtaa. Parasta olisi kuitenkin kurvata edistyneimpien markkinoiden kautta: rakentaa niillä iskevät tavat toimia, kiteyttää oma erilaisuus ja hankkia referenssit, joiden perustalle Venäjän markkinoiden paikallistamisvaatimukset voidaan kestävästi toteuttaa. Meillä on lukuisia yrityksiä, jotka ovat jo tehneet tämän onnistuneesti: esimerkiksi Nokia matkapuhelinverkoissa, Ponsse metsäkoneissa, Robit Rocktools kallioporauksessa tai Rovio peleissä. 

Jos ei ole jostain syystä kykyä tai halua mennä ensin vaativimmille markkinoille, on toki muitakin strategioita:
  • Keskitytään Venäjälle ja unohdetaan muut markkinat: Kotimaan toiminnan rinnalle kehitetään vahva ymmärrys Venäjän markkinoiden toiminnasta ja optimoidaan yrityksen kilpailutekijät niiden vaatimuksia vastaaviksi. Riskinä ovat mahdolliset negatiiviset vaikutukset Suomen markkinoiden kilpailukykyyn sekä kehittyneemmiltä markkinoilta Venäjälle virtaavat toimintatapojen ja asiakaspreferenssien muutokset. 
  • Käytetään Venäjän vahvuuksia vipuna muille markkinoille: Hyödynnetään maan markkinoiden kokoa, edullista työvoimaa tai korkeaa koulutustasoa paitsi myynnin lisäämiseksi Venäjällä, myös muiden markkinoiden operaatioissa. Esimerkkeinä Nokian Renkaat, joka pystyy valmistamaan maassa renkaita halvemmalla kuin Suomessa tai monet ohjelmistokehitystä alihankkivat firmat. Riskinä saattaa olla liika keskittyminen hinnalla tai tuotantovoluumeilla kilpailemiseen muiden tekijöiden kustannuksella. 
  • Venäjä astinlautana muille markkinoille: Vaikka Venäjän menestys ei olekaan valttikortti useimmissa maissa, muun muassa IVY-maissa Venäjä-referenssit ovat enemmän arvossaan. Myös toimintatavoissa on paljon samankaltaisuuksia, joita on hyödyntänyt esimerkiksi hirsitalovalmistaja Honkarakenne. Myös joillakin kapeahkoilla Venäjän toimialoilla tai yksittäisillä yrityksillä saattaa olla kansainvälisesti kilpailukykyinen asema, jonka varassa on mahdollista ponnistaa laajemmillekin markkinoille. 
  • Opportunistiset liiketoimintamahdollisuudet: Tartutaan ilmaantuviin mahdollisuuksiin Venäjällä ja otetaan saatavissa oleva hyöty. Pidemmän tähtäimen menestykseen maassa ei kummemmin panosteta ja kilpailukyvyn kehitystä ohjaavat muut markkinat.
Useimmilla toimialoilla Suomen asiakasekosysteemit eivät yksinään tue tarpeeksi yritysten toiminnan ja kilpailukyvyn pitkäjännitteistä rakentamista. Sen takia on elintärkeää tunkeutua myös kaikkein vaativimmille markkinoille, näkemystä ja osaamista on tähän riittämiin tarjolla. Venäjän markkinat kannattaa hyödyntää, muttei kilpailukyvyn kehitystä vaarantavalla tavalla.

23.3.2015

Eilisen myyntimenetelmät = este tuloksen tekemiselle

Jos B2B-myyntisi porskuttaa jatkuvasti loistavasti eteenpäin, älä tuhlaa aikaasi tämän blogin lukemiseen. Mutta ainakin minä, joka aloitin B2B-myyntiurani myymällä elektroniikkaa eri toimialoille ja jatkoin sitten matkapuhelinjärjestelmien parissa, istun jatkuvasti koulunpenkillä. Monet perinteiset totuudet, kuten esimerkiksi asiakkaan liiketoiminnan ja ostoprosessin ymmärtämisen tärkeys, pätevät yhä. Moni asia on taas muuttunut ja muuttumassa: Asiakkaat etsivät tietoa verkkosivustoilta ja sosiaalisesta mediasta, ostajat ovat ottaneet tiedollisen niskalenkin myyjistä. Myynnin tehokkuus laskee, vaikka kustannukset ovat nousussa.

Pelkkä myyntipanosten lisääminen saa harvoin yrityksen kasvun ja kannattavuuden nousuun. Vanhan monistamisen sijaan on myynnin tekemisen malliin syvällisesti paneuduttava ja uusiuduttava asiakashankinnassa - myös yritysmaailman kilpajuoksussa menneisyyden juoksuhautoihin makaamaan jääneiden kohtalo on karsea. Tässä blogissa keskitytään erityisesti siihen, miksi myynnin monimutkaisuuden vähentäminen on B2B-yrityksille elintärkeää ja kuinka se aikaansaadaan käytännössä. Luettuasi sinulla on tuoreita eväitä yrityksesi myyntitoiminnan tehostamiseen ja uusien asiakasryhmien taklaamiseen.


Myynnin menetelmät


B2B-kauppoihin vaadittavat myyntipanokset vaihtelevat valtavasti kohteen mukaan. Atomivoimalan, matkapuhelinverkon tai vaikkapa loistoristeilijän myyntiprosessi sitouttaa kymmeniä tai satoja myyjäyrityksen henkilöitä, vie kuukausia tai vuosia aikaa ja maksaa helposti miljoonia tai kymmeniä miljoonia euroja. Joitain tuotteita tai palveluita taas voidaan myydä verkossa itsepalveluna, ilman myyjän suoraa myötävaikutusta.

Myyntimenetelmät voidaan jakaa uuden asiakkaan hankintakustannusten (Customer Acquisition Costs, CAC) mukaan karkeasti kolmeen kategoriaan:
  1. Itsepalvelu: Asiakas houkutellaan yrityksen verkkosivustoille hyödyntämällä esimerkiksi hakukonemarkkinointia ja -optimointia, sisältömarkkinointia ja sähköpostiviestejä. Kauppa solmitaan automaattisesti. Myyjän henkilöstön ei tarvitse osallistua, koska tuote on helppo ymmärtää ja sen arvo asiakkaille on helppo ymmärtää. Asiakkaan hankintakustannukset ovat lähinnä digitaalisen markkinoinnin kustannuksia, tyypillisesti 30 - 200 € uutta asiakasta kohti. 
  2. Puhelinmyynti (tai laajemmin etämyynti, inside sales): Tämä malli rakentuu itsepalvelumallin päälle. Asiakkaita johdatetaan kauppoihin vastaamalla tiedusteluihin ja kysymyksiin sähköpostilla, puhelin- ja videokeskusteluilla sekä verkon yli esitetyillä demoilla ja muilla digitaalisilla työkaluilla. Myyjien lisäksi myös teknisten henkilöiden osallistuminen voi olla tarpeellista tuotteen tai sen käytön yksityiskohtien selventämiseksi. Uutta asiakasta kohti hankintakustannukset ovat tyypillisesti 600 - 6000 €. 
  3. Kenttämyynti: Sovelletaan kaikkein mutkikkaimpiin ostoprosesseihin, joissa päätöksentekoon osallistuu useita tai jopa kymmeniä ostajan edustajia. Asiakkaan luona vieraillaan fyysisesti, useimmiten useita kertoja ja myyntiin osallistuu teknisiä ja muita asiantuntijoita. Erilaiset asiakaspilotit ja muut ostajan epävarmuutta vähentävät myynnin työkalut ovat tavallisia. Uuden asiakkaan hankkiminen maksaa tyypillisesti yli kymmenen tuhatta euroa ja ylärajaa ei oikeastaan ole.
Kanavapartnerien kautta tapahtuvan asiakashankinnan kustannus on puhelin- ja kenttämyynnin välissä, mutta siihen ei tässä tarkemmin syvennytä.

Myyntimenetelmien käytettävyys


Myyntitoiminnan organisoinnissa ja laajentamisessa mennään usein metsään, koska ei muisteta, että asiakassuhteen tuottojen tulee ylittää asiakkaan hankintakustannukset. Ja tämäkään ei käytännössä riitä. Saaduilla tuotoilla, ts. myyntikatteella, tulee asiakkaiden hankintaan liittyvien kustannusten lisäksi kattaa tuotekehitys- ja hallintokustannuksia, poistoja, korkokuluja sekä veroja - ja toivottavasti sen lisäksi jaettavaksi jää myös voittovaroja.

Yllä esitetyt kolme myyntimenetelmää vaativat kukin erilaiset asiakassuhteiden minimituotot, kts. yllä oleva kuva. Kussakin menetelmässä vihreä alue on tuottojen puolesta hyväksyttävä, punaisella toimintaa ei saada kannattavaksi. Raja ei ole aivan kiveen hakattu, mitä kuvaa keltainen alue vihreän ja punaisen alueen välissä.

Moni saattaa tässä vaiheessa nostaa kätensä ja todeta, että heidän alallaan edellä esitetty ei päde, koska tuotot kertyvät pitkältä ajalta ja ensimmäinen kauppa on pelkästään keihäänkärki. Näin onkin, asiakassuhteen tuottoihin pitää laskea koko asiakkuuden elinkaaren tuotot - kuten asiakkuuden kustannuksienkin pitää kattaa koko ylläpitämisen elinkaari. Sen sijaan bisneslogiikoissa, joissa yrityksen kannattavuus ei ole niin tärkeää, voidaan ehkä sivuuttaa näitä lainalaisuuksia. Näin tapahtuu usein esimerkiksi startupeissa, joissa taka-ajatuksena on saada mahdolliset, eri ansaintamallia käyttävät ostajayritykset kiinnostuneemmaksi.

Myynnin kehittäminen


Myynnin kehittämisessä yrityksellä on siten kaksi menestyksen perusreseptiä: saada asiakkailta enemmän tuottoja tai pienentää myynnin monimutkaisuutta, kts. kuva oikealla. Asiakkailta saadaan enemmän tuottoja tuomalla asiakkaiden liiketoimintaan lisää arvoa, erottautumalla kilpailusta ja väistämällä ostajan tiukkaa kilpailuttamista. Vaikka pidemmän tähtäimen kilpailukyvyn, kasvun ja kannattavuuden ylläpito ehdottomasti edellyttää asiakastuottojen kasvua, ei sitä tässä yhteydessä tarkemmin käsitellä.

Myynnin monimutkaisuutta vähentämällä voidaan siirtyä edullisempiin tapoihin hankkia asiakkaita; käytännössä kasvokkain tapahtuvaa myyntiä korvautuu etämyynnillä ja itsepalvelu vie tilaa etänä tapahtuvalta toiminnalta. Yksinkertaistamista kuitenkin jarruttavat esimerkiksi seuraavat seikat:
  • Tuotteen tai palvelun arvioiminen on vaikeaa ja siihen osallistuu paljon ostajan edustajia
  • Ostos on elintärkeä; esimerkiksi, jos valittu tuote ei toimi, saattaa seurauksena olla suuret taloudelliset tai terveydelliset menetykset 
  • Tuote tai palvelu on kallis, vaatii suuret muutokset toimintatapoihin tai muihin järjestelmiin
  • Toimitettavan tuotteen määrittely tai sopimus ovat monimutkaisia
Jos yritys ei jatkuvasti pyri yksinkertaistamiseen, se ei pysty hyödyntämään koko myyntipotentiaaliaan ja uhkaa pudota kilpailijoiden kyydistä. Kasvu- ja uusiutumishaluisille yrityksille taas on kuitenkin tarjolla useita polkuja luovia yksinkertaistamisella parempaan markkina-asemaan:
  • Rakennetaan helppomyyntisyys sisään tuotteeseen jo kehitysvaiheessa: esimerkkinä tuotekonfiguraation toteuttaminen siten, että sen lähtökohtana ovat asiakasyritysten prosessit
  • Luodaan liiketoimintamalli, joka helpottaa myyntiä: esimerkkeinä ilmaiset tai hyvin edulliset pilotit, tai kenttämyynnin toteuttaminen kustannustehokkaammin kanavapartnerien kautta
  • Viritetään myynnin ja markkinoinnin koneisto: käytetään aggressiivisesti digitaalisen markkinoinnin menetelmiä ja työkaluja kysynnän luomiseen, käytetään mahdollisuuksien mukaan kaupantekoon itsepalvelua ja etämyyntiä 
Myynnin menetelmien ja työkalujen käyttö ei ole yksiviivainen kyllä/ei -päätös. Käytännössä kannattaa miettiä niiden soveltamista tuote- tai palvelukohtaisesti, eri myyntiprosessin vaiheissa, markkinasegmenteittäin tai kansainvälistymisen työkaluna. Esimerkiksi erään yhteistyökumppanini siirtyminen kenttämyynnistä keveähkön etämyynnin rikastamaan itsepalveluun toi myös pk-yritykset potentiaalisiksi asiakaskohteiksi aiempien suuryritysten rinnalle. Vastaavasti kansainvälistymisen rimakauhua on useissa tapauksissa pystytty pienentämään tekemällä ensi askeleet etämyynnillä oman paikallisen läsnäolon sijasta.

Johtopäätökset


Jatkuvan myynnin uusiutumisen tielle on astunut jo moni yritys ja toimiala, etunenässä ICT ja sellaiset menestyvät yritykset kuten Oracle. Myös tarvittavia muutoksen työkaluja ja referenssejä niiden onnistuneesta käytöstä löytyy riittämiin. Esimerkiksi B2B -etämarkkinointiin on saatavissa sekä palvelualustoja oman toiminnan rakentamiseen että etämyyntiä palveluna niihin erikoistuneilta yrityksiltä.

Koska olet päässyt tänne asti, halunnet saada parempia myyntituloksia. Löytyykö vastauksia yrityksesi tilanteeseen myyntistrategioiden tai myynnin mallien uudistamisesta vai takkuavatko esimerkiksi myynnin prosessit?