Otsikko

Otsikko

18.4.2016

Digistä potkua bisnekseen - mutta uudista myös asiakastoimintosi

Digitalisaation hyödyntäminen tuote-, palvelu- ja bisnesmalli-innovaatioihin on välttämätöntä jokaiselle huomisen pärjääjälle. Mutta tämä ei vielä riitä. Lukuisat yritykset ovat jo huomanneet, että kasvu- ja kannattavuustavoitteet jäävät haaveeksi, jos yritysasiakkaisiin ja -asiakkuuksiin liittyvä toiminta on menneestä maailmasta.

Asiakkaalle digitalisoidun tuotteen tai palvelun käyttöönotto merkitsee valtavaa hyppäystä, siirtymistä tutusta ja turvallisesta kartoittamattomaan maailmaan. On kokonaan eri asia vaikkapa hankkia tuotantoprosessiin itseään ja käyttöympäristöään tarkkaileva, kontrolloiva ja optimoiva ohjelmisto- ja laitekokonaisuus kuin yksittäinen laite. Perinteisen laitteen ostaminen on kaikille potentiaalisille asiakkaille tuttua, mutta digitaalinen uutuus kiehtoo aluksi vain valveutuneimpia yrityksiä, jotka helposti innostuvat kaikesta teknisesti edistyksellisestä.

Ensimmäiset kaupat valveutuneiden asiakkaiden kanssa ovatkin usein petollisia. Yritys juuttuu uskomukseen, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen rummuttaminen myynnissä tepsii. Markkinoita aletaan tulkita valveutuneiden ostajien teknispainotteisten toiveiden kautta. Kuitenkin kenties vain viidennes tai allekin potentiaalisista asiakkaista on edelläkävijöitä. Massamarkkinoille taas ominaisuuksilla pullistelu on myrkkyä, joten alun onnistumisten jälkeen myynnin kasvu taittuu.

Massamarkkinoilla perinteiset ratkaisut ja marginaaliset parannukset jylläävät. Tiukalla kilpailuttamisella hintaa painetaan alas. Myyjät juoksevat kauppojen perässä tinkimällä marginaaleistaan, viilaamalla kustannustasoaan ja kilpavarustautumalla uusilla ominaisuuksilla – joiden arvo ostajille on useimmiten hyvin marginaalinen.

Asiakas unohtuu. Ei ymmärretä uutuuden ostamiseen ja käyttöönottoon liittyviä haasteita. Teroitetaan miekat sitä hetkeä varten, kun asiakas on jo valmis ostamaan. 

Uutuuden ostaminen: myyjän toiveet eivät vastaa todellisuutta

Jos myyjä haluaa välttää digiuutuuden törmäämistä hintakilpailuun, on ostaja vakuutettava muutoksen paremmuudesta jo varhain, paljon ennen kuin ratkaisujen vertailulle on laadittu mittatikku. Tässä vaiheessa myyjän pahin kilpailija on ostajan haluttomuus ja kyvyttömyys muuttaa nykyistä toimintatapaansa. Jos myyjä ei pysty auttamaan asiakasta ylittämään muutokseen liittyviä epävarmuuden, osaamisen ja muutosvastarinnan esteitä, ostaja joko jättää ostamatta tai kilpailuttaa toimittajakandidaatteja perinteisillä määrittelyillä.

Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Sen kulmakivinä ovat kilpailustrategian uusiminen, asiakasrajapinnan toimintatapojen muutos ja kumppanuusverkostojen luominen asiakasrajapintaan. Moni digitalisaatiota hyödyntävä yritys on jo pitkällä keräämässä uusiutumisen satoa - vielä useampi on astumassa samalle polulle. Lisänäkemyksiä ja -eväitä tälle polulle saa esimerkiksi Digistä potkua bisnekseen -iltapäivästä 28.4.

22.11.2015

Digitalisaatiota hyödyntävät tuotteet ovat vasta astinlauta kasvuun

Lukemattoman paljon tekstiä ja puhetta on tuotettu esineiden ja asioiden internetin (Internet of Things, IoT), teollisen internetin ja Big Datan liiketoimintamahdollisuuksista ja tavoista, kuinka yritykset voivat luoda niitä hyödyntäviä, kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja. Samoin digitaalisten menetelmien ja työkalujen käyttö myynnissä ja markkinoinnissa laajenee jatkuvasti. Mutta tämä ei vielä riitä. Sen ovat todenneet muiden muassa lukuisat digitalisaatiota hyödyntävät yritykset, joiden parissa olen tehnyt töitä: uusimman uuden vieminen markkinoille - vaikka esimerkiksi digitaaliset kanavat ja sosiaalinen media olisivat ahkerassa käytössä - ei luo tarpeeksi kasvua ja kannattavuutta, jos asiakkaisiin ja asiakkuuksiin liittyvä ajattelu on menneestä maailmasta. Parhaimmankin jousen löysä viritys jättää virtaviivaisimmankin nuolen lennon torsoksi.

Tässä keskitytään yritysmarkkinoilla (B2B) toimivan yrityksen asiakastoimintoihin, kun se tuo tai on tuomassa uusia, digitalisaatiota hyödyntäviä tuotteita tai palveluja markkinoille. Sen avulla yritykset voivat tunnistaa ja korjata aukot nykyisessä mallissaan viedä digitaalisia tuotteita tai palveluja markkinoille.

Digitalisaation hyödyntäminen on välttämätöntä


Kilpailun kiristyminen ja globalisaatio tekevät digitalisaation hyödyntämisen tulevaisuuden liiketoiminnoissa käytännössä välttämättömäksi. Ehkäpä ainoastaan kustannusjohtajuuteen nojaavat, yksinkertaisia tuotteita tai palveluja tarjoavat yritykset voivat sitä väistää. Digitalisaation valjastamisen taustalla on ajatus yrityksen kilpailukyvyn parantamisesta, mikä voisi realisoitua esimerkiksi seuraavilla tavoilla:

  • Asiakkaalta saadaan enemmän tuotteen tai palvelun käyttöön liittyvää dataa, mikä auttaa paremmin kehittämään asiakkaille luotavaa arvoa
  • Käyttödatan perusteella voidaan helpommin segmentoida asiakkaat, mikä taas auttaa markkinointi- ja myyntiaktiviteettien kohdentamisessa
  • Saadaan kehitettyä tiiviimmät asiakassuhteet hyödyntämällä jatkuvaa, tuotteen tai palvelun käyttöön perustuvaa suhdetta asiakkaisiin
  • Erilaistumismahdollisuudet kasvavat: tarjooman räätälöinti (ohjelmistoilla), lisäarvopalvelujen tarjoaminen
  • Mahdollisuus siirtyä tuotekilpailusta järjestelmien tai järjestelmien järjestelmien kilpailuun
Mutta digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen tavoitellut bisneshyödyt eivät useinkaan toteudu: liikevaihto ja kannattavuus eivät kasva odotetusti, uusille markkina-alueille tai segmentteihin pääsy takkuilee tai yrityksen imagon uudistamisen liiketoimintahyödyt jäävät lunastamatta. Asiakasrajapinnassa nämä konkretisoituvat muun muassa näin:
  • Ensimmäisten kauppojen jälkeen lisääntynetkään panostukset myyntiin ja markkinointiin eivät tuo riittävästi tuloksia
  • Hyvin suuri osa kauppojenteosta hyytyy matkan varrelle, asiakas ei tee ostopäätöstä
  • Uusien kauppojen ja asiakkuuksien kannattavuus ei ole tyydyttävää
Uuden tuotteen tai palvelun koko markkinapotentiaali jää siis hyödyntämättä - usein kehitysprojekti jopa tuomitaan hukkainvestoinniksi. Mutta ymmärtämällä ongelmien syyt, löytyy niihin myös tepsivät lääkkeet. Näihin syihin poraudumme seuraavaksi.

Uutuudet muuttavat ostokäyttäytymistä


Uudet, internetiä hyödyntävät tuotteet ja palvelut ovat ostajan näkökulmasta aivan eri otuksia kuin perinteisesti käytetyt ratkaisut. On kokonaan eri asia hankkia tuotantoprosessiin vaikkapa itseään ja käyttöympäristöään tarkkaileva, kontrolloiva ja optimoiva, laitteesta, ohjelmistoista ja palveluista koostuva kokonaisuus kuin yksittäinen laite. Asiakkaalle digitalisoidun tuotteen ja palvelun ottaminen käyttöön merkitsee siten valtavaa hyppäystä, siirtymistä tutusta ja turvallisesta uuteen, kartoittamattomaan maailmaan. Esimerkiksi:
  • Puuttuu kokemusta ja osaamista uuden ratkaisun edellyttämistä toimintatavoista
  • Henkilöstön muutosvastarinta on usein mittavaa
  • Investoinnin hyötyjen ja riskien arvioiminen ja todentaminen on vaikeaa
Tämä johtaa hankintaprosessien monimutkaisuuden ja keston kasvuun. Yhä useammalla asiakasyrityksen intressiryhmällä on sanansa sanottavana: johto haluaa osallistua tiiviimmin päätöksentekoon, IT -osaston osaamista ja näkemyksiä tarvitaan kaikissa digitaalisten ratkaisujen hankinnoissa, toiminnan kehityksestä vastaavat täytyy sitouttaa uuteen toimintatapaan jne. 

Myyjälle yllä oleva merkitsee sitä, että ostajan täytyy siirtymisessä uuteen, digitalisuutta hyödyntävään ratkaisuun tehdä suuri henkinen ja toiminnallinen muutos. Tämä muutos on vaativa, vaikka myyjä olisi jo aiemmin tuttu ja turvallinen toimittaja. Ja se on vielä haastavampi, kun muutosta rummuttaa uusi toimija.  Eli jo vakiintuneesta liiketoiminnasta, jolla on jo vakiintuneet markkinat, siirrytään uuteen liiketoimintaan, jossa on kyettävä ylittämään Geoffrey Mooren kuvaama ensimmäisten ostajien ja massamarkkinoiden välissä aukeava kuilu (chasm), kts. kuva alla. 


Kaikesta uudessa kiinnostuneet edelläkävijät ja visionäärit ovat niitä, joille uutuuksien myyminen on helpointa. Heillä on selkeä näkemys, kuinka uusi tuote tai palvelu parantaa heidän liiketoimintaansa; on myös osaamista, yhteistyöverkostoja ja halua viedä läpi tarvittavat muutokset ostajayrityksen toimintatavoissa, arvoissa ja kulttuurissa. Toisaalta nämä ostajat juoksevat teknisen erinomaisuuden ja uutuuksien perässä, joten kysyntä kannattaa hyödyntää pian, kilpailuedut eivät välttämättä ole pitkäikäisiä. 

Laajasta omakohtaisestakin kokemuksesta voin sanoa, että menestys edelläkävijöiden kanssa on liian usein Pyrrhoksen voitto: 
  • Edelläkävijöiden selkeä visio uutuuden käytöstä saa myyjän uskomaan, että ominaisuuksien ja niiden hyötyjen painottamiseen rakentuva myynti ja markkinointi ovat tehokkaita
  • Myyjä tulkitsee markkinoita edelläkävijöiden teknispainotteisten toiveiden kautta, seurauksena ominaisuuksien kilpavarustelu, joka varsinkin ohjelmistopohjaisissa tuotteissa ja palveluissa on houkuttelevan helppoa
Edelläkävijöiden kanssa voitokas toimintatapa ei kuitenkaan johda tuloksiin massamarkkinoilla. Ominaisuuksilla ratsastaminen sulkee silmänsä olennaiselta: potentiaaliset asiakkaat eivät näe tarvetta muuttaa nykyistä toimintatapaansa tai niiden mielestä nykyinen toimintatapa on erinomaisen toimiva. Jos täten vain edelläkävijöiden muodostama viidennes potentiaalisista asiakkaista on todella saavutettavissa, kasvun haaveet on vaikea realisoida. Toki kansainvälistymällä potentiaalisten asiakkaiden määrä kasvaa huomattavasti, mutta niilläkin kentillä koneen tehosta saadaan irti vain pieni osa.

Uutuuksien on vaikeaa läpäistä ostajien hankintaprosessi


Uuden, digitalisointia hyödyntävän tuotteen tai palvelun omaksumisen vaatima muutos selittää myös, miksi uutuuden myynti ei usein - tai itse asiassa useimmiten - johda kauppoihin: suurin osa potentiaalisista asiakkaista ei vielä joko tunnusta tai pidä tärkeänä tarvetta, johon uusi ratkaisu yrittää tarjota lääkkeen. Asiakkaiden tarve on toisin sanoen vasta piilevä, tai jos se on tiedostettukin, heillä ei ole meneillään aikeita tehdä sille jotakin, kts. kuva alla. Täältä on pitkä ja kivinen tie saada asiakkaat aktivoitumaan, vertailemaan kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja, puhumattakaan valitsemaan preferoituja ratkaisuja tarjoavista kaikkein sopivin.




Esimerkiksi eräs laitteiden anturointia ja analytiikkaa järjestelmäratkaisuissaan hyödyntävä yritys huomasi, että sen moderni ratkaisu herätti kyllä huomiota ja mahdollisti pitkällisiä neuvonpitoja mahdollisten asiakkaiden kanssa, mutta pidemmälle kuin demoihin tai suppeisiin pilotteihin oli vaikeaa päästä. Suurimmaksi esteeksi osoittautui uuden ratkaisun vaatimat logistiikkajärjestelyt, joihin liittyvää osaaminen asiakkailta tyypillisesti puuttui. Vaikka ratkaisu oli teknisesti ylivoimainen verrattuna kilpailijoihin ja toi selkeitä etuja verrattuna yleisesti käytössä oleviin tekniikkoihin, asiakkaat pitäytyivät mieluummin tuttuun ja turvalliseen. Suuressa kuvassa uuden digitaalisen maailman laajentunut kilpailu tuotteista tuotesysteemeihin ja systeemien systeemeihin tekeekin ostajan päätöksenteosta entistäkin vaikeampaa.

Tutkimusten ja myös kokemusteni mukaan asiaa voidaankin havainnollistaa alla olevalla kuvalla. Vaikka tarpeen kiteyttäminen asiakasyrityksen hankintaprosessissa onkin kohtuullisen vaikeaa, ratkaisun päälinjojen määrittäminen kaikkien mahdollisten vaihtoehtojen joukosta on se vaikein pala. Jos ratkaisun tyyppi on pystytty spesifiomaan, parhaan toimittajan löytäminen on sitten jo helpompaa.



Mitä sitten tyypillisesti tapahtuu:
  1. Vaikka yritys ei aktiivisesti olisikaan etsimässä uudentyyppistä, digitaalisuutta hyödyntävää ratkaisua, joku tai jotkut yrityksessä valistuvat uuden tekniikan mahdollisuudesta (joko oma-aloitteisen tutkimuksen tai jonkun toimittajan yhteydenoton perusteella) ja käynnistävät pienimuotoisen selvittelyprojektin.
  2. Selvittelyn perusteella tehdään esitys uuden tekniikan mahdollisuuksien tarkemmasta tutkimuksesta, mutta koettujen epävarmuuksien vuoksi panostukset rajataan mahdollisimman pieniksi.
  3. Tutkimuksissa havaitaan markkinoilla olevan paljon toisistaan poikkeavia näkemyksiä uuden tekniikan soveltamisesta ja todellisista hyödyistä. Uuden tekniikan käyttöönoton nähdään lisäksi vaativan muutosta lukuisiin yrityksen käyttämiin toimintatapoihin. Tämän seurauksena yrityksen sisällä arviointiin osallistuvien tahojen ja henkilöiden määrä kasvaa. 
  4. Yrityksen sisäiset intressitahot eivät pääse yhteisymmärrykseen tavoitelluista hyödyistä, puhumattakaan ratkaisun tyypin määrittelystä. Status quo voittaa, jatketaan nykyisillä ratkaisuilla tai kilpailutetaan uusi ratkaisu marginaalisilla ominaisuusparannuksilla verrattuna nykyiseen.
Digitalisaatiota hyödyntävien tuotteiden ja palveluiden myynti sakkaakin paljon useammin kuin perinteisten ratkaisujen: jos normaalisti esimerkiksi 50 - 80 prosenttia vaihtoehtojen selvittämiseen päässeistä perinteisten ratkaisujen hankintaprosesseista toteutuu, saattaa tämä pudota digitaaliratkaisuissa 30 - 50 prosenttiin. Keskeisiä syitä tähän ovat digitaaliratkaisujen arvioimiseen osallistuvien asiantuntijoiden suuri määrä, puutteet omassa osaamisessa, ratkaisuja kohtaan tunnettu epävarmuus ja toimintatavoissa vaadittava muutos. 

Hintakilpailu jatkuu myös uutuuksien myynnissä


Digitalisoimiseen liittyvät toiveet oman tarjooman erilaistamisesta ja marginaalien nostamisesta jäävät usein toteutumatta. Tähänkin löytyy syyt tutkimalla potentiaalisten käyttäytymistä.

Ostajilla on lisääntyneet mahdollisuudet tutustua tarjolla oleviin tuotteisiin ja palveluihin itsenäisesti, hyödyntäen internetiä ja sosiaalisen mediaa, mikä johtaa entistä myöhemmin tapahtuviin kosketuksiin mahdollisten toimittajien kanssa. Laajasti siteeratussa tutkimuksessa havaittiin, että lähes 60 % ostoprosessista on jo ohi, kun myyjiä ensimmäisen kerran kontaktoidaan. Mutta tätä ei kannata tulkita väärin. Se ei ensinnäkään tarkoita, etteikö myyjien kannattaisi yrittää puhua ostajille jo paljon aiemmin, mieluummin ennen kuin varsinainen vaihtoehtojen punnitseminen on alkanut - itse asiassa ostajat arvostavat sitä

Kuvitellaanpa tilanne, jossa ostaja pähkäilee, mitä esineiden internet ja Big Data saattaisivat merkitä yrityksen tulevaisuudelle. Paikalle ilmaantuu myyjä, joka ostajan liiketoimintaymmärryksen lisäksi pystyy antamaan punnittuja näkemyksiä ja informaatiota muutoksen mahdollisuuksista sekä auttaa myös tunnistamaan vaaran paikat. Jos ostoprosessi etenee maaliin asti, tämä myyjä tulee olemaan vahvoilla.

Katsotaan sitten kolmea ostoskenaariota, joihin myyjä hyvin usein myyntiaktiviteeteissaan kompastuu:
  1. Ostaja ei vielä aktiivisesti ole etsimässä ratkaisua, mutta haluaa syystä tai toisesta kuulla myyjän tarjoomasta
  2. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua ja sanoo tutustuneensa jo erityyppisiin ratkaisuihin; haluaa nyt lisätietoa myyjän tarjoomasta
  3. Ostaja on hankkimassa uutta tuotetta tai palvelua, on määritellyt sille spesifikaatiot ja haluaa nyt myyjältä tarjouksen näihin määrittelyihin
Ensimmäisessä tapauksessa myyjän tyypillinen virhe on kuvitella, että pahimmat kilpailijat löytyvät muista toimittajafirmoista. Todellisuudessa mitään ostoprosessia ei ole käynnistetty, ja myyjän haasteena on yrittää muuttaa nykyinen status quo -tilanne. Väärän tilannearvion seurauksena myyjä nollaa uuden digitalisoidun ratkaisunsa arvoa fokusoimalla sen ominaisuuksien vertailuun kilpailijoiden vastaaviin. Jos kyseessä on olemassa oleva asiakassuhde, myyjä pystyy sentään huonossakin tapauksessa jatkamaan vanhan tarjoomansa myyntiä. Jos taas nykyinen tai uusi asiakas haluaa uutta tarjoomaa, menetetty mahdollisuus todelliseen erilaistamiseen johtaa taas hinnan painottumiseen toimittajavalinnassa. 

Toisessa tapauksessakin ostajan helposti kuvitellaan jo de facto päättäneen tehdä hankinnan. Taas keskitytään kilpailijoiden voittamiseen ja ominaisuuspullisteluun, vaikka ostaja todellisuudessa kaipaisi apua liiketoimintamahdollisuuden verifioimiseen ja sisäisten haasteiden voittamiseen. Myyjä päästää käsistään mahdollisuuden ostajan auttamiseen ja lopullisen toimittajavalinnan kriteerien muokkaamiseen otolliseksi. Jälleen ajaudutaan hintapaineisiin.

Kolmannessa skenaariossa ostajan spesifikaatiot ovat syntyneet joko synteesinä saatavissa olevasta tiedosta tai pahimmassa tapauksessa joku toinen myyjä on keskeisesti avustanut ostoprosessin aiemmissa vaiheissa.  Jos tämä toinen myyjä on hoitanut asiansa hyvin, tässä vaiheessa mukaan kutsutun yrityksen rooli on lähinnä hintakirittäjä. Synteesispesifikaation tapauksessakin hinnan merkitys päätöksessä on merkittävä tai jopa ratkaiseva: todennäköisesti useat toimittajakandidaatit pystyvät täyttämään laaditut kompromissivaatimukset, jolloin ainoaksi erottavaksi tekijäksi jäävät helposti aiheutuvat kustannukset. 

Yhteenvetona digitalisoitujen tuotteiden ja palvelujen suuri lupaus erilaistamisesta, asiakkaan paremmasta ymmärtämisestä ja räätälöinnin helpottamisesta jää usein toteutumatta asiakasrajapinnassa tehtyjen virhearviointien ja -liikkujen vuoksi. Myyntimarginaalit eivät parane, vaikka uuden luomiseen investointeihin on satsattu paljon.

Kasvun ja kannattavuuden tielle


Onneksi myyjäyrityksille on tarjolla toisenlainenkin tie. Kun ollaan kehittämässä tai tuomassa markkinoille uutta, digitaalisuuteen nojaavaa tuotetta tai palvelua, voidaan koko kysynnän luomisen ja myynnin tekemisen ketju rakentaa kasvua ja kannattavuutta tukevaksi ja kiihdyttäväksi. Vastaavasti, jos jo ollaan markkinoilla ja ensimmäiset, vaikkakin rajoitetut menestykset ovat jo plakkarissa, pystytään saamaan isompi vaihde silmään toimintatapojen uusiutumisella.

Kulmakivinä tässä työssä ovat:
  1. Kilpailustrategian uusiminen: Erilaistaminen ei voi pohjautua enää yksinomaan tekniseen etumatkaan, konseptin ainutlaatuisuuteen tai tarjooman ominaisuuksiin. Ytimessä täytyy olla asiakkaiden liiketoiminnan syvä ymmärtäminen, sen pukeminen asiakkaille hyödyllisiin näkemyksiin ja toimintatapa, jolla edellä mainittuja käytetään asiakkaiden muutosmatkalla. Erilaistaminen tapahtuu asiakkaiden liiketoiminnalle tuotavilla tuloksilla, ei tuotteen tai palvelun ominaisuuksilla. 
  2. Asiakasrajapinnan toimintatapojen muutos: Myynnin, markkinoinnin ja koko myyjäyrityksen toiminnassa siirrytään asiakkaiden liiketoiminnan vetämään toimintatapaan. Keskeistä on arvon tuottaminen asiakkaille koko osto- ja toteuttamisprosessin ajan. Periaatteina ovat kiinnostuksen luominen potentiaalisia asiakkaita kiinnostavilla liiketoimintanäkemyksillä, asiakkaiden avustaminen muutoksessa jo tarpeen kiteytysvaiheissa ja asiakkaiden auttaminen viemään kauppaan tarvittava sisäinen muutosprosessi läpi. 
  3. Kumppanuusverkostojen luominen asiakasrajapintaan: Kumppanien valinnassa ja yhteistyön kehittämisessä huomionarvoista on kyky avustaa asiakkaita kaikissa ostoprosessin vaiheissa. Kyse ei ole pelkästään kaupan toteutusvaiheesta, vaan riittävän näkemyksen ja tuen saaminen ostajien muutosprosessissa, tarpeiden kiteyttämisen ja vaihtoehtojen etsinnän kautta toimittajan valintaan ja kaupan toteutukseen.
Moni IoT:tä, teollista internetiä ja Big Dataa tuotteissaan tai palveluissaan hyödyntävä yritys on jo pitkällä korjaamassa keräämässä satoa yllä hahmotelluista toimintatapojen uusimisesta - vielä useampi on astumassa samalle tielle. Mikä on tilanne sinun yrityksessäsi: Erottuuko tarjoomasi niiden bisneshyötyjen perusteella, joita se tuo asiakkaille? Oletko tyytyväinen uutuutesi myynnin kasvuun ja kannattavuuteen vai tuntuuko sinusta, että asiakkaiden ymmärtämättömyys ja konservatiivisuus (vielä) rajoittavat etenemistä? Osaavatko myyntimiehesi vastata asiakkaille, miksi näiden pitäisi juuri nyt muuttaa jotakin toimintatavoissaan? Skaalautuuko toimintamallisi kotimaisten asiakkaiden kanssa myös kansainvälisille markkinoille?

16.4.2015

Hyödynnä Venäjän mahdollisuudet - mutta pidä huoli kilpailukyvystäsi

Venäjän markkinoiden arvioimisessa ei kuitenkaan ole kysymys vain markkinapotentiaalista tai taloudellisista ja poliittisista riskeistä - yksittäisen yrityksen täytyy pitää huoli myös oman kilpailukykynsä kehittämisestä. Ottamalla myös kilpailukyvyn kehitys huomioon, on Venäjän liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntäminen nykyisten poliittisten ongelmien haihduttua paljon vakaammalla pohjalla.

Jo Matti Alahuhdan väitöskirjassa nostettiin esiin vaativien markkinoiden merkitys kansainvälistymisessä. Kohdemaat muovaavat ratkaisevasti yrityksen toiminnan perusteita, prosesseja ja kyvykkyyksiä, siten joko edistäen tai jarruttaen laajempaa kansainvälistä menestystä. Kilpailukyvyn lähteet ovat myös muuttuneet, markkinoiden läheisyyden ja tuotantovoluumien koon merkitys vähenee. Pinnalle ovat nousseet asiakastuntemus, lisäarvo asiakkaille, erottautuminen kilpailijoista ja kyky saavuttaa asiakkaat.

Venäjän markkinoiden läheisyys ja koko saattaa johtaa yrityksen strategisesti vääriin ratkaisuihin, jotka voivat olla tuhoisia tulevaisuudelle. Tässä artikkelissa syvennytään näihin sokeisiin pisteisiin tarkemmin ja viitoitetaan sitten polkuja, joilla Venäjän kaupan suuret mahdollisuudet hyödynnetään taktisesti ja yrityksen pitkän tähtäimen menestykselle terveellä tavalla.

Venäjän markkinat ja kilpailukyvyn rakentaminen


Globalisoituneilla markkinoilla kaikkien paitsi hyvin paikallisesti toimivien yritysten pitää pystyä toimimaan kansainvälisesti ja löytämään asiakkaita myös kotimarkkinoiden ulkopuolelta. Vahvan kilpailukyvyn ja laajan kansainvälisen markkinan rakentamisessa oleellisia tekijöitä ovat:
  • Asiakastarpeita tyydyttävien tuotteiden ja liiketoimintamallien kehittäminen
  • Erilaistaminen, kysynnän luonti ja myynti
  • Uusien markkinoiden valtaaminen käyttäen nykyisiä markkinoita ponnahduslautana
Ymmärrys ja osaaminen näillä alueilla rakennetaan olemalla läsnä markkinoilla, joilla kuluttajien tai yritysten tarpeet ovat vaativimpia tai muuten edistyksellisiä. Muut markkinat seuraavat edelläkävijämarkkinoita viiveen jälkeen. Markkinatarpeita voi tietysti haarukoida kotikonttorissa tai julkisen tiedon varassa, mutta mikään ei voita asiakaskontakteihin pohjautuvaa omakohtaista oppimista.

Seuraavassa tarkastellaan tekijöittäin, kuinka yksinomaan Venäjän markkinoiden varaan heittäytyminen murentaa kansainvälistymään pyrkivän suomalaisen yrityksen kilpailukykyä. 

Tuotteiden ja liiketoimintamallien kehittäminen


Uuden kehittämisessä tärkeintä on synnyttää sellaista, mitä asiakkaat haluavat ja huolehtia myös siitä, että uutuus on helppo ostaa ja käyttää. Kyse ei siis ole pelkästään tuoteinnovaatioista vaan myös esimerkiksi uudenlaisesta tavoiteltavien markkinoiden määrittelystä, logistiikan toimintamalleista tai asiakkaiden koukuttamistavoista. Edelläkävijämarkkinoilla yritys pystyy hiomaan tuotteet ja liiketoimintamallit sellaiseen iskuun, että uusilla markkinoilla päästään paikallistamisen jälkeen nopeasti lentoon.

Venäjän markkinoita voi hyvin harvoin pitää edelläkävijöinä. Kuluttajamarkkinoilla haetaan kyllä innokkaasti vaikutteita johtavilta markkinoilta, mutta toiseen suuntaan ei virta käy. Sama pätee B2B-tuotteisiin, Venäjällä pääasiallisesti sovelletaan ja otetaan käyttöön jo muualla hyväksi havaittuja ratkaisuja.

Markkinoiden vaativuuteen päästään tarkemmin kiinni poimimalla uusimmasta World Economic Forumin (WEF) kilpailukykytutkimuksesta relevantteja muuttujia, kts. kuva alla. Mitä isompi maan vertailuarvo on, sitä parempi. Johtopäätös on selvä: Venäjä laahaa pahasti jäljessä esimerkiksi verrokkimaita Ruotsia ja Saksaa, ja jopa verrattuna 148 maailman maan keskiarvoon, se ei pärjää kehuttavasti.


Venäjän markkinoilla alhainen hinta merkitsee enemmän kuin kehittyneillä markkinoilla; jälkimmäiset painottavat olennaisten suorituskykytekijöiden vertailua tai vaikkapa viimeisimpiä muodin tuulia. Esimerkiksi uuden kenkä- tai vaatemalliston kehittämiseen saa siten länsimarkkinoilta huomattavasti paremmat eväät. Vastaavasti teknologian heikompi taso ja yritysten jähmeys uuden teknologian omaksumisessa antaa huonosti kaikupohjaa suuremman lisäarvon ratkaisujen kehittämiselle, esimerkiksi teollisen internetin alueella.  Ja koska Venäjän markkina ei pysty tehokkaasti tukemaan tuotekehitystä ja yritysten verkottuminen on ohutta, markkinaimpulssit uusien liiketoimintamallien kehittämiseksi ovat heikkoja.

Jos suomalaisen yrityksen kehitystyö pohjaa Venäjän markkinoiden vaatimuksiin, tie esimerkiksi Länsi-Euroopan tai Aasian markkinoille on kivinen. Klassinen tapaus olivat tietysti Turon puvut jo Neuvostoliiton aikoihin, mutta samoja syntejä kantavat esimerkiksi Valion levitteet ja juustot: tuotteilla on imua idässä, mutta talouspomppujen ilmaantuessa länsiviennin lisääminen on vaikeaa. Mielenkiintoista on myös seurata Holiday Clubin Itä-Suomen hankkeita; kohteena ovat selkeästi venäläiset, mutta onko yrityksellä tarvittaessa kykyä laajentaa asiakaskuntaa myös muihin suuntiin?

Erilaistaminen, kysynnän luonti ja myynti


Vaikka yritys olisi kehittänyt maailman parhaan tuotteen, ilman menestyksellistä kysynnän herättämistä ja myyntiä tuotteet jäävät varastoon pölyttymään. Esimerkiksi Corporate Executive Boardin laaja kansainvälinen B2B -tutkimus todisti, että brändin ja tuotteen tai palvelun merkitys asiakasuskollisuudessa on vähäisempi kuin kysynnän luomisen ja myynnin menetelmien. Samoin kuin tuotteen kehitysprosessissa, kylmä karaisee: vaativat asiakkaat ja kova kilpailu auttavat kiteyttämään toimintatavat, joihin on hyvä tukeutua uusille markkinoillekin mentäessä.

Venäjän markkinat kyllä karaisevat, mutta asioissa, jotka ovat vähemmän käyttökelpoisia muualla. WEF:in tutkimuksesta löytyy taas taustoittavia faktoja.


Venäjän markkinoilla kilpailu ei vielä ole niin kireää kuin kehittyneemmissä maissa, joten myös tarve erilaistaa on pienempi. Toimialojen keskittyneisyys johtaa samankaltaisiin toimintatapoihin, tukahduttaen uudet tavat saavuttaa asiakkaat. Vaikkapa Venäjän markkinoihin tottuneille rakentajille muiden maiden raaempi kilpailu, mikä vaatii omien vahvuuksien terävämpää määrittelyä, saattaa olla ylitsekäymätön este.

Kun kehittyneillä markkinoilla asiakkaiden toiveet usein täytetään hyödyntämällä laadukasta kumppaniverkostoa, Venäjällä nämä taidot eivät niin hyvin kehity, koska mahdollisten kumppanien laadussa ja tarjoomassa on puutteita. Sama pätee kehittyneiden markkinointitekniikkojen ja -työkalujen käyttöön maassa sekä asiakaspalvelun tasoon. Myöskään digitalisoitumisen hyödyntämisessä Venäjän opeilla ei menesty maailmanliigassa. Vaikka internetin ja älypuhelinten käyttö on Venäjällä kasvanut hurjaa vauhtia, esimerkiksi logistiikan ja sähköisen maksamisen ongelmat jättävät maan kauas kehittyneimpien taakse.

Uusien markkinoiden valtaaminen


Tuotekehityksen ja markkinoille menon opit vaativimmilta markkinoilta konkretisoituvat, kun laajennutaan uusiin kohdemaihin: uusilla markkinoilla osataan valita purevimmat toimintatavat, ja muista maista saadut asiakasreferenssit tasoittavat myynnin esteitä.

Markkinoiden kyky antaa sytykkeitä asiakkaiden liiketoimintaan vaikuttaviin näkemyksiin ovat oiva tapa mitata markkinaoppeja. Tehdäänpä nopea testi:
  • Voitko mainita edes yhden venäläisen yrityksen, jonka uudet näkökulmat ovat huomattavasti horjuttaneet yrityksesi liiketoiminnan kivijalkaa ja aikaisempia uskomuksia? 
  • Voitko käyttää Venäjällä saatuja näkemyksiä Suomen myynnin edistämisessä? 
Haasteena on, että Venäjällä oppii, mutta oppien sovellettavuus muille markkinoille on vähäistä. Samoin venäläiset referenssit ovat parempia kuin ei mitään, mutta olosuhteiden poikkeavuus vähentää niiden arvoa muissa maissa.


Miten eteenpäin


Venäjän liiketoimintamahdollisuudet ovat suuret, markkinat tulevat elpymään ja kehittymään ja suomalaisilla on niillä hyvä suhteellinen asema, joten maata ei tietenkään kannata unohtaa. Parasta olisi kuitenkin kurvata edistyneimpien markkinoiden kautta: rakentaa niillä iskevät tavat toimia, kiteyttää oma erilaisuus ja hankkia referenssit, joiden perustalle Venäjän markkinoiden paikallistamisvaatimukset voidaan kestävästi toteuttaa. Meillä on lukuisia yrityksiä, jotka ovat jo tehneet tämän onnistuneesti: esimerkiksi Nokia matkapuhelinverkoissa, Ponsse metsäkoneissa, Robit Rocktools kallioporauksessa tai Rovio peleissä. 

Jos ei ole jostain syystä kykyä tai halua mennä ensin vaativimmille markkinoille, on toki muitakin strategioita:
  • Keskitytään Venäjälle ja unohdetaan muut markkinat: Kotimaan toiminnan rinnalle kehitetään vahva ymmärrys Venäjän markkinoiden toiminnasta ja optimoidaan yrityksen kilpailutekijät niiden vaatimuksia vastaaviksi. Riskinä ovat mahdolliset negatiiviset vaikutukset Suomen markkinoiden kilpailukykyyn sekä kehittyneemmiltä markkinoilta Venäjälle virtaavat toimintatapojen ja asiakaspreferenssien muutokset. 
  • Käytetään Venäjän vahvuuksia vipuna muille markkinoille: Hyödynnetään maan markkinoiden kokoa, edullista työvoimaa tai korkeaa koulutustasoa paitsi myynnin lisäämiseksi Venäjällä, myös muiden markkinoiden operaatioissa. Esimerkkeinä Nokian Renkaat, joka pystyy valmistamaan maassa renkaita halvemmalla kuin Suomessa tai monet ohjelmistokehitystä alihankkivat firmat. Riskinä saattaa olla liika keskittyminen hinnalla tai tuotantovoluumeilla kilpailemiseen muiden tekijöiden kustannuksella. 
  • Venäjä astinlautana muille markkinoille: Vaikka Venäjän menestys ei olekaan valttikortti useimmissa maissa, muun muassa IVY-maissa Venäjä-referenssit ovat enemmän arvossaan. Myös toimintatavoissa on paljon samankaltaisuuksia, joita on hyödyntänyt esimerkiksi hirsitalovalmistaja Honkarakenne. Myös joillakin kapeahkoilla Venäjän toimialoilla tai yksittäisillä yrityksillä saattaa olla kansainvälisesti kilpailukykyinen asema, jonka varassa on mahdollista ponnistaa laajemmillekin markkinoille. 
  • Opportunistiset liiketoimintamahdollisuudet: Tartutaan ilmaantuviin mahdollisuuksiin Venäjällä ja otetaan saatavissa oleva hyöty. Pidemmän tähtäimen menestykseen maassa ei kummemmin panosteta ja kilpailukyvyn kehitystä ohjaavat muut markkinat.
Useimmilla toimialoilla Suomen asiakasekosysteemit eivät yksinään tue tarpeeksi yritysten toiminnan ja kilpailukyvyn pitkäjännitteistä rakentamista. Sen takia on elintärkeää tunkeutua myös kaikkein vaativimmille markkinoille, näkemystä ja osaamista on tähän riittämiin tarjolla. Venäjän markkinat kannattaa hyödyntää, muttei kilpailukyvyn kehitystä vaarantavalla tavalla.

23.3.2015

Eilisen myyntimenetelmät = este tuloksen tekemiselle

Jos B2B-myyntisi porskuttaa jatkuvasti loistavasti eteenpäin, älä tuhlaa aikaasi tämän blogin lukemiseen. Mutta ainakin minä, joka aloitin B2B-myyntiurani myymällä elektroniikkaa eri toimialoille ja jatkoin sitten matkapuhelinjärjestelmien parissa, istun jatkuvasti koulunpenkillä. Monet perinteiset totuudet, kuten esimerkiksi asiakkaan liiketoiminnan ja ostoprosessin ymmärtämisen tärkeys, pätevät yhä. Moni asia on taas muuttunut ja muuttumassa: Asiakkaat etsivät tietoa verkkosivustoilta ja sosiaalisesta mediasta, ostajat ovat ottaneet tiedollisen niskalenkin myyjistä. Myynnin tehokkuus laskee, vaikka kustannukset ovat nousussa.

Pelkkä myyntipanosten lisääminen saa harvoin yrityksen kasvun ja kannattavuuden nousuun. Vanhan monistamisen sijaan on myynnin tekemisen malliin syvällisesti paneuduttava ja uusiuduttava asiakashankinnassa - myös yritysmaailman kilpajuoksussa menneisyyden juoksuhautoihin makaamaan jääneiden kohtalo on karsea. Tässä blogissa keskitytään erityisesti siihen, miksi myynnin monimutkaisuuden vähentäminen on B2B-yrityksille elintärkeää ja kuinka se aikaansaadaan käytännössä. Luettuasi sinulla on tuoreita eväitä yrityksesi myyntitoiminnan tehostamiseen ja uusien asiakasryhmien taklaamiseen.


Myynnin menetelmät


B2B-kauppoihin vaadittavat myyntipanokset vaihtelevat valtavasti kohteen mukaan. Atomivoimalan, matkapuhelinverkon tai vaikkapa loistoristeilijän myyntiprosessi sitouttaa kymmeniä tai satoja myyjäyrityksen henkilöitä, vie kuukausia tai vuosia aikaa ja maksaa helposti miljoonia tai kymmeniä miljoonia euroja. Joitain tuotteita tai palveluita taas voidaan myydä verkossa itsepalveluna, ilman myyjän suoraa myötävaikutusta.

Myyntimenetelmät voidaan jakaa uuden asiakkaan hankintakustannusten (Customer Acquisition Costs, CAC) mukaan karkeasti kolmeen kategoriaan:
  1. Itsepalvelu: Asiakas houkutellaan yrityksen verkkosivustoille hyödyntämällä esimerkiksi hakukonemarkkinointia ja -optimointia, sisältömarkkinointia ja sähköpostiviestejä. Kauppa solmitaan automaattisesti. Myyjän henkilöstön ei tarvitse osallistua, koska tuote on helppo ymmärtää ja sen arvo asiakkaille on helppo ymmärtää. Asiakkaan hankintakustannukset ovat lähinnä digitaalisen markkinoinnin kustannuksia, tyypillisesti 30 - 200 € uutta asiakasta kohti. 
  2. Puhelinmyynti (tai laajemmin etämyynti, inside sales): Tämä malli rakentuu itsepalvelumallin päälle. Asiakkaita johdatetaan kauppoihin vastaamalla tiedusteluihin ja kysymyksiin sähköpostilla, puhelin- ja videokeskusteluilla sekä verkon yli esitetyillä demoilla ja muilla digitaalisilla työkaluilla. Myyjien lisäksi myös teknisten henkilöiden osallistuminen voi olla tarpeellista tuotteen tai sen käytön yksityiskohtien selventämiseksi. Uutta asiakasta kohti hankintakustannukset ovat tyypillisesti 600 - 6000 €. 
  3. Kenttämyynti: Sovelletaan kaikkein mutkikkaimpiin ostoprosesseihin, joissa päätöksentekoon osallistuu useita tai jopa kymmeniä ostajan edustajia. Asiakkaan luona vieraillaan fyysisesti, useimmiten useita kertoja ja myyntiin osallistuu teknisiä ja muita asiantuntijoita. Erilaiset asiakaspilotit ja muut ostajan epävarmuutta vähentävät myynnin työkalut ovat tavallisia. Uuden asiakkaan hankkiminen maksaa tyypillisesti yli kymmenen tuhatta euroa ja ylärajaa ei oikeastaan ole.
Kanavapartnerien kautta tapahtuvan asiakashankinnan kustannus on puhelin- ja kenttämyynnin välissä, mutta siihen ei tässä tarkemmin syvennytä.

Myyntimenetelmien käytettävyys


Myyntitoiminnan organisoinnissa ja laajentamisessa mennään usein metsään, koska ei muisteta, että asiakassuhteen tuottojen tulee ylittää asiakkaan hankintakustannukset. Ja tämäkään ei käytännössä riitä. Saaduilla tuotoilla, ts. myyntikatteella, tulee asiakkaiden hankintaan liittyvien kustannusten lisäksi kattaa tuotekehitys- ja hallintokustannuksia, poistoja, korkokuluja sekä veroja - ja toivottavasti sen lisäksi jaettavaksi jää myös voittovaroja.

Yllä esitetyt kolme myyntimenetelmää vaativat kukin erilaiset asiakassuhteiden minimituotot, kts. yllä oleva kuva. Kussakin menetelmässä vihreä alue on tuottojen puolesta hyväksyttävä, punaisella toimintaa ei saada kannattavaksi. Raja ei ole aivan kiveen hakattu, mitä kuvaa keltainen alue vihreän ja punaisen alueen välissä.

Moni saattaa tässä vaiheessa nostaa kätensä ja todeta, että heidän alallaan edellä esitetty ei päde, koska tuotot kertyvät pitkältä ajalta ja ensimmäinen kauppa on pelkästään keihäänkärki. Näin onkin, asiakassuhteen tuottoihin pitää laskea koko asiakkuuden elinkaaren tuotot - kuten asiakkuuden kustannuksienkin pitää kattaa koko ylläpitämisen elinkaari. Sen sijaan bisneslogiikoissa, joissa yrityksen kannattavuus ei ole niin tärkeää, voidaan ehkä sivuuttaa näitä lainalaisuuksia. Näin tapahtuu usein esimerkiksi startupeissa, joissa taka-ajatuksena on saada mahdolliset, eri ansaintamallia käyttävät ostajayritykset kiinnostuneemmaksi.

Myynnin kehittäminen


Myynnin kehittämisessä yrityksellä on siten kaksi menestyksen perusreseptiä: saada asiakkailta enemmän tuottoja tai pienentää myynnin monimutkaisuutta, kts. kuva oikealla. Asiakkailta saadaan enemmän tuottoja tuomalla asiakkaiden liiketoimintaan lisää arvoa, erottautumalla kilpailusta ja väistämällä ostajan tiukkaa kilpailuttamista. Vaikka pidemmän tähtäimen kilpailukyvyn, kasvun ja kannattavuuden ylläpito ehdottomasti edellyttää asiakastuottojen kasvua, ei sitä tässä yhteydessä tarkemmin käsitellä.

Myynnin monimutkaisuutta vähentämällä voidaan siirtyä edullisempiin tapoihin hankkia asiakkaita; käytännössä kasvokkain tapahtuvaa myyntiä korvautuu etämyynnillä ja itsepalvelu vie tilaa etänä tapahtuvalta toiminnalta. Yksinkertaistamista kuitenkin jarruttavat esimerkiksi seuraavat seikat:
  • Tuotteen tai palvelun arvioiminen on vaikeaa ja siihen osallistuu paljon ostajan edustajia
  • Ostos on elintärkeä; esimerkiksi, jos valittu tuote ei toimi, saattaa seurauksena olla suuret taloudelliset tai terveydelliset menetykset 
  • Tuote tai palvelu on kallis, vaatii suuret muutokset toimintatapoihin tai muihin järjestelmiin
  • Toimitettavan tuotteen määrittely tai sopimus ovat monimutkaisia
Jos yritys ei jatkuvasti pyri yksinkertaistamiseen, se ei pysty hyödyntämään koko myyntipotentiaaliaan ja uhkaa pudota kilpailijoiden kyydistä. Kasvu- ja uusiutumishaluisille yrityksille taas on kuitenkin tarjolla useita polkuja luovia yksinkertaistamisella parempaan markkina-asemaan:
  • Rakennetaan helppomyyntisyys sisään tuotteeseen jo kehitysvaiheessa: esimerkkinä tuotekonfiguraation toteuttaminen siten, että sen lähtökohtana ovat asiakasyritysten prosessit
  • Luodaan liiketoimintamalli, joka helpottaa myyntiä: esimerkkeinä ilmaiset tai hyvin edulliset pilotit, tai kenttämyynnin toteuttaminen kustannustehokkaammin kanavapartnerien kautta
  • Viritetään myynnin ja markkinoinnin koneisto: käytetään aggressiivisesti digitaalisen markkinoinnin menetelmiä ja työkaluja kysynnän luomiseen, käytetään mahdollisuuksien mukaan kaupantekoon itsepalvelua ja etämyyntiä 
Myynnin menetelmien ja työkalujen käyttö ei ole yksiviivainen kyllä/ei -päätös. Käytännössä kannattaa miettiä niiden soveltamista tuote- tai palvelukohtaisesti, eri myyntiprosessin vaiheissa, markkinasegmenteittäin tai kansainvälistymisen työkaluna. Esimerkiksi erään yhteistyökumppanini siirtyminen kenttämyynnistä keveähkön etämyynnin rikastamaan itsepalveluun toi myös pk-yritykset potentiaalisiksi asiakaskohteiksi aiempien suuryritysten rinnalle. Vastaavasti kansainvälistymisen rimakauhua on useissa tapauksissa pystytty pienentämään tekemällä ensi askeleet etämyynnillä oman paikallisen läsnäolon sijasta.

Johtopäätökset


Jatkuvan myynnin uusiutumisen tielle on astunut jo moni yritys ja toimiala, etunenässä ICT ja sellaiset menestyvät yritykset kuten Oracle. Myös tarvittavia muutoksen työkaluja ja referenssejä niiden onnistuneesta käytöstä löytyy riittämiin. Esimerkiksi B2B -etämarkkinointiin on saatavissa sekä palvelualustoja oman toiminnan rakentamiseen että etämyyntiä palveluna niihin erikoistuneilta yrityksiltä.

Koska olet päässyt tänne asti, halunnet saada parempia myyntituloksia. Löytyykö vastauksia yrityksesi tilanteeseen myyntistrategioiden tai myynnin mallien uudistamisesta vai takkuavatko esimerkiksi myynnin prosessit?

23.2.2015

Mainettaan pahempi kilpailuttaminen

Yrityksien tai julkisen sektorin toimijoiden välisessä kaupassa (B2B) kilpailutuksella haetaan - ja useimmiten saavutetaan - kiistattomia etuja. Sen avulla voidaan toimittajat valita systemaattisesti, saadaan tietoa markkinoilla olevista vaihtoehdoista, pystytään hahmottamaan toimittajakandidaattien kykyä ymmärtää asiakkaan vaatimukset ja muodostetaan arvioita mahdollisen yhteistyön sujuvuudesta. Ja sokerina pohjalla, kilpailuttaminen antaa kohtullisen luotettavan kuvan eri vaihtoehtojen arvosta suhteessa niiden hintaan.

Mutta harkitsemattomasti ja väärissä tilanteissa suoritettu kilpailutus on turmiollista paitsi ostajalle myös myyjäyritykselle sekä koko taloutemme elinvoimalle.

Ostajien ja myyjäyrityksien ei kutenkaan tarvitse voimattomana alistua kilpailutuksen maailman haasteisiin - oikeilla strategioilla yrityksen kilpailukykyä voidaan päinvastoin jäntevöittää.

Ostaja ei saa uusiutumisimpulsseja


Kapeakatseinen kilpailuttaminen jähmettää helposti ostajan kehitystoiminnan marginaalisiin tuoteparannuksiin ja –laajennuksiin. Sen sijaan, että pidettäisiin silmät ja korvat auki uusille ulkopuolisille ideoille ja ratkaisuille, joilla otettaisiin rohkeampia innovointihyppäyksiä, supistetaan toimittajapartnerien rooli tarkoilla vaatimusmäärittelyillä pelkästään ostajan vallitsevan maailmankuvan toteuttajaksi. 

Eräs järjestelmätoimittaja esimerkiksi hahmotti tulevaisuuden ohjelmistojen tarpeet mielestään niin hyvin, että merkittävien osien toteutus voitiin tehokkaasti kilpailetuttuna ulkoistaa. Seurauksena hankittavan työn aikaveloitukset kyllä putosivat mutta toisaalta elinkaarikustannuksissa ei saavutettu säästöjä. Samalla aiemmat, jatkuvasti uusia näkemyksiä ja innovaatioita tuottaneet toimittajakumppanuudet tuhoutuivat, vaikuttaen negatiivisesti yrityksen kilpailukyvyn kehitykseen.

Erityisesti Suomessa on polttavaa tarvetta yhteistyölle toimittajayritysten kanssa, jäykän kilpailutusperiaatteen sijasta. Tutkimuksen mukaan maamme yritykset liian paljon nojaavat sisäiseen osaamiseen ja resursseihin uusien tuoteideoiden generoimisessa. Samoin yrityksemme satsaavat kansainvälisiä verrokkejaan laiskemmin hankkeisiin, joissa syntyy uusia liiketoimintoja tai täysin uusia, todellisia innovaatioita. Ja koska asiakaskokemuksen parantaminen ja asiakkaan sitouttaminen tapahtuvat usein uusilla liiketoimintamalleilla, korkeampien marginaalien saavuttaminen jää usein haaveeksi.

Myyjän kasvun ja kannattavuuden haasteet


Myyjäyritykselle kilpailuttaminen antaa periaatteessa mahdollisuuden kilpailla muiden myyjien kanssa tasavertaisista lähtökohdista, ja yleensäkin kilpailu karaisee ja vahvistaa. Ongelmana on, että kilpailutuksiin osallistuminen muovaa yritystä suuntaan, jossa mahdollisuudet kannattavaan kasvuun muuttuvat yhä kapeammaksi ja kapeammaksi:
  • Hankittavan kokonaisuuden ominaisuuksien yksityiskohtainen määrittely tarjousten vertailtavuuden vuoksi johtaa hinnan korostumiseen valintakriteereissä 
  • Myyjille tämä merkitsee ohentuvien katteiden lisäksi kutistuvia mahdollisuuksia erottautua kilpailusta innovoinnilla 
  • Pidemmällä tähtäimellä kilpailukyvyn kehittäminen keskittyy siten marginaaliseen tuotteiden parannukseen, toimintojen tehostamiseen ja jatkuvaan kustannusjahtiin 
Yritys juuttuu siis kilpailutuksen noitaympyrään, kts. kuva alla.

Kilpailutuksen noitaympyrä tuhoaa yrityksen kasvun ja kannattavuuden.


Tässä noitaympyrässä juoksee tälläkin hetkellä moni yritys, pienistä suuriin. Aiemmista omista kokemuksistani erään komponettitoimittajan tarina on kuvaava: Asiakkaat valittivat aina hinnoista ja vertasivat kilpailutuksissa niitä ja tuotteidemme ominaisuuksia kilpailijoiden vastaaviin. Seurauksena keskityimme uusien ominaisuuksien lisäämiseen tuotteisiimme asiakkaiden vaatimusten pohjalta. Kilpailijat tekivät samaa, joten asiakkaat eivät nähneet isoja eroja ratkaisuissa. Hintoihin kohdistui lisääntyvää painetta. Omia kustannuksia piti taas viilata. Tarina ei päättynyt hyvin...


Taloutemme ja yritystemme elinvoima kasvuun



Suomen talouden ja sen yritysten elinvoima on riippuvainen yritysrakenteen ja sen toimijoiden välisen yhteistyön monimuotoisuudesta, dynaamisuudesta ja innovatiivisuudesta. Yhtenä keskeisenä moottorina ovat uudet tuotteet, palvelut ja bisnesmallit. Mutta tämä ei riitä, uutuudet tarvitsevat myös asiakkaita. Varsinkin pk- ja startup -yrityksille saattaa kaukaisten referenssiasiakkaiden hankkiminen olla vaikeaa. Ja jos läheltä ei löydy asiakkaita, jotka uskaltavat katsoa kilpailuttamisen yli uusiin innovaatioihin, toinen elinvoiman moottori sakkaa.

Asioiden parantamiseksi voidaan kuitenkin tehdä paljonkin:
  • Ostajat voivat muokata hankkijoiden roolia pelkistä toteuttajista aktiivisiksi innovaatiokumppaneiksi
  • Myyjät voivat omilla toimillaan vaikuttaa ostajan näkemyksiin jo ennen päätöksiä kilpailuttamisesta, nostaen täten omien vahvuuksiensa painoarvoa ostopäätöksissä - tai jopa pystyen täysin välttämään kilpailutuksen
  • Kotimarkkinoillemme voidaan julkisen sektorin kohdennettujen kannusteiden ja toimenpiteiden avulla synnyttää lisää halukkuutta innovointien hankintaan ja käyttöönottoon.

29.10.2014

Myynnin tehostamisen 10 kulmakiveä

Harva tuote myy itse itsensä. Hyvin öljytyt myynnin prosessit taas ymmärtävät asiakkaiden aivoituksia ja auttavat nostamaan myyntiä merkittävästikin. Seuraavassa esitetään kymmenen myyntiprosessin kulmakiveä. Niiden lisäksi toki pitää olla huolella punnitut myynnin strategiat suunnitelmineen ja resurssointeineen, mutta ilman tehokasta prosessia yrityksen myynti jää kauas mahdollisuuksiensa rajoista.

Yhdistä asiakkaiden ostoprosessi myyntiprosessiin


Asiakkaiden ostoprosessin tunteminen auttaa ymmärtämään, kuinka nämä ostavat ja minkälaisten vaiheiden kautta he päätyvät ostoihin. Kun yrityksen tapa myydä sovitetaan ostoprosessiin, varmistetaan yrityksen huomio niihin aktiviteetteihin, jotka asiakkaiden mielestä ovat arvokkaita. Yrityksen myyjille tämä antaa tukevan selkänojan keskittyä kaikissa asiakkaiden ostoprosessin vaiheissa myyntiä edistäviin olennaisuuksiin. Jos taas yrityksen myyntiä ohjaavat asiakkaiden todellisuudesta irti olevat tekijät, myynnin resurssien kohdennus horjuu ja painotetaan vääria asioita,

Määrittele selkeät vaiheet myyntiprosessille


Myyntiprosessin selkeä vaiheistaminen antaa myyntijoukkueelle yhteisen kielen. Jos tämä yhteinen kieli puuttuu, saattavat tulokset yksittäisissä tapauksessa olla erinomaisiakin, mutta pidemmällä tähtäimellä suoritukset ontuvat. Ja kun myyntilihaksia pitää kasvattaa, hyvin määritelty prosessi tuo tuloksia sekä enemmän että nopeammin. 

Vaiheesta toiseen siirtymisen kriteerit ovat liima, jolla myyntiprosessi muovataan jouhevaksi. Kriteerit tulee johtaa asiakkaiden käyttäytymisestä. Tällä varmistetaan, että asiakas vie myyntiä eteenpäin, sen sijaan että myyjän ennakkokaavailut, toiveet tai kuvitelmat istuisivat ohjaajanpenkillä. Myyjän tehtävä on luonnollisesti vaikuttaa asiakkaaseen siten, että tämä etenee mahdollisimman ripeästi ostoprosessissaan. 

Kuvaa ostajapersoonat


Tunnistamalla ja määrittelemällä asiakkaiden keskeiset, ostoon vaikuttavat persoonat luodaan myyntitoiminnalle ja käytettävien työkalujen valinnalle konkreettinen suunta. Kaikilla ostajapersoonilla on omat tavoitteensa, tarpeensa, halunsa ja pelkonsa. Menestyvä yritys tekee ostajapersoonien hahmotuksen perusteella juuri niitä toimenpiteitä, jotka lisäävät asiakkaan luottamusta ja hälventävät epävarmuuksia. Myyntiprosessin etenemisen varmistamiseksi ostajapersoonien kuvaus täytyy tehdä jokaiselle prosessin vaiheelle. 

Määritä kauppoihin vaikuttavat asiakastapahtumat


Melkein kaikissa onnistuneissa - ja vähemmän onnistuneissa - asiakastapauksissa voidaan jälkikäteen tunnistaa ne tapahtumat, jotka olennaisesti vaikuttivat lopputulokseen. Tehokkaassa myyntiprosessissa nämä tapahtumat suunnitellaan jo etukäteen. Kehittämällä hyvin määritellyt reagointitavat keskeisiin kauppoja edistäviin tai jarruttaviin asiakastapahtumiin ja -kohtaamisiin, tehdään myyjien toiminta ammattitaitoisemmaksi ja lyhennetään täten myös myyntisyklejä.

Valjasta kaikki asiakasrajapinnan voimavarat


Nykyaikaisessa organisaatiossa myynti, markkinointi ja muut asiakasrajapinnan tiimit toimivat saumattomasti arvon tuottamiseksi asiakkaille. Tällöin myöskään myyntiprosessi ei voi olla umpiossa, erossa muista asiakkuuksien prosesseista. Jaettujen tavoitteiden tulee ohjata tiimien toimintaa, ja koordinoitujen prosessien, toimintatapojen sekä työkalujen tulee tukea tavoitteiden saavuttamista. 

Tyypillisesti potentiaalinen asiakas päätyy myynnin työstettäväksi markkinoinnin kysyntää luovien toimenpiteiden seurauksena. Kun kaupat on tehty, asiakaslupauksen täyttämiseen osallistuvat liiketoiminnasta riippuen useatkin toiminnot. Ja tämän jälkeen kierros alkaa uudelleen asiakkaan pitämisenä, uuden myymisenä jne. Jos myynti pelkästään alioptimoi omaa tekemistään, leikkaa se myös terän omasta pidemmän tähtäimen menestyksestään.

Tee myyntiprosessista päivittäinen työkalu


Jos myyntiprosessi on pelkästään kansioon unohtunut, homehtunut kuvaus, ei sillä myöskään saavuteta mitään tuloksia. Tärkeintä on siksi saada prosessi elävään, päivittäiseen käyttöön. Parhaiten tämä tapahtuu upottamalla se osaksi asiakkuuksien hallintajärjestelmää (CRM), on sitten toteutettu modernilla palvelulla tai ohjemistolla, tai excel-taulukolla. Tällöin esimerkiksi myynnin hankesalkun (pipeline) hallinta sekä suunnittelu- ja ennusteaktiviteetit tehdään osana myyntiprosessia. Tämä pakottaa jokaisen myynnin kanssa tekemisissä olevan nopeasti omaksumaan myyntiprosessin vaatimukset.

Keskity työkaluihin, jotka tuovat arvoa asiakaskohtaamisiin


On helppoa löytää ja kehittää uusia myynnin työkaluja tai menetelmiä, jotka väittävät parantavansa toiminnan laatua ja tuloksia. Uusien asioiden kanssa kannattaa kuitenkin olla varovainen. Myyjien aika on rajallinen. Ylivoimaisesti tärkein - ja usein ainoa - kriteeri on, kuinka paljon uusi työkalu tai menetelmä auttaa myyjiä asiakastyössä. Liian usein uutuuden tuominen pelkästään lisää paperityötä ja muita rutiineja ja vie aikaa asiakkaalle arvoa tuottavista aktiviteeista. Oikeiden työkalujen ja menetelmien rivakalla käyttöönotolla voidaan kuitenkin luoda yritykselle kilpailuetuja, joten myös tällä rintamalla kannattaa olla kehitystyössä aktiivinen. Jos asiakastoimintaa aidosti parantava uutuus sitten tunnistetaan, on myös tärkeää saada myyjät aktiviisesti käyttämään sitä.

Mittaa myyntiprosessin noudattamista


Kuten muussakin yrityksen toiminnassa, myös myyntiprosessin noudattamisen mittaaminen on oiva keino varmistaa hyvät tulokset. Tällöin mitataan hankesalkun kehittymisen lisäksi esimerkiksi ennusteiden tarkkuutta, keskeisten toimenpiteiden tekemistä kussakin myyntiprosessin vaiheessa tai myynnin työkalujen käyttöä. Mittaaminen avaa tietä prosessin, toimintatapojen, tiimien ja yksilöiden kehittämiselle.

Valmenna myyjiä


Myynnin esimiehillä on keskeinen rooli myyntiprosessin omaksumisessa. Jos esimiehet eivät omalla toiminnallaan näytä, miten prosessi tukee erinomaisten tulosten saavuttamista, koetaan se pelkästään ylhäältä annetuksi pakkopullaksi. Esimiehen valmennusrooliin kuuluu olennaisena osana myös edistää parhaiden käytäntöjen jakamista aktiivisesti.

Kehitä myyntiprosessia jatkuvasti


Maailman muuttuessa ympärillämme, muuttuvat myös asiakkaidemme ostoprosessit. Jos emme pysty kehittämään myyntiprosessiamme ja tapaamme vastata näihin muutoksiin, käytämme kohta kirjoituskonetta internetin aikakaudella. Tällä on tuhoisa vaikutus myyjiemme kykyyn taistella kilpailijoita vastaan. Sen vuoksi jatkuva myyntiprosessin kehittäminen vasteena muutokseen ja oppimiseen nykyisen prosessin heikkouksista on avain tulevaisuuden hyvin myyntituloksiin.

Aloita nyt


Nyt on aika aloittaa myynnin kehittäminen. Jos tiedät, mitä tehdä, ryhdy sumeilematta työhön ja pyri saavuttamaan ensimmäiset voitot mahdollisimman nopeasti. Jos taas olet epävarma, missä yrityksesi seisoo ja mistä aloittaa, tällä sivustolla oleva pikatesti antanee lisää rakennuspuita myyntiprosessin terveyden arvioimiseen ja kehityshankkeiden priorisoimiseen.

16.10.2014

Tunnista parhaimmat uudet vientimarkkinat

Parhaimpia tapoja kasvun kiihdyttämiseksi on menestyksellinen maihinnousu uusille markkinoille. Mutta ensin täytyy tunnistaa kaikkein houkuttelevimmat markkinat - ja se on syytä tehdä faktoihin perustuen. Olen omallakin urallani törmännyt kansainvälistymisharjoituksiin, joissa uuden maan valloitusaikeiden pontimena ovat olleet esimerkiksi päätöksentekijöiden kieli- ja kulttuuriosaaminen, sattumat tai orastavat romanssit. Sokeakin kana voi tietysti löytää kultajyvän, mutta systemaattisuudella todennäköisesti saavuttaa parempia tuloksia.

Tässä käydään läpi menetelmiä kiinnostavimpien markkinoiden tunnistamiseksi, esitellään suomalaisille yrityksille työkalu helpottamaan ensimmäisten vaiheiden työtä ja käydään läpi esimerkki työkalun käytöstä. Esitetyt menetelmät soveltuvat paitsi uusille kansainvälisille markkinoille laajentumiseen myös haettaessa maaprioriteetteja uusien tuotteiden, palvelujen tai bisnesmallien kaupallistamiseen.

Menetelmiä kiinnostavimpien markkinoiden tunnistamiseen


Sekä yritysten kansainvälistymisen tutkijoilla että alan asiantuntijoilla näyttää olevan laaja yhteisymmärrys kansainvälisten markkinoiden priorisoinnista ja valinnasta:
  • Ensin valitaan lähemmin tutkittavat markkinat makroekonomisten muuttujien perusteella
  • Toiseksi selvitetään yrityksen toimialan tuotteiden markkinapotentiaali valituissa maissa ja
  • Kolmanneksi arvioidaan yrityksen tuotteiden myyntipotentiaali suhteessa vaadittaviin investointeihin
Tärkeimmät valintaan vaikuttavat tekijät ovat siten:
  • Yrityskohtaisia: esim. tuotteen tai palvelun tyyppi, johdon ominaisuudet, yrityksen koko tai kokemus kansainvälistymisessä
  • Kohdemarkkinoihin liittyviä: esim. markkinoiden tai maan houkuttelevuus, markkinoinnin infrastruktuuri tai kilpailu
  • Kohdemarkkinoiden esteisiin (entry barriers) liittyviä: esim. maariski, tulliesteet ja muut maahantulon esteet sekä fyysinen ja henkinen etäisyys
Yllä esitetyn mallin mukaan yrityksissä tehdyt suunnitelmat ovat kyllä systemaattisia mutta myös mekanistisia. Ne johtavat usein huomattaviin investointeihin, ilman mahdollisuutta tarpeen mukaan muuttaa suunnitelmia.

Näitä asioita voidaan toki rajoitetusti tutkia kirjoituspöytätyönä, mutta syvällisempi näkemys löytyy vasta kentältä. Perinteisesti tätä on voitu tehdä joko omilla tai ulkoistetulla markkinatutkimuksilla, mutta haittapuolena ovat olleet niiden vaatimat suurehkot aika-, raha- ja resurssipanostukset. Kulutus- ja hankintapäätöksien globalisoituminen yhdessä digitaalisten menetelmien kanssa on kuitenkin tuonut uusia, edullisempia menetelmiä. Näillä kansainvälisten markkinoiden valinta voidaan tehdä enemmän iteratiiviseksi, välttäen helposti resurssien tuhlaukseen johtavia, liian aikaisia valintoja.


Kansainvälistymisen lämpökartta


Kansainvälistymisen lämpökartta kehitettiin suomalaisille yrityksille helpoksi ja nopeaksi työkaluksi arvioida Euroopan maiden houkuttelevuutta. Työkalu antaa tulokset kaikista Euroopan maista lukuun ottamatta minivaltioita sekä joitain Balkanin ja Itä-Euroopan maita, joista ei ole saatavissa luotettavia tietoja.

Lämpökarttaan valittiin kuusi keskeistä tekijää, joista jokaisessa yksittäinen maa saa arvon nollan ja sadan välillä:

  1. Markkinoiden koko: mitataan maan asukasluvulla 
  2. Markkinoiden ostovoima: mitataan maan bruttokansantuotteella (BKT) henkeä kohti 
  3. Bisneksen tekemisen helppous maassa: mitataan käyttämällä Maailmanpankin vertailevaa tutkimusta liiketoiminnan esteistä ja kiihokkeista eri maissa 
  4. Markkinoiden avoimuus: mitataan käyttämällä Kansainvälisen Kauppakamarin vertailevaa tutkimusta eri maiden avoimuudesta kansainväliselle kaupalle 
  5. Maan fyysinen etäisyys Suomesta: mitataan maan pääkaupungin etäisyydellä Helsingistä
  6. Maan henkinen etäisyys Suomesta: tämän arvoimiseksi on kehitetty lukuisia, monimutkaisia kaavoja, mutta tässä sitä mitataan hyvällä lähiarvolla, maan kauppavaihdolla (vienti + tuonti) Suomen kanssa
Työkalua käytetään siten, että käyttäjä arvioi kunkin tekijän 1 - 6 merkittävyyttä omalle liiketoiminnalle ja sen kansainvälistymispäätöksille luvulla nollasta sataan. Jos luku on nolla, ko. tekijää ei kannata mitenkään ottaa huomioon arvioitaessa maan kiinnostavuutta. Vastaavasti luku sata merkitsee, että ko. tekijä on äärimmäisen tärkeä. Kukin tekijä tulee arvioida erikseen, mutta käyttäjän antamalla lukuarviolla saadaan painotus yrityksen kannalta olennaisiin tekijöihin. Lopputuloksena saadaan kullekin maalle nollan ja sadan välillä oleva luku: mitä suurempi se on, sitä kiinnostavammalta maa näyttää.

Esimerkki Kansainvälistymisen lämpökartan käytöstä


Esimerkkinä työkalua sovelletaan Ludus Helsingin kansainvälistymissuunnitelmien analysointiin. Olin itse vahvasti mukana tämän kansainvälisille markkinoille tähtäävän kuluttajatuoteyrityksen toiminnassa. Sen tuotteet innostivat lapset ja nuoret liikkumaan käyttäen hyväksi internetin, ohjelmistojen ja erillisten laitteiden muodostamaa pelinomaista palvelukokonaisuutta.

Ludus Helsingin markkinoiden laajentumiskaavailuissa olivat tärkeimpiä tekijöitä markkinoiden ostovoima, bisneksen tekemisen helppous kohdemaassa ja maan henkinen etäisyys Suomesta. Keskeisesti tähän vaikuttivat tuotteen korkeahko hinta suhteessa verrokkeihin ja sen vaatimat jakelutieratkaisut. Markkinoiden koko ja avoimuus olivat myös tärkeitä, mutta maan etäisyyttä Suomesta ei pidetty kovin tärkeänä tekijänä. Kansainvälistymisen lämpökartan eri tekijöiden painotusta on havainnollistettu kuvassa yllä.

Valitulla tekijöiden painotuksella saatiin oikealla puolella olevan kuvan tulokset. Sen mukaan kaikkein mielenkiintoisimpia vientimaita olivat Saksa, Ruotsi, Norja, Venäjä, Iso-Britannia, Hollanti ja Tanska. Yllättävää oli oikeastaan vain Venäjän päätyminen näin korkealle. Venäjän merkitys kuitenkin laski huomattavasti, kun tuloksissa otettiin vielä huomioon Ludus Helsingin liiketoiminnalle tärkeät seikat:
  • Tablettien ja älypuhelinten penetraatio maassa
  • Ei-kilpailullisen lasten ja nuorten liikunnan merkitys maassa
  • Digitaalisen markkinoinnin menetelmien ja työkalujen kehittyneisyys maassa
Saadut tulokset olivat myös hyvin yhteneviä Ludus Helsingin digitaalisen markkinoinnin toteutuksen tulosten kanssa: korkealle rankatut maat generoivat myös eniten asiakaskiinnostusta sekä jakelijoiden ja vähittäiskauppiaiden innostusta alkaa myymään tuotetta.

Työkalu löytyy täältä.