Pysyvistä kilpailueduista tulevaisuuden kilpailuetuihin

Minäkin opin käyttämään Michael Porterin luomaa pysyvän kilpailuedun konseptia, jossa toimialalla tai sen sisällä samankaltaisesti toimivien yritysten ryhmissä (strategiset ryhmät) voidaan rakentamalla alalle tulon esteitä saavuttaa pitkäkestoinen, suosiollinen kilpailuasema. Vuosien varrella Porterin konsepti on saanut runsaasti kritiikkiä, ja aivan viime vuosina ovat sekä tutkimukset että käytännön kokemukset luoneet vahvaa näyttöä sen puutteista. Näillä löydöksillä on paljon annettavaa myös yksittäisen yrityksen strategialle.

Tilapäinen kilpailuetu

Keskeistä pysyvän kilpailuedun arvostelussa on, että globalisaatio, digitalisoituminen ja muut muutosvoimat ovat ratkaisevasti muuttaneet kilpailukenttää.

Yhä useammat yritykset ovat huomanneet, ettei toimialan sisäinen kilpailu ole kaikkein suurin uhka, vaan toimiala kamppailee muita toimialoja vastaan ja erilaiset liiketoimintamallit kilpailevat keskenään. Tämän päivän kilpailu saattaa ilmaantua mistä vain: Esimerkkinä halvemmat mutta kuitenkin asiakkaan perustarpeen täyttävät tuotteet, erilaisilla ominaisuuspainotuksilla tai liiketoimintamalleilla asiakkaita houkuttelevat ratkaisut sekä tuotteet, jotka yhdistävät olemassaolevia tekniikoita uudella tavalla ja saavat siten aikaan dramaattisesti paremman käyttökokemuksen. Viimeisimmässä tapauksessa yritys ei useinkaan edes tunnista uutta kilpailijaa.

Ja koska omaa kilpailuasemaa ei voi turvata pysyvästi, yritysten täytyy pyrkiä rakentamaan lyhytaikaisempia, tilapäisiä kilpailuetuja; tarttua mahdollisuuksiin, hyödyntää niitä ja olla valmiina siirtymään eteepäin uusiin mahdollisuuksiin entisten ehtyessä. Jos yritys tyytyy rakentamaan toimintansa, järjestelmänsä ja prosessinsa pysyvien kilpailuetujen turvaamiseksi, näistä syntyy helposti painolasti ympäristön vaatiessa joustavampaa strategiaa.

Sen sijasta, että yritykset määrittelevät kilpailukenttänsä toimialan keskenään hyvin samankaltaisilla tarjoomilla, niiden pitäisi katsoa pikemminkin asiakkaiden tarpeita. Asiakkaat yrittävät saada elämässään jotain tehdyksi, on se sitten jotain hyödyllistä tai hauskaa, ja tähän he etsivät erilaisia ratkaisuja, jotka kilpailevat keskenään -  riippumatta siitä, mitkä ovat mahdollisten ratkaisuntoimittajien ns. toimialat tai kokevatko ne suoraan kilpailevansa keskenään.

Tässä ympäristössä, joita kutsutaan myös kilpailun areenoiksi, tuoteominaisuudet, teknologiat ja vähittäinen parantaminen eivät enää toimi pitkäikäisen kilpailuedun lähteinä. Asiakassuhteilla ja käyttökokemuksella on enemmän arvoa mutta niidenkään varaan ei voi pysyvästi rakentaa mitään. Hyvä esimerkki on tehokkuus-, brändi- ja jakeluerinomaisuuksiinsa linnoittautunut Nokia, jonka Applen iPhone iPod-musiikkilaitteen ja iTunes-musiikkikaupan kautta sekä App Store -sovelluskaupan avulla suisti älypuhelinten johtoasemasta.

Tilapäisen kilpailuedun maailmassa yrityksen täytyy sen sijaan rakentaa taitoja ja kyvykkyyksiä, jotka ovat käyttökelpoisia niillä alueilla, joilla yritys päätyy kilpailemaan. Ja päätymisessä ei välttämättä ole kysymyksessä perinteisestä suunnittelu - toteutus -mallista tai joutumisesta vahingossa johonkin, vaan siinä voidaan myös menestyksellisesti käyttää prosessia, jossa tuote ja liiketoimintamalli iteratiivisesti verifioidaan asiakkaiden kanssa ja markkinoilla.

Seuraavassa tarkastellaan esimerkkinä vähittäiskauppayritys Tiimaria, jota analysoidaan käyttäen ylempänä esitettyjä työkaluja.

Esimerkkinä Tiimari 

Tarkastelu perustuu suppeahkoon julkiseen materiaaliin, ja nykyisen tilanteen lisäksi hyödynnetaan vertailukohtana yrityksen tilannetta vuosina 2006-7. Yrityksen rakenteessa, omistuksessa ja toiminta-alueessa on tänä aikana tapahtunut muutoksia mutta niiden vaikutus löydöksiin ja johtopäätöksiin on pienehkö.

Tiimarin liiketoiminta

Tiimari -liiketoiminta koostuu sisustustuotteiden, askartelutarvikkeiden, paperitarvikkeiden, koulu- ja toimistotarvikkeiden sekä erilaisten sesonkituotteiden (joulu, pääsiäinen jne.) vähittäismyymälätoiminnasta Suomessa ja Baltiassa. Tuotevalikoima sisältää sekä Tiimarille valmistettuja uniikkituotteita että vakiotuotteita. Tiimari hankkii myymänsä tuotteet koti- ja ulkomaisilta toimittajilta, sillä ei ole omaa valmistustoimintaa. Valtaosa Tiimari -myymälöiden asiakkaista on yksityishenkilöitä. Asiakaskunta on heterogeeninen, mutta tärkeimmän kohderyhmän muodostavat äidit (25-45 v) ja tyttäret (5-15 v). Vuonna 2007 yrityksen liiketoiminta oli olennaisilta osiltaan samankaltaista kuin tällä hetkellä. 

Liikevaihto vuonna 2012 oli 62.1 M EUR (vuonna 2007 74.6 M EUR) ja liiketulos -8.2 M EUR (2007 4.3 M EUR). Yritys on tehnyt tappiollisen tuloksen vuodesta 2008 lähtien. 

Yritys luettelee tämän hetken keskeisiksi kilpailueduikseen Tiimari -brändin tunnettuuden, edullisuusmielikuvan sekä valikoimien erilaisuuden ja myymäläverkoston laajuuden. Erottuakseen kilpailijoista ja parantaakseen katemarginaalia, yritys pyrkii ostamaan valtaosan tuotteistaan suoraan niiltä Kaukoidän tavarantoimittajilta, jotka eivät toimita vastaavia tuotteita Tiimarin merkittäville kilpailijoille. Vuoden 2006 vuosikertomuksessa vahvuuksiksi esitetään samat tekijät ja sen lisäksi mainitaan johdon ja muun organisaation osaaminen, hyvä kilpailuasema ja tehokas osto- ja logistiikkatoiminto. 

Tiimarilla ei itse tunnista suoranaisia kilpailijoita, ts. yrityksiä, jotka toimisivat samoilla markkinoilla, samoissa tuoteryhmissä ja keskittyisivät ketjumaiseen vähittäismyyntiin - media sentään tunnistaa sellaisiksi Tigerin, Hemtexin ja Claes Ohlsonin.  Merkittävimpinä kilpailijoina Tiimari pitää yksittäisiin tavararyhmiin keskittyviä erikoisliikkeeitä (kuten kirjakaupat, askarteluliikkeet ja erilaiset lifestyle-liikkeet) ja toisaalta selvästi Tiimaria suppeammalla valikoimalla toimivia hypermarketteja. Vuoden 2006 vuosikertomus on kilpailun suhteen samoilla linjoilla kuin yhtiö itse tänään.

Tiimarin strategia-analyysiä

Tiimari määrittelee toimialansa pääosin tuotelähtöisesti. Määrittelyä tarkentaa pelkästään kivijalkakaupat myyntikanavana, lisäksi tuotteiden päälle on rakennettu käyttötarkoitukseen viittaavaa kommunikointia (askartelu, sisustus, lastenjuhlat). Kuluttajan näkökulmasta viesti on sekava ja jäänyt tuote- ja käyttönäkökulman puoliväliin, koska kuhunkin käyttötarkoitukseen Tiimari tarjoaa vain suppeahkon valikoiman edullisen hinnan tuotteita.  Asiaa vaikeuttaa entisestään valikoimaan koostuminen sekä Tiimarille valmistetuista tuotteista että laajalti saatavissa olevista standardituotteista.

Kuluttajien tarpeet ja ostokäyttäytyminen ovat muuttuneet huomattavasti vuoden 2006 jälkeen, puhumattakaan tilanteesta yli kymmenen vuotta sitten - hyvin harvalla äidillä tai tyttärellä oli esimerkiksi käytössään älypuhelinta ja sosiaalinen media oli vielä alkutekijöissään. Jos Tiimari haluaa määritellä tarjoomaansa tarvepohjaisen käytön perusteella, on syytä fokusoida toimintaa tarkemmin ja päivittää tuotevalikoima vastaamaan paremmin nykyisiä kuluttajien tarpeita.

Tiimarin kilpailijakenttä on huomattavasti laajempi kuin yritys itse tajuaa. Ensinnäkin sen myymät tuotteet eivät useinkaan ole välttämättömiä vaan tuovat kuluttajien elämään iloa, hauskuutta ja uusia virikkeitä: Tähän rakoon on tarjolla suunnattoman paljon erilaisia uusia tuotteita ja palveluita, varsinkin uuden tekniikan mahdollistamana ja käytettäväksi tuomana. Toiseksi, lukemattomat verkkokaupat tuovat kuluttajan ulottuville kaikki ne tuoteryhmät ja tuotteet, joita Tiimari tarjoaa - yritys ei enää kilpaile pelkästään kotimaan kivijalkakauppojen kanssa vaan kohtaa myös koko maailman virtuaaliset kauppiaat.

Menestystekijöitään Tiimari tuntuu pitävän lähes ikuisina, vaikka maailma ympärillä muuttuu.

Tiimarin tunnettuus kauppaketjuna on varmasti vielä hyvä mutta sitä varjostaa yllä mainittu epämääräinen asemointi. Yrityksen markkinointi ja viestintä eivät myöskään ole päivittyneet vastaamaan nykypäivää, sillä esimerkiksi internetin käyttö asiakkaiden löytämiseen ja hankkimiseen on surkeaa. Tein testin, kuinka korkealle Tiimari yltää korkeimmillaan hakutuloksissa (Search Engine Result Pages, SERP) sen liiketoiminnalle keskeisillä hakutermeillä:  Askartelu sija 46, sisustus yli 100, paperitarvikkeet yli 100, lastenjuhlat 2, koulutarvikkeet 99 - edellä yleensä kaikki tutut ja tuntemattomat kilpailijat.

Edullisuusmielikuva on vielä tänäänkin vahva. Jopa siinä määrin, että se haittaa huomattavasti valikoiman laajentamista ratkaisukokonaisuuksiin ja hieman kalliimpiin tuotteisiin.

Tehokas ostotoiminto on pudonnut kuudessa vuodessa kilpailuetujen listasta, mutta vieläkin Tiimari uskoo, että se pystyy saamaan valikoimansa erilaisuudella etua: Jos tällä alueella pystyy mitään rakentamaan, nykyisenä internetin ja globaalin ostotoimintojen aikana se ei jää pitkäikäiseksi.

Viimeisenä kilpailueduissa mainitaan myymäläverkoston laajuus. Verkosto on ollut Tiimarille brändin lujittaja, yhteyskanava asiakkaisiin ja keino saada tavara ja raha vaihtamaan omistajaansa. Mutta huomaamatta siitä on tullut yritykselle myös menestyksen jarru, liiketoiminnan kehitystä haittaava tekijä.  Kuten aiemmin esitettiin, internetin ja sosiaalisen median mahdollisuuksia tunnettuuden rakentamisessa ei ole hyödynnetty, kommunikaatio verkossa on kanta-asiakasohjelmasta huolimatta lähes kokonaan yksisuuntaista ja yrityksellä ei ole vieläkään omaa verkkokauppaa. Toiseksi kalliilla rakennettuja myymäläverkostoja ja -konsepteja on hyvin hidasta muuttaa vastaamaan asiakkaiden ja markkinoiden taholta tuleviin muutospaineisiin.

Uuden strategian rakennuspuita

Analyysin tulokset näyttävät selvästi, että Tiimarin strategia ja kilpailuedut ovat liudentuneet ja ovat usein rasitteita tulevan menestyksen rakentamisessa. Seuraavassa esitetään ajatuksia, miten päivittää nykyistä lähestymistapaa, luoda lisää joustavuutta yrityksen strategialle sekä kehittää valmiuksia ja kyvykkyyksiä uusien menestyksellisten polkujen kehittämisen.

Tiimari on jumittunut liiketoiminnassaan omaan määrittelyynsä kilpailukentästään, mikä on sen tulevaisuuden menestyksen suurin este. Jotta yritys todella voisi uudistua, sen täytyy lähteä asiakkaiden laajemmista tarpeista - jotka eivät välttämättä osu yhteen Tiimarin nykyisten tuotteiden kanssa. Tämä edellyttää myös kilpailun ja oman asemoinnin ymmärtämistä uudelleen, jotta yritys todella pystyisi realisoimaan tavoitteensa.

Seuraavaksi yrityksen täytyy luoda halu ja valmius kuulla asiakkaiden ääntä liiketoimintansa kehittämisessä.  Tiimarin kohdalla se merkitsee uusien tuotteiden, liiketoimintamallien ja konseptien testausta riittävän aikaisessa vaiheessa ennen isoja investointipäätöksiä. 

Internet ja sosiaalinen media mahdollistavat edullisen ja riittävän joustavan testauksen. Keskeisiä kehittämiskohteita ovat verkkokaupan luominen, sisältömarkkinointi, asiakkuuksien hankkiminen ja tiivistäminen sekä kyvykkyyksien luominen asiakaskuuntelulle. 

Verkkokauppa on välttämätöntä paitsi laajentamaan asiakaspintaa ja vastaamaan asiakkaiden odotuksiin tämän päivän kauppayrityksestä, myös tuomaan nopean kanavan uusien tuotekategorioiden ja tuotteiden kysynnän testausta varten. Sisältömarkkinoinnilla kasvatetaan yrityksen tuotteiden kiinnostavuutta ja parannetaan brändiä sekä luodaan perusta muun muassa asiakastarpeiden, liiketoimintamallien, kohdesegmenttien ja markkinointiviestien määrittämiselle. Verkon ja fyysisten myymälöiden yhteispelillä voidaan saada asiakkaat todella sitoutumaan Tiimariin, mikä näkyy halukkuutena kaksisuuntaiseen viestintään ja osallistumisena verkkotestauksen avulla tapahtuvaan toiminnankehitykseen. Edellä esitetyistä työkaluista ei saada yrityksen kehitykseen riittävää hyötyä, jollei myös kehitetä osaamista ja prosesseja niiden systemaattista ja jatkuvaa käyttöä varten. 

Tiimari tarvitsee myös lisää nopeutta pystyäkseen reagoimaan muutoksiin. Suurin jäykkyystekijä on myymäläverkostossa. Ei voida tietysti olettaa, että yritys luopuisi kokonaan sille niin leimallisesta toimintamallin osasesta, mutta rakentamalla rinnalle aiemmin esitetyn mukaisesti verkkokauppa ja sitä tukeva vahva verkkoläsnäolo, kasvatetaan reagointinopeutta huomattavasti. Esimerkiksi omien tuotteiden tuominen markkinoille ja uusien myymäläkonseptien lanseeraminen on huomattavasti tuloksellisempaa testaten ja parantaen jatkuvasti kuin yrittämällä etukäteen arvata ja sitten sitomalla huomattavasti resursseja hyvin varhaisessa vaiheessa.