Yrityksen kilpailukyky - tee se itse

Kasvun ja viennin heikkous sekä teollisuuden valmistuksen siirtyminen muualle saavat jatkuvasti Suomessakin suuria otsikoita. Vaikka rakenteellisiin ongelmiin ja yleisen kustannustason karkaamiseen tulee puuttua välittömästi ja riuskalla kädellä, yritysten on syytä arvioida myös omia toimiaan ja kuinka ne rakentavat kilpailukykyään. Näillä toimenpiteillä on merkittävä vaikutus myös yleisiin yritysten
toimintaedellytyksiin.

Tässä kirjoituksessa käsitellään yrityksen näkökulmasta paikallista toimintaympäristöä (paikallisella tarkoitetaan tässä kansallista ympäristöä eli Suomea) rapauttavia ja yrityksen kilpailukyvyn rakentamista estäviä tekijöitä. Sen lisäksi esitetään aihioita, joilla negatiivista kehitystä voidaan kääntää. Rakenteellisiin kysymyksiin tai yleiseen kustannustasoon ei tässä puututa.

Yrityksen kilpailukyky rakentuu paikallisesta kasvualustasta

Paikallisen osaamisen kasvualusta ja yrityksen oma kyky hyödyntää tätä alustaa ovat useiden tutkimusten mukaan olennaisia yrityksen kilpailukyvyn rakennuspalikoita myös globaalissa liiketoimintaympäristössä. Globalisaatio on tuonut yrityksille valtavasti uusia mahdollisuuksia ja ulottuvuuksia tekemisen kansainvälisen jakamisen ja markkinoiden laajentumisen muodossa, ja ei ole syytä haikailla paluuta suljettujen ovien maailmaan.

Usein väitetään, että tulevaisuudet menestyjillä, varsinkin ohjelmisto- ja sisältöaloilla, niiden liiketoiminnassa ja asiakkuuksissa, fyysinen välimatka on menettänyt merkityksensä. Pitää toki paikkansa, että kohdemarkkinoiden tavoitettavuus ja tuotteiden helppo jakelu asiakkaille mahdollistavat näillä aloilla huomattavan nopean toiminnan laajentamisen. Mutta kuten muilla aloillakin, myös ohjelmisto- ja sisältöliiketoiminta nojaa vahvasti paikalliseen toimintaympäristöön - varsinkin kun niiden isoimmat uudet liiketoimintamahdollisuudet usein kytkeytyvät fyysisiin tuotteisiin.

Globaalisti toimivalla yrityksellä saattaa olla niin mittavat kansainväliset verkostot, että riippuvuus jonkin tietyn maan kansallisesta ympäristöstä on jo vähentynyt. Mutta mentäessä yksittäisen tuotteen tai liiketoiminnan tasolle, kilpailukyky voi huomattavastikin saada nostetta otollisesta paikallisesta toimintaympäristöstä.

Menestyvä yritys hyödyntää siten tarkasti paikallisen toimintaympäristönsä, ja sille on kannattavaa osallistua tämän ympäristön jatkuvaan ylläpitoon ja kehittämiseen.

Toimintaympäristön rapautuminen 

Kuten edellä todettiin, paikallinen toimintaympäristö voi joko tukea tai haitata yrityksen kehittymistä. Sivuuttaen makrotaloudelliset seikat, Suomen yritysten kilpailukyvyn rapautumiseen vaikuttaa huomattavasti myös johtamisen valinnat: Keskittyminen toiminnan tehokkuuden parantamiseen, seurauksena viivästynyt tai riittämätön uudistuminen ja innovointi vasteena uusiin mahdollisuuksiin ja haasteisiin. 

Kustannusten leikkaaminen siirtämällä tuotantoa alhaisempien kustannusten maihin toki auttaa lyhytaikaisesti, mutta pidemmällä tähtäyksellä se ei yritystä pelasta. Surullinen tarina on, että ulkoistamalla valmistuksen, yritys myös ratkaisevasti kaventaa monia uudistumisen ja innovaatioiden kannalta olennaisia kyvykkyyksiä - varsinkin tärkeiden, korkean jalostusarvon tuotteiden kehittämisessä valmistusprosessi on useimmiten keskeinen tekijä. Kun valmistus ei ole enää lähellä, ei voida enää ylläpitää valmistusprosesseihin liittyvää osaamista, koska nämä kaksi linkittyvät läheisesti toisiinsa. Ilman prosessiosaamista, prosessien kehittämisen tutkimus ja sitä kautta uusien tuotteiden kehittäminen vaikeutuu. 

Suomessa tämä on hyvin näkynyt elektroniikkaan liittyvien kyvykkyyksien laimentumisena Nokian valmistustoimintojen poismuuton seurauksena. Sama kehitys on meneillään laajemminkin, teknologiateollisuudessa liittyen esimerkiksi STX:n risteilijäliiketoimintaan.

Valmistuksen siirtyminen kauemmaksi vaikuttaa erityisen paljon alihankkijoiden osaamiseen. Jos ei ole muskeleita seurata päämiestä, esimerkiksi työkalujen kehitykseen, materiaaleihin ja testaukseen liittyvien taitojen kehittäminen näihin keskittyneissä alihankkijayrityksissä hidastuu. 

Mekaanikan, elektroniikan ja ohjelmistojen tutkimuksessä ja kehityksessä jatkuva vuoropuhelu komponenttitoimittajien ja valmistuksen kanssa varmistaa edulliset materiaali- ja tuotantokustannukset, hyvän valmistettavuuden sekä tuotteiden laadun. Usein valmistuksen ulkoistamiseen liittyy myös ostologistiikan ja tuotteen osakokonaisuuksien hankinnan siirtyminen, mikä vaikeuttaa laadukkaan T & K-työn tekemistä.

Valmistavat yritykset ovat myös monille yrityksille tärkeitä asiakkaita uusille tuotteille tai menetelmille - usein maantieteellisesti lähellä sijaitsevien asiakkaiden kanssa voidaan uutta tuotetta kehittää yhteistyössä, löytäen ratkaisulle todella asiakasarvoa tuottavat ominaisuudet. Varsinkin aloitteleville ja pienille yrityksille saattaa suurempi fyysinen välimatka muodostaa ylikäymättömän esteen tällaiselle toimintamallille. 

Laajemminkin arvoituna yksi modernin yrityksen kilpailukyvyn kulmakivistä on asiakkaiden kanssa yhteistyössä tehtävä tuotteen ja liiketoimintamallin kehitys. Vaikka internet, sosiaalinen media ja muut kehittyneet työvälineet mahdollistavat kehitystyön kaukanakin sijaitsevien kuluttaja- tai yritysasiakkaiden kanssa, lähellä sijaisevat, hyvät asiakkaat ovat kullanarvoisia. Kuluttajaliiketoiminnassa erityisen tärkeää on, että suomalaisten perinteinen halu ja kyky testata ja ottaa käyttöön uusia ratkaisuja säilyy. Hyvät asiakasyritykset taas hakeutuvat innokkaasti yhteiseen kehitystoimintaan toimittajayritystensä kanssa, pyrkien näin parantamaan omaa kilpailukykyänsä - täten yritysten vähentynyt uudistumiskyvykkyys vaikuttaa kertautuvasti negatiivisella tavalla myös niiden alihankintaketjujen yrityksiin. Sekä kuluttaja- että yritysliiketoiminnassa kyky rakentaa kansainvälisiä asiakkuussuhteita ja jakelutieratkaisuja on perusedellytys skaalautuvalle, menestykselliselle liiketoiminnalle. Avainasemassa tässä ovat osaaminen, verkostot ja kokemus kohdemarkkinoilla.

Jos sijoittajilla ei ole ymmärrystä yrityksen toimialasta, sillä on mittavia seurauksia - isosta pörssiyrityksestä aloittelevaan startup-yritykseen. Pörssissä esimerkiksi kuluttajatuote- tai terveydenhoitoyritysten pieni määrä on vähentänyt ymmärrystä niiden liiketoiminnasta, seurauksena pienempi kiinnostus alan yrityksiin ja riskien välttäminen alueella. Startup -sijoittajat taas investoivat mieluimmin omaan kokemustaustaansa liittyviin hankkeisiin, mistä johtuen esimerkiksi mobiili- ja pelialueet ovat ylipainossa muiden sektorien kustannuksella.

Esimerkki: Aloitteleva kuluttajatuoteyritys

Seuraavassa tarkastellaan lähemmin aloittelevan kuluttajatuoteyrityksen matkaa, tarkoituksena ymmärtää syvällisemmin, kuinka toimintaympäristö on sitä tukenut. Vaikka kokemuksia ei voi suoraan yleistää yrityksiin, jotka esimerkiksi ovat isompia, toimivat eri toimialalla tai B2B-liiketoiminnassa, esimerkkiyrityksen tarinassa lienee yhtymäkohtia monenkin kokemuksiin.

Yrityksen tuotteet koostuvat erillisistä, mekaaniikasta ja elektroniikasta koostuvista laitteista sekä ohjelmistoista em. laitteissa, älypuhelimessa tai tabletissa ja pilvipalveluohjelmistosta. Yrityksellä oli huomattavasti osaamista eri teknologioista sekä kansainvälisen liiketoiminnan, myynnin ja markkinoinnin alueilta, mutta se tarvitsi yhteistyökumppaneita esimerkiksi mekaanikan ja elektroniikan kehittämiseen, valmistukseen, tuotteen kaupallistamiseen, jakelutieratkaisuihin ja yrityksen rahoitukseen.

Laitteiden mekaaniikan ja elektroniikan kehittämisessä haasteita olivat muun muassa:

• Tarpeeksi kestävä muovirakenne, jolla on hyvä valmistettavuus
• Luotettava ja edullinen ratkaisu liikkeentunnistamiseen
• Teollinen muotoilu, joka viestittää käyttötarkoitusta ja tavoiteltua asemointia
• Led-pohjainen valaistusratkaisu, joka toistaa päivälläkin värejä tarpeeksi hyvin
• Kuluttajatuotteeseen optimoitu elektroniikan komponenttivalinta

Erityisen vaikeaa oli löytää yhteistyökumppania, joka pystyy ottamaan kokonaisvastuun kuluttajatuotteen mekaanisesta suunnittelusta ja teollisesta muotoilusta, ja jolla on tarpeeksi ymmärrystä materaalitekniikasta ja mekaanisista komponenteista. Elektroniikan suunnittelussa näkyy kuluttajamaailman osaamisen ohuus matkaviestinten ulkopuolella: Puuttuu näkemystä tulevaisuuden kannalta parhaimmista ratkaisuista, ja sitä kautta komponenttivalinnat olivat pulmallisia. Ilman yrityksen omaa vahvaa kokemusta projektinhallinnasta, olisivat kehittämisen laatu ja aikataulut kärsineet pahasti.

Yritykselle ehdotettiin useasti, että koko laitteiden kehitys (mekaniikka, elektroniikka ja niiden sulautetut ohjelmistot) ja valmistus ulkoistettaisiin alan asiantuntijoille (ns. ODM-yritykset) Kiinassa ja sen lähialueilla. Evaluoinnin perusteella päädyttiin kuitenkin siihen, että tuotteen määrittelyn, tuotekehityksen ja valmistuksen hyvän yhteispelin varmistamiseksi kannattaa tuotanto hankkia suomalaiselta tai mahdollisesti virolaiselta partnerilta, ainakin toiminnan alkuvaiheissa. Haasteena oli, että laajempaan kuluttajatuotteiden valmistukseen kykeneviä yrityksiä ei Nokian matkapuhelinmurroksen jälkeen juuri Suomesta löydy - painopiste on lähinnä teollisille asiakkaille tehtävissä piensarjoissa. Myös esimerkiksi muoviosiin tarvittavien teräsmuottien valmistaminen ja siihen liittyvä osaaminen on Perloksen ja Eimon liiketoimintamuutoksien myötä käytännössä hävinnyt Suomesta.

Yritys on saanut neuvoja tuotteen kaupallistamiseen mutta vahvasti tuntuu, että kansainvälisillä markkinoilla kriittinen brändin- ja kysynnänrakennuksen ymmärrys ja taito on puutteellista. Keskeistä sisältöä neuvoissa ovat usein olleet julkisuustemput tai vinkit mahdollisista yhteistyökumppaneista, ja esimerkiksi liiketoiminnallisesti kattavaa näkemystä internetin ja sosiaalisen median käytöstä kaupallistamisen työvälineenä eivät monet pysty tarjoamaan. Korkean teknologian kuluttajatuotteen kaupallistamisesta tuntuu vain harvalla olevan kokemusta, ja jos onkin, se on vahvasti sidoksissa matkapuhelinmaailman kokemukseen. 

Myös tietotaito kansainvälisistä myyntikanavista ja jakelutiestrategioista on operaattorien ja matkapuhelinten ulkopuolella ohutta. Suomessa taas vähänkin suuremmat vähittäismyyjät ovat hyvin varovaisia uusien tuotekonseptien suhteen: Odotetaan tuntuvia todisteita kysynnästä, mieluummin maailman tärkeimmiltä markkinoilta, ennen kuin halutaan sitoutua uusien tuotteiden markkinointiin ja myyntiin.

Aloittavan yrityksen yksi keskeisistä haasteista on rahoituksen varmistaminen. Suomessa hyvin harvalla potentiaalisella sijoittajalla on esimerkkiyrityksen liiketoiminnalle optimaalista kokemus- ja osaamistaustaa korkean teknologian kuluttajatuotteista, niiden kaupallistamisesta ja jakeluteistä kuluttajille.

Mitä voidaan tehdä ?

Mitä yritys voi sitten tehdä, jotta se parhaiten hyödyntäisi paikallista kasvualustaa ja osallistuisi omalta osaltaan sen edelleenkehittämiseen ? Seuraavassa muutama aihio toiminnan pohjaksi.

1. Yritysten täytyy luoda asiakaslähtöinen, jatkuvan sisäisen uudistamisen ja innovoinnin kulttuuri. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen, tuotteiden kehittäminen iteratiivisesti asiakaspalautteen perusteella ja voimakas halu löytää asiakkaille lisää arvoa tuottavia ratkaisuja ovat innovoinnin ja menestyksen ydin. Ei pelkkä kulujen viilaaminen.
2. Yhteistyö muiden yritysten kanssa kunniaan, etenkin innovoinnissa ja kehitystyössä. Jos luotetaan, että yritys pystyy sisäisesti tuottamaan tulevaisuuden menestykseen johtavat ajatukset, tarkasti määriteltyjen kokonaisuuksien kilpailuttaminen toimittajayritysten kesken on järkevä malli. Mutta harvoin kaikki viisaus kasvaa vain sisällä. Silloin yrityksen täytyy avata innovaatio- ja kehitysprosessinsa siten, että ulkoisten yritysten ja muiden toimijoiden tuotteista, teknologioista ja osaamisesta etsitään aktiivisesti aineksia, joista sitten yhdistyneenä yrityksen omaan osaamiseen muokataan ratkaisuja ja liiketoimintamalleja vastaamaan entistä paremmin asiakkaiden tarpeita.
3. Kokemus ja osaaminen paremmin käyttöön. Aiemmin yrityselämässä ja haastavissa tehtävissä karaistunutta osaamista ja kokemusta on paljon vajaakäytössä. Ensinnäkin, tätä pitäisi saada huomattavasti laajemmin erityisesti PK-yritysten ja startupien, mutta myös isompien yritysten liiketoimintojen kehitykseen. Toiseksi, maksullisen konsultoinnin lisäksi löytyy nykyään jo runsaasti malleja, joilla kokeneet henkilöt voivat syvällisemmin sitoutua kehitettävään yritykseen. Esimerkkeinä sijoittamisen lisäksi tulokseen sidotut toimeksiannot, vuokrajohtajuus tai osa-aikainen työskentely yrityksessä. Nämä osaajat pystyvät usein tuomaan käyttöön kansainväliset verkostonsa ja käytännöt, kuinka luovia niissä.
4. Omistajien ja sijoittajien pitää vaatia uudistumista ja innovointia.  Sekä pörssiyritysten että pörssin ulkopuolella toimivien tuleva menestys korreloi niiden kykyyn tuottaa uutta arvoa asiakkailleen. Tämän pitää näkyä omistajien antamassa ohjauksessa.
5. Julkishallinnon tehostaminen ja kehittäminen vaatii myös innovointia. Tiukasti rajatuilla tarjouskilpailuilla ei saada parhaita uusia ajatuksia toiminnan kehittämiseen eikä luoda innovatiivisille yrityksille mahdollisuuksia kehittää referenssiasiakkuuksia. Innovaatiot yhteistyössä yrityspartnerien kanssa täytyy nivouttaa myös julkishallinnon toimintaan.
6. Yritystuesta innovaatiotukeen. Asiakkaalta saatu raha on yritykselle paljon arvokkaampaa kuin suoraan tukena saatu. Voisiko Tekesin määrärahoista osan uudelleensuunnata tukemaan asiakasyritysten innovointia yhdessä toimittajayritysten kanssa? Esimerkiksi siten, että asiakas saisi tukea uuden ratkaisun käyttöönottoon ja maksaisi sitten asianmukaisesti toimittajalle. Ja jos uudella innovatiivisella ratkaisulla saavutetaan tavoitellut liiketoimintahyödyt, asiakas tilittäisi Tekesille tuen takaisin.