Markkinointiautomaatiolla pk-yritys kasvuun

Suomen pienet ja keskisuuret yritykset ovat olleet hitaita hyödyntämään liiketoiminnassaan markkinointiautomaatiota. Tilanteen vakavuus selkiintyy, kun huomaa yrityksen kasvun ja kannattavuuden vahvasti korreloivan uusien digitaalisten menetelmien ja työkalujen käytön kanssa. Teknologia ei sinällään ole ratkaisu kasvun tai kannattavuuden ongelmiin, mutta suunnitelmallisen uudistumisen osana se auttaa yritystä erottautumaan kilpailijoistaan. Seuraavassa markkinointiautomaation vaikutuksia ja sen valjastamista yrityksen liiketoimintaan tarkastellaan erityisesti yritysmarkkinoilla (B2B) toimivien pk-yritysten näkövinkkelistä.

Miksi markkinointiautomaatio?

B2B-yritykset isoista pienimpään kohtaavat digitaalisten kanavien tuoman murroksen: on aikaisempaa vaikeampaa tavoittaa kohdeyritykset oikeaan aikaan ja oikeilla viesteillä, koska niiden ostoprosessit entistä enemmän nojautuvat verkosta haettuun informaatioon, sivuuttaen perinteiset keskustelut myyntimiehen kanssa. Lisäksi toiminta on kansainvälistynyt, ostajakandidaatit etsivät tarvitsemiaan tuotteita ja palveluja maantieteellisesti laajalla haravalla.

Tämä luo tilauksen markkinointiautomaatiolle. Sen avulla yritykset saavat paremman näkyvyyden ostajien arvostamiin asioihin ja käyttäytymiseen, ja voivat siten saada kasvustrategian toteuttamiseen puhtia, lisätä myyntiä markkinaosuutta kasvattamalla, helpottaa laajentumista kansainvälisille markkinoille, saada tukea uusien tuotteiden ja liiketoimintamallien kehittämiseen tai tehostaa uutuuksien viemistä markkinoille.

Miten markkinointiautomaatio lisää kasvua?

Yhdysvaltalainen tutkimus havaitsi, että 63 % kilpailijoitaan nopeammin kasvavista yrityksistä käyttää markkinointiautomaatiota, ja toisen tutkimuksen mukaan 79 % huippusuoriutujista on hyödyntänyt sitä yli 2 vuotta. Samanlaisia tuloksia on saatu myös suomalaisista B2B pk-yrityksistä. Seuraavassa käsitellään tarkemmin, miten markkinointiautomaatio tukee erilaisia kasvustrategian komponentteja.

Myynnin kasvaminen

Myyntiä kasvattavat muun muassa seuraavat markkinointiautomaation mahdollistamat tekijät:

• Markkinointikampanjoiden tuloksia voidaan seurata tarkasti ja sen seurauksena niiden tehokkuus on parempi: saadaan samalla rahalla enemmän tuloksia tai samat tulokset vähemmällä rahalla. 
• Myynnille tulevien asiakasliidien määrä ja laatu kasvavat: kauppoja syntyy enemmän 
• Liikesuhteet asiakkaisiin tiivistyvät ja tunnistetaan asiakkaiden käyttäytymisessä ja tarpeissa tapahtuvat muutokset: pystytään hyödyntämään lisämyyntimahdollisuudet olemassa oleville asiakkaille 
• Myynnin ja markkinoinnin yhteistyö tiivistyy: myyjät myös markkinoivat tuotteita ja markkinoijat myös myyvät tuotteita 

Näihin löytyy todisteita esimerkiksi Forresterin tutkimuksesta, jossa havaittiin automaatiota hyödyntävien B2B-firmojen saavat huomattavasti parempia tuloksia markkinointikampanjoistaan ja myynnin ja markkinoinnin yhteispelin sujuvan paljon verrokkeja paremmin.

Kansainvälinen laajentuminen

Laajennettaessa liiketoimintaa uusille markkina-alueille, voidaan markkinointiautomaatiolla helpottaa prosessia esimerkiksi seuraavilla tavoilla:

• Mahdollisten kohdemaiden asiakkaiden ja jakelukanavien todellisesta kiinnostuksesta yrityksen tuotteisiin saadaan jo kansainvälistymissuunnitelmien alkuvaiheissa luotettavia arvioita: kohdemaiden priorisointi ja valinta voidaan tehdä nopeammin, pienemmillä kustannuksilla, ja valinnat riskit ovat pienempiä. 
• Saadaan jopa ennen liiketoiminnan aloittamista hyvä näkemys kohdemaan potentiaalisten asiakkaiden tarpeista ja ostoprosessista: tarpeelliset muutokset tarjoomaan sekä markkinointi- ja myyntikanavien toimintaan voidaan tehdä ajoissa. 

Tutkittaessa suomalaisten, yritysmarkkinoilla toimivien pk-yritysten kansainvälistymistä, huomattiinkin digitaalisen markkinoinnin kypsyyden selvästi korreloivan kansainvälisen toiminnan laajuuteen.

Tuki uusien tuotteiden ja liiketoimintamallien kehittämiselle

Uusien tuotteiden ja liiketoimintamallien innovointiin saadaan näkemystä ja poistetaan epävarmuuksia vaikkapa näillä markkinointiautomaation rikastamilla tavoilla:

• Saadaan aikaisessa vaiheessa asiakaspalautetta, onko suunnitellulle tuotteelle tai liiketoimintamallille tarpeeksi kysyntää: kehitysprojektien tuotto on korkeampi, koska ne voidaan joko lopettaa ajoissa tai niihin voidaan tehdä asiakkaiden arvostamat muutokset.
• Nähdään riittävän aikaisessa vaiheessa, mitä asiakkaat tarvitsevat ottaakseen käyttöön tuotteen tai liiketoimintamallin ja jatkaakseen aktiivisesti sen käyttöä: asiakastarpeita vastaavan tarjooman laajentaminen joko itse tai kumppanien kanssa tuo suuremmat tuotot. 

Ketterä uuden kehittämisen malli on tuonut hyviä tuloksia digitaalisten palveluiden maailmassa ja startupeissa, joista se on nyt leviämässä myös perinteisimmille toimialoille.

Uutuuksien tehokas markkinoille vienti

Tuotteiden tai liiketoimintamallien markkinoille vientiä markkinointiautomaatio tehostaa esimerkiksi seuraavasti:

• Löydetään oikeat tavat generoida asiakkaissa huomiota ja kiinnostusta sekä sopivimmat myyntikanavat: saadaan määrällisesti ja laadullisesti tarpeeksi liidejä, joista myös onnistutaan vääntämään tarpeeksi kauppoja.
• Löydetään tarpeeksi ajoissa asiakkaisiin resonoivat markkinointiviestit ja kilpailusta erottautuva asemointi: yritys erottuu markkinoilla, sen tuotteet saavat huomiota ja hinnan merkitys ostopäätöksissä pienenee.
• Markkinointi ja myynti toimivat tehokkaasti ja tähtäävät samoihin tavoitteisiin: uutuuden myyntituotot saadaan maksimoitua.

Mitä yritysten pitäisi tehdä?

Markkinointiautomaation hyödyntäminen on jo eurooppalaisissakin yrityksissä kovassa vauhdissa. Edelläkävijöitä ovat teknologia, rahoitus, Life Sciences ja energia, seuraavina tulevat esimerkiksi tietoliikenne, valmistava teollisuus ja asiantuntijapalvelut. Suomessa muita B2B pk-yrityksiä edellä ovat esimerkiksi Basware, Vaisala, Deltek, Metos, CRF Box, Nebula, Asiakastieto, Zeeland ja SSH.

Markkinointiautomaation tehokkaan hyödyntämisen lähtökohtana on yrityksen uusiutumis- ja kasvustrategian määritteleminen, ts. mistä suunnasta, millä tavoin ja resursseilla yritys pyrkii löytämään tien tavoitteisiinsa. Tähän limittyvät yrityksen henkilöstön tietojen, taitojen ja asenteiden kehittäminen sekä strategian vaatiman toimintatavan istuttaminen yritykseen. Vasta sitten tulee markkinointiautomaatio teknologiana ja ratkaisuna, joka mahdollistaa ja liimaa yhteen strategian, ihmisten osaamisen ja prosessit.

Ratkaisun valinnassa painottuu toimittajayrityksen kyky tukea yrityksen liiketoimintaa, johon taas vaikuttavat esimerkiksi ratkaisun ominaisuudet, sen tavoittelemat asiakassegmentit, mahdollinen toimialafokus ja hinnoittelumallit. Näitä kaikkia on vertailtu listauksessa, jossa on myös lueteltu eri ratkaisujen referenssejä Suomessa.

Mistä neuvoja PK -yritysten kansainvälistymiseen?

Lukuisilla Suomen PK -yrityksillä on nykyisillä markkinoillaan hyvä markkina-asema ja asiakkaiden arvostamat tuotteet, mutta ne ovat haluttomia kansainvälistymään. Syitä on monia. Saattaa puuttua uskallusta, ei ole ymmärrystä uusien markkinoiden mahdollisuuksista ja vaatimuksista, talon sisällä ei ole tarvittavaa osaamista tai rahoitus tai resurssit puuttuvat. Kaikkiin näihin löytyy kuitenkin lääkkeitä. Yrityksen ei tarvitse omassa kammiossaan tuskailla kansainvälistymisen vaikeuden kanssa, neuvoja ja apua on saatavilla useista lähteistä. 

Millaista kansainvälistymisen apua tarvitset?

Suunnitelmallinen kansainvälistyminen voidaan jakaa neljään eri vaiheeseen, joista jokainen vaatii erilaista osaamista:

• Strategia: Miksi ja millä tavalla kansainvälistyminen palvelee yrityksen kasvua ja muita tavoitteita
• Suunta ja kyvykkyydet: Kohdemarkkinoiden vaatimukset ja priorisointi sekä niiden vaatimien omien kyvykkyyksien kartoittaminen ja kehittäminen 
• Tutkimus ja suunnitelmat: Kohdemarkkinoiden tarkempi tutkiminen ja etabloitumissuunnitelmat
• Etabloituiminen: Toiminnan aloittaminen ja syventäminen valituilla uusilla markkinoilla 

Vaiheet eivät useimmiten etene ajallisesti suoraviivaisesti, ts. usein on tarpeen palata aiempiin vaiheisiin ja iteroida uusimpien löydöksien perusteella. Tämän vuoksi on tärkeää, että kansainvälistyvä yritys itse pysyy koko ajan ajajan penkillä - joko vakinaisen henkilöstön tai väliaikaisen, mutta kiinteästi yrityksen tavoitteisiin integroidun väliaikaisen avun toimesta. 

Tiedon digitalisoituminen on tuonut valtavasti erilaista, ja usein hyvin käyttökelpoistakin tietoa yrityksen ulottuville, mutta tässä paneudutaan neljään lähteeseen, joista neuvoja ja apua kannattaa etsiä:

• Suomen julkiset kansainvälistäjät
• Kansainvälistymisen konsultit
• Kohdemaiden julkiset auttajat
• Kohdemaiden paikalliset konsultit

Neuvonantajien roolia yrityksen kansainvälistymisen eri vaiheissa on arvioitu taulukossa alla: mitä enemmän ruudussa on plussia, sitä suurempi tyypillinen kontribuutio kyseisiin kansainvälistymisaktiviteetteihin. Tarkastelukulma on suomalaisen PK -yrityksen, toki startup - ja suuryrityksetkin voivat tukeutua samaan puntarointiin. Tässä kirjoituksessa ei myöskään tarkemmin keskitytä ulkopuolisen rahoituksen merkitykseen kansainvälistymisen mahdollistajana. Täten julkisten toimijoiden myöntämä, usein yritykselle hyvin merkittävä kansainvälistymisen rahallinen tuki ei myöskään heijastu taulukon arviointeihin.

Suomen julkiset kansainvälistäjät

Suomen julkisen sektorin kansainvälistymispalvelut on keskitetty Team Finland -brändin alle. Yritys saa apua ottamalla yhteyttä Suomessa alueensa yhteyshenkilöön tai kohdemaassa Team Finland -koordinaattoriin. Verkosto koostuu 73:sta ympäri maailmaa toimivasta ja 15:sta kotimaan Team Finland -paikallistiimistä. Yksittäisen palvelun tuottajina toimivat kansainvälistymisen kanssa toimivat eri yksiköt kuten Finpro, Tekes, Finnvera, Finnfund, Finnpartnership, kulttuuri- ja tiedeinstituutit, MEK, ELY-keskukset, Suomalais-venäläinen kauppakamari ja Suomalais-ruotsalainen kauppakamari. Palveluita ovat muun muassa:

• Liiketoimintaidean sparraus: Finpro tarjoaa yrityksille asiantuntemusta kansainvälisestä liiketoiminnasta ja sen haasteista. Palvelu antaa palautetta yrityksen vahvuuksista, heikkouksista, mahdollisuuksista ja uhista sekä tukea kansainvälistymiseen liittyvien ongelmien ratkaisemisessa. Maksuton.
• Kansainvälistymistesti: TEM:n Yritys-Suomen palvelulla yritys voi itse arvioida ja analysoida kansainvälistymisen mahdollisuuksiaan. Maksuton.
• Liiketoimintamahdollisuudet: Finpron asiantuntijoiden tunnistamia konkreettisia mahdollisuuksia maailmalla. Maksuton.
• Team Finland Future Watch: Tekes tuo yritysten hyödynnettäväksi tietoa kansainvälisten markkinoiden muutoksista. Maksuton.
• Verkottuminen yrityksiin ja julkisiin toimijoihin: Finpro neuvoo, kuinka hankkia tietoa kohdemarkkinoista ja auttaa verkottumaan kohdemarkkinoiden julkisten toimijoiden ja siellä jo toimivien suomalaisyritysten kanssa. Maksuton.
• Vientikaupan rahoitusosaaminen: Finnveran ohjelman tavoitteena on parantaa yritysten vientikauppoihin liittyvää rahoitusosaamista. Perusohjelma maksuton, Finnveran koulutuskumppanien järjestämät lisäosiot maksullisia. 
• Laivauskäsikirja: Finpron julkaisu, sisältää 190 maan tiedot tuontirajoituksista, vapaakauppasopimuksista, vaadittavista asiakirjoista ja erityistodistuksista, asiakirjojen laillistamisesta, tuotteiden pakkaus- ja merkintämääräyksistä, muista erityisvaatimuksista sekä tavaranäytteiden lähettämisestä. Maksullinen. 
• Neuvonta Venäjän markkinoille: Suomalais-venäläinen kauppakamari tarjoaa hyödyllisiä neuvoja ja konkreettista apua Venäjä-liiketoimintojen kaikissa vaiheissa, järkevien kansainvälistymisen ensiaskelien suunnitteluun, ratkaisujen etsimiseksi pulmatilanteissa tai keinoja päivittäisen Venäjällä toimimisen helpottamiseksi. Maksullinen.
• Neuvonta Ruotsin markkinoille: Suomalais-ruotsalainen kauppakamari neuvoo suomalaisyrityksiä kaikissa Ruotsin markkinoilla toimimiseen liittyvissä kysymyksissä ja valmentaa aloittamaan vienti Ruotsiin. Neuvonta maksuton, valmennus maksullinen.
• Neuvontaa kehitysmaihin suuntautuviin hankkeisiin: Finnpartnershipin puoleen voi kääntyä kehitysmaihin suuntautuvaan liiketoimintaan liittyvissä kysymyksissä. Maksuton.

Monet kaupungit ja alueet tarjoavat lisäksi kansainvälistymispalveluja. Esimerkiksi Helsingissä toimii YritysHelsinki ja Oulussa BusinessOulu. Seudullisten kehittämisyhteisöjen, SEKESin, sivuilta löytyy listaus alueellisista toimijoista.

Nämä palvelut pystyvät antamaan perustiedot ja -valmiudet sekä kansainvälistymisstrategian suunnitteluun ja omien valmiuksien kartoittamiseen että perustietojen saamiseen mahdollisista uusista markkinoista. Ja koska palvelut ovat pääsääntöisesti maksuttomia, niitä kannattaa myös käyttää. Sen sijaan julkisten palvelujen tarjoama apu syvempään yrityskohtaiseen kansainvälistymiseen - on kyse sitten yksityiskohtaisen strategian suunnittelusta, yrityksen trimmaamisesta vientikuntoon tai kohdemarkkinoiden syvällisestä tuntemisesta - on ohutta. Tässä tietysti näkyy se, että tarjotut palvelut ovat pitkälti tuotteistettuja ja geneerisiä, jolloin yrityskohtaiseen raakaan työhön on käytettävissä vähän aikaa ja resursseja. 

Lisäksi verkostoon kuuluvien asiantuntijoiden tuoma substanssi vaihtelee riippuen heidän osaamisestaan, kokemuksestaan ja palveluasenteestaan. Esimerkiksi kohdemaissa olen joskus saanut verkoston asiantuntijat todella työskentelemään osana tiimiä markkinoiden kehittämiseksi, joskus heidän apunsa on vastannut puolen tunnin internet -sivujen selaamista.  

Kansainvälistymisen konsultit

Kansainvälistymiskonsultoinnin nimissä tarjotaan hyvin erilaisia palveluita: koulutusta, raporttien tuottamista kansainvälisten järjestöjen hankkeisiin, rajattujen markkina-alueiden tutkimista ja niille etabloitumista, myyntikanavien avaamista määrättyihin asiakassegmentteihin, markkinointiviestintää, strategiatyötä jne. Alalla on sekä pieniä ja isoja kotimaisia toimijoita että kansainvälisten yritysten suomalaisia toimipisteitä. 

Vaarana PK -yritykselle on kokemukseni mukaan se, että konsultti kääntää työn painopisteen omille vahvuusalueilleen, sen sijasta että tehtäisiin juuri sitä, minkä aika on ja mikä olisi asiakasyritykselle kaikkein hyödyllisintä. On esimerkiksi vaarallista lähteä konsultin vankan maakokemuksen innoittamana tekemään syvällistä markkinatutkimusta, jos kansainvälistymisen strategia ja laajenemisen mahdolliset suunnat sekä omien kyvykkyyksien riittävyys ovat vielä hakusessa. 

Toinen tärkeä huomioitava seikka on, että PK -yritys monta kertaa tarvitsee pelkästään yhden monipuolisen ja rautaisen ammattilaisen, ei kimppua jatkuvasti vaihtuvia, pienten osa-alueiden osaajia. Tällä varmistetaan se, että konsultti nivoutuu osaksi yrityksen toimintaa ja kansainvälistymisen tekeminen todella pysyy yrityksen käsissä. Sivuvivahteita ovat sitten työn järjestämiseen liittyvät seikat, eli esimerkiksi onko kyseessä konsultointi vai vuokrapesti, tai tekeekö konsultti omakohtaisesti melkein kaiken sovitun työn vai onko konsultin päärooli osaamisen siirto yrityksen tekijöille. 

Kansainvälistymisen konsulttien rooli on suurin strategian, suunnan ja kyvykkyyksien määrittelyssä, kts. taulukko yllä. Riippuen konsultin taustasta, hän voi tuoda paikallisen osaamisen rinnalle myös kohdemarkkinoiden syvällisessä tutkimisessa ja etabloitumisessa tärkeän panoksen.

Kohdemaiden julkiset auttajat

Lähes kaikilla mailla on halu houkutella ulkomaisia yrityksiä investoimaan maahansa. Tätä varten julkinen sektori ympäri maailman on ahkerasti perustanut tähän erikoistuneita virastoja. Suomessa alueella on aktiivinen Invest in Finland, ja toimijoiden kansainvälisen liiton, Waipan, sivuilta löytyy hyvä luettelo sen vastinkappaleista muissa maissa.

Maahantulijoita auttavalla virastolla on yleensä tarjottavana kansainvälistyvälle yritykselle hyödyllistä tietoa kohdemaasta, sen markkinoista ja kilpailutilanteesta, etabloitumisen eri toteutusvaihtoehdoista sekä toiminnan pystyttämisestä maahan. Esimerkiksi Saksan GTAI, German Trade and Invest, tarjoaa pääosin maksuttomia palveluja seuraavilla alueilla:

• Tietoa Saksasta, sen taloudesta ja yrityselämästä
• Maakohtaista tietoa toimialoista, niiden markkinatilanteesta sekä uutisia toimialojen tapahtumista
• Konsultointipalveluja etabloitumisstrategian kehittämiseen, maan sisällä tehtäviin selvityksiin ja etabloitumisen toteutukseen
• Opastusta erilaisiin maahantulon kysymyksiin

Kansainvälistyvän yrityksen kannattaa ehdottomasti tarkistaa, miten kohdemaiden julkiset toimijat pystyvät auttamaan. Kohdemarkkinoiden mielenkiintoisuuden arviointiin ja priorisointiin saadaankin - ja useimmiten maksuttomasti - näistä lähteistä hyödyllisiä rakennuspuita. Myös toimipisteen pystyttämisen vaatimuksiin saadaan tätä kautta hyvää valaistusta. Maasta riippuen voi olla saatavissa yksilöidympää ja maksutonta neuvontaa, jossa yritys voi saada sille räätälöityä tietoa, kontakteja ja palveluja. Toki on huomioitava, että virastojen kiinnostus ja halu auttaa riippuu yksittäisten asiantuntijoiden palvelukyvyn ja -halun lisäksi saapuvan yrityksen tavoitteista kyseisessä maassa. Iso yritys saa aina helpommin yksilöllistä palvelua, ja tuotekehitys- tai valmistustoimintaa ko. maahan suunnitteleva otetaan avoimemmin sylin vastaan kuin pelkästään myyntiä aloittava.

Kohdemaiden paikalliset konsultit

Kun on aika tutkia potentiaalisia kohdemarkkinoita syvällisemmin, pystyttää niille yrityksen liiketoimintaa tai laajentaa olemassa olevaa, tarvitaan usein paikallisten konsulttien apua. Paikallisten olojen tuntijat eivät kuitenkaan koskaan yksin pysty saamaan liiketoimintaa lentoon; palkkaavan yrityksen täytyy varmistaa, että sellaiset kansainvälistymisen perusasiat kuten kansainvälisten toimintojen rooli yrityksen kasvustrategiassa, kohdemaiden alustava priorisointi ja yrityksen trimmaaminen kansainvälistymistä varten on määritelty ja saatettu kuntoon.

Paikalliset konsultit saattavat keskittyä yhteen tai useampiin aktiviteetteihin, esimerkiksi:

• Markkinatutkimuksiin ja kilpailija-analyyseihin
• Paikallisen yrityksen perustamiseen
• Potentiaalisten asiakkaiden identifioimiseen ja kontaktien luomiseen
• Jakelukanavien ja partnerien hakuun
• Rahoitukseen, laki- tai ympäristöasioihin, markkinointiin, henkilöstökysymyksiin tai toimitiloihin

Useimmissa maissa löytyy runsaasti halukkaita paikallisia yrityksiä avustamaan maahan etabloitumista, kts. esimerkiksi tämä kattava katsaus eri Euroopan maissa toimiviin paikallisiin konsultteihin, jossa myös tarkempaa tietoa yhteystiedoista, palvelluista markkinoista, tarjotuista palveluista ja toimialafokuksesta. Suomen Yrittäjillä on myös kansainvälinen verkosto, josta löytyy suomea puhuvia yhteyshenkilöitä.

Todennäköisesti suurin sudenkuoppa suomalaisille PK -yrityksille on oikeiden paikallisten apujen tunnistaminen. Esimerkiksi hakiessani kerran paikallista konsulttia suhteiden tiivistämiseksi potentiaalisiin asiakkaisiin, valittu henkilö osoittautuikin parhaimmaksi toimitilojen hankkimisessa ja muiden paikallisen läsnäolon hallintokiemurojen toteuttamisessa.

Digitaalisesti valveutuneet PK-yritykset kasvavat ja kannattavat paremmin

Pieniä ja keskisuuria yrityksiä (PK-yrityksiä) ollaan - aivan aiheestakin - huudettu apuun Suomen kansantalouden uudistamisessa ja kasvun vauhdittamisessa. Toteutunut yritysten kasvun ja kannattavuuden kehitys ei kuitenkaan näytä lunastavan asetettuja toiveita. Siksi on syytä tarkastella myös yrityksen omaan vaikutuspiiriin kuuluvia tekijöitä. Suomalaisten, muille yrityksille myyvien PK-yritysten kyky hyödyntää digitaalisia menetelmiä ja työkaluja asiakasrajapinnassaan näyttää tehdyn selvityksen mukaan olevan kehno. Tutkittujen yritysten kasvu ja kannattavuus näyttävät myös vahvasti korreloivan digitaaliseen valveutuneisuuteen.

B2B -liiketoimintaympäristön muutos

Yritysmarkkinoilla kilpaillaan yli rajojen, tuotteita ja palveluja etsitään, verrataan ja hankitaan globaalisti. Yritysmyyjien on pakko seurata kehitystä asiakkaiden perässä, vain hyvin harva B2B- yritys voi enää heittäytyä kotimaisten asiakkaiden varaan. Aiemmin paikallisin ehdoin toimineet markkinat ovat myös muuttumassa yhdenmukaisiksi: Samat teknologiat, standardit ja prosessit ovat käytössä kaikkialla, helpottaen tuotteiden esittelyä ja tarjoamista etämyyntitekniikoilla. 
Kansainvälistyminen luo myös raakaa, yrityksen kaikkeen toimintaan kohdistuvaa
kustannuspainetta.

Henkilökohtainen myyntityö ja sen tuoma läheisyys asiakkaisiin on perinteisesti ollut keskeisestä yritysmyynnissä. Mutta nykyään B2B -asiakkaat kohtaavat myyjät entistä myöhemmin. Tutkimuksen mukaan keskimäärin peräti 57 % asiakkaiden ostoprosessista on jo ohi, ennen kuin ne ovat valmiita tapaamaan myyjät kasvokkain. Kilpailussa menestyäkseen yrityksen pitää siten pystyä kirkastamaan potentiaalisille asiakkailleen tarjoomansa, referenssinsä ja muut kilpailuetunsa ennen ensimmäistä myyntitapaamista.

Muutoksen ytimessä on internet.  Siitä on tullut B2B -ostajien ensimmäinen tiedonlähde. Ja tiedon hankinnan lisäksi internet vaikuttaa merkittävästi kaikissa ostoprosessin vaiheissa. B2B -yrityksen verkkosivustot ja läsnäolo sosiaalisessa mediassa ovat elintärkeitä ja välttämättömiä ankkureita internet-vaikuttamiselle. Informaatiota ja ratkaisuja etsivät yritykset saavutetaan sitten digitaalisen sisältömarkkinoinnin keinoin. Digitaalisesta vuorovaikutuksesta asiakkaiden kanssa syntyy valtavasti tietoa. Sen hyödyntäminen auttaa paitsi kehittämään entistä kilpailukykyisempiä tuotteita, myös mahdollistaa jatkuvasti kehittyvät asiakastoiminnot. Todennetusti tiedetään asiakasrajapinnassaan tehokkaasti digitaalisuutta hyödyntävien yritysten olevan huomattavasti muita parempia asiakasliidien hankinnassa, prospektien kypsyttämisessä asiakkaiksi ja olemassa olevien asiakkaiden säilyttämisessä.

Digitaalisen markkinoinnin hyödyntämistä yrityksissä voidaan sen yleisen tehokkuuden lisäksi arvioida esimerkiksi reaaliaikaisen ja ennakoivan analytiikan sekä markkinointiautomaation työkalujen käytöllä. 

Reaaliaikaisella analytiikalla (esim. Google Analytics ja Coremetrics) voidaan esimerkiksi seurata, miten vierailijat löytävät yrityksen sivustoille ja miten he siellä toimivat. Näin parannetaan muun muassa asiakashankinnan kustannustehokkuutta, ymmärrystä asiakkaiden tarpeista ja prioriteeteista sekä teroitetaan markkinointiviestintää osuvammaksi. Markkinointiautomaatio (mm. Marketo ja Pardot/Salesforce) automatisoi viestintää ja pitää yllä asiakkaiden mielenkiintoa markkinoijaa kohtaan. Sen avulla asiakkaita voidaan palvella laadukkaammin ja kustannustehokkaammin - ja saadaan siten enemmän kauppaa. Tutkimukset kertovatkin markkinointiautomaatiota hyödyntävien B2B -yritysten sekä saavan enemmän ja laadukkaampia asiakasliidejä että kasvavan kilpailijoitaan nopeammin. Asiakkaiden digitaalisia signaaleja kuuntelevalla ennakoivalla analytiikalla (esim. Totango ja Kissmetrics) taas voidaan esimerkiksi tunnistaa poistumisvaarassa olevat asiakkaat tai tehostaa ristiin- ja lisämyyntiä.

 

Suomen PK -yritysten tilanne

Tarkastellaanpa sitten digitaalisuuden hyödyntämistä Suomessa. Kauppalehden Menestyjät-tietokannasta poimittiin sattumanvaraisesti 108 B2B-yritystä, joiden liikevaihto on välillä 10 - 200 M€. Edustettuina olivat lähes kaikki merkittävät toimialat, vaikka esimerkiksi konsultointi ja rakentaminen puuttuivat - tehty analyysi on toki hyvin relevanttia niillekin. Valitut yritykset olivat toimialojensa kermaa, joten tilanne on tuskin parempi laajemmassakaan otoksessa.

Yritysten yleistä digitaalisen markkinoinnin tehokkuutta tutkittiin algoritmipohjaisella ja automaattisella työkalulla, kts. lähemmin myös oheinen laatikko. Vaikka saatuja tuloksia ei voi mitenkään pitää absoluuttisena totuutena, saatiin selkeä yleiskuva.

On syytä huoleen. Ja paljon. Parhaat suomalaiset B2B PK-yritykset pärjäävät digitaalisessa markkinoinnissaan keskimäärin välttävästi ja melkein joka viides niistä on jopa huono, kts. kuva alla. Erinomaisesti tai hyvin kunnostautuu vain noin viisi prosenttia otoksesta.

Toimialoittain yritysten suoriutuminen on tasaisen kehnoa, ainoastaan ohjelmistoala erottuu, kts. kuva alla.

Jotta saaduille tuloksille saataisiin kotimainen mittatikku, tutkittiin myös Suomen suurimpia B2B-yrityksiä (Suomi top 20 kuvassa). Nämä ovat paljon PK-ryhmää edistyneempiä ja ohittavat myös ohjelmistoyritykset. On selviä viitteitä, etteivät suomalaiset suuryrityksetkään ole kehityksen eturintamassa, joten PK-sektoriin kohdistuu raikuva herätyshuuto.

Seuraavaksi tutkittiin reaaliaikaisen analytiikan käyttöä (käytetystä automaattisesta työkalusta myös yllä laatikossa). Tutkituista PK-yrityksistä yli viidennes ei hyödyntänyt sitä. Eli ne käytännössä harhailevat pimeässä digitaalisen maailman toiminnoissaan. Suomen isojen yritysten verrokkiryhmä sentään yhtenä miehenä käytti analytiikkaa. Yleisimmin käytetty ratkaisu on muuten Googlen Analytics, jonka käyttö on ilmaista. Yhdysvaltojen yritykset tarjoavat mainion kansainvälisen mittatikun. Siellä suuryritysten lisäksi myös PK-sektori näyttää omaksuneen analytiikan käytön liiketoiminnassaan suomalaista vastinkappaletta nopeammin.

Markkinointiautomaatiota hyödyntää PK-yrityksistä vain 5,6 %. Eri toimialoilla ei ole suuria eroja, yksittäisiä edelläkävijöitä nousee esiin melkein kaikilla. Suomen suuryritysverrokeista joka neljäs on automaation hyödyntäjiä. Yhdysvalloissa arvioidaan, että B2B-suuryrityksistä 25 - 60 % käyttää markkinointiautomaatiota. Vastaavat arviot Yhdysvaltojen PK -yrityksistä ovat raamissa 10 - 25 %. Toimialoista USA:ssa johtavat korkean teknologian alat, seuraavina konsultointi ja valmistava teollisuus.

Yksikään tutkituista suomalaisista PK- tai suuryrityksistä ei käyttänyt ennakoivaa analytiikkaa. Kansainvälisten esimerkkien perusteella on odotettavissa, että eturivissä tulevat rynnistämään tarjoomassaan digitaalista palveluelementtiä hyödyntävät yritykset.

Lopuksi tutkittiin digitaalisen markkinoinnin tehokkuuden vaikutusta yrityksen menestykseen. Kauppalehden aineistosta poimittiin tiedot yritysten kasvusta, tuloksesta, pääoman tuotosta sekä kansainvälisten toimintojen osuudesta. Tutkittavat yritykset jaettiin kahteen kategoriaan sen perusteella, ovatko ne digitaalisen markkinoinnin hyödyntämisessä asteikon ylä- (>50) vai alapäässä (<50), kts. kuva alla. Johtopäätökset ovat hyvin selviä: digitaalisesti valveutuneet yritykset kasvavat ja kannattavat keskimäärin huomattavasti paremmin kuin jälkijättöisemmät vastineensa. Lisäksi kansainvälisen toiminnan osuus liikevaihdosta korreloi selvästi digitaalisen markkinoinnin kypsyyteen.

Johtopäätökset

Parhaatkaan suomalaiset B2B-alueen PK -yritykset eivät keskimäärin hoida digitaalista markkinointiaan hyvin tai edes tyydyttävästi. Tämä näkyy sekä suhteessa Suomen suuryrityksiin että kansainvälisiin verrokkeihin. Ja koska digitaalisuuden hyödyntäminen on keskeinen vipu menestykseen, seurauksena on samankaltainen ongelma kuin koko Suomen kansantaloudessa: yritykset saavat hyvistäkin rakennuspuista puristettua huomattavasti potentiaalia vähemmän. Yksittäiselle yritykselle seurauksena on muun muassa:

• Nykyisten tuotteiden myynti on mahdollisuuksia pienempää, syynä uusasiakashankinnan tehottomuus ja kyvyttömyys elinkaarituottojen maksimointiin
• Uudistuminen ja innovointi saa vähemmän ja laihempia virikkeitä asiakaskentästä, johtaen tuote- ja teknologiapainotteiseen kehittämiseen
• Uusien tuotteiden ja liiketoimintamallien vienti markkinoille ja kaupallistaminen ontuu, potentiaalisia asiakkaita ja tuottoja jää saamatta
• Kansainvälistymiselle luodaan turhia jarruja, koska yksi keskeisistä kulmakivistä, asiakasrajapinnan toiminta, ei ole kilpailukykyisellä tasolla

Tilannetta voidaan kuitenkin parantaa. Muutos on PK-yritysten omissa käsissä, ja tarvitaan uusia strategioita, prosesseja ja kyvykkyyksiä, joilla uudet toimintamallit valjastetaan käyttöön. Ja myös teknologiaa, jolla lunastetaan uuden toimintamallin lupaukset. 

Onko kansainvälistyminen ratkaisu yrityksesi haasteisiin?

Kansainvälistyminen nähdään usein temppuna, jolla yrityksen murheet saadaan karkotettua. Näin ei kuitenkaan ole. Jos ensimmäiset kysymykset liittyvät esimerkiksi ensimmäisten kohdemaiden valintaan, kanavapartnerien löytämiseen tai oman myyntikonttorin optimaaliseen sijaintiin kohdemaissa, olennaisia kotiläksyjä ei ole tehty. Silloin menestytään vain onnella. Ja vaikka liikemaailmassa tarvitaankin onnea, niin todennäköisyyksiä pitää kaikin tavoin yrittää omalla toiminnalla parantaa.

Suunnitelmallisella lähestymistavalla kansainvälistyminen kytketään yrityksen tavoitteisiin, strategiaan, kyvykkyyksiin ja resursseihin. Tällöin ei ole kysymys tempuista vaan sen arvioinnista, onko yritykselle järkevää - ja millä tavalla - pyrkiä kansainvälisille markkinoille. Tässä kirjoituksessa pureudutaan seuraaviin ydinkysymyksiin:

• Miksi etabloitua uusille kansainvälisille markkinoille?
• Mihin kysymyksiin pitää kiinnittää huomiota kansainvälistymisen suunnittelussa?
• Miten rakentaa kansainvälistymisensä suunnitelmallisesti?

Nämä kysymykset ovat oleellisia riippumatta siitä, onko yritys pieni vai suuri, saako se jo liikevaihtoa joistakin ulkomaista vai onko se pelkästään kotimarkkinoilla toimiva tai toimintaansa aloitteleva yritys. Kirjoituksessa keskitytään kysymyksiin, jotka suoraan kytkeytyvät liikevaihdon kerryttämiseen uusilta markkinoilta. Siten esimerkiksi tuotannollisten syiden tai tuotekehitysresurssien vuoksi tehdyt operaatiot ovat aiheen sivussa.

Miksi kansainvälisille markkinoille?

Syyt laajentua nykyisten markkinoiden ulkopuolelle liittyvät useimmiten yrityksen tavoitteisiin ja liikeideaan, tuotteisin tai asiakkuuksiin.

Varmaan yleisin syy kansainvälisten markkinoiden vetovoimaan on halu kasvaa. Nykyisillä markkinoilla markkinaosuuden kasvattaminen saattaa olla liian vaikeaa tai pelkkä tuotevalikoiman laajentaminen ei tyydytä kunnianhimoa. Yli rajojen ulottuva toiminta saattaa olla myös toiminnan perusehto; esimerkiksi monelle startupille kotimaan markkinat ovat aivan liian pienet kannattavaan liiketoimintaan.

Varsinkin kasvuyritykset pyrkivät aggressiivisesti kasvattamaan yrityksen arvoa, esimerkiksi parantaakseen rahoituksen saantia tai sen ehtoja. Isompien markkinoiden potentiaali ja alkava menestys näillä markkinoilla nostavat huomattavasti yrityksen arvoa ja sen saamaa arvostusta tärkeissä viiteryhmissä.

Edistykselliset ja vaativat asiakkaat kannustavat kehittämään tuotteisiin sellaista toiminnallisuutta, jota myös laajemmat markkinat ja perässähiihtäjät oppivat myöhemmin haluamaan. Niinpä esimerkiksi ruotsalaiset autonvalmistajat olivat pitkään edelläkävijöitä turvallisuuden alueella, ja menestys niiden kanssa rakensi kilpailukykyä muuallakin. Nykyään taas saksalaiset autotehtailijat ovat toiminnallisia johtotähtiä, joten ne imevät kiinnostuneita toimittajayrityksiä.

Monet yritykset ovat huomanneet, että niiden tuotteille ei löydy asiakkaita kotimarkkinoilta. Syynä saattaa olla potentiaalisten asiakkaiden rohkeuden puute ottaa käyttöön uusia ratkaisuja tai niiden mahdollistamia liiketoimintamalleja, tai yksinkertaisesti toimialan ja sen toimijoiden konservatiivisuus. Esimerkiksi suomalainen sähköisen voimalinjan komponenttitoimittaja, Visedo, joutui hakemaan ensimmäiset asiakkaansa Saksasta, Itävallasta ja Ranskasta, koska kotimaiset toimijat eivät uskaltautuneet uudenlaiseen ratkaisuun.

Mitä huomioitava kansainvälistymisen suunnittelussa?

Kansainvälistymisen liiketaloudelliset ajurit tunnistamalla voidaan myös arvioida jo tähän mennessä tehtyjä kansainvälistymisaktiviteetteja. Ne saattavat osoittautua joko hyväksi ponnahduslaudaksi skaalata toimintaa huomattavastikin ylöspäin tai sitten ne on parasta unohtaa, koska niiden arvo on mitätön tai ne veisivät yritystä väärään suuntaan.

Tämän jälkeen tarkastellaan, millaisia reunaehtoja yrityksen strategia ja liikeidea asettavat kansainvälistymiselle. Lisäksi tarkastellaan yksityiskohtaisemmin yrityksen tuotteita ja kokonaistarjoomaa asiakkaille, yrityksen erottautumiskeinoja markkinoilla sekä asiakkuuksien luomista ja ylläpitoa. Näin voidaan luoda yleiskuva kyvykkyys- ja resurssiaukoista, jotka pitää pystyä luomaan umpeen ennen kuin uusilla markkinoilla voidaan odottaa menestystä.

Liikeidea ja strategia

Yrityksen liikeidea määrittelee tavoiteasiakkaat, tarjooman ja tavat, miten tarjooma tuotetaan ja saatetaan asiakkaiden käyttöön. Jos yritys toimii asiakaskeskeisesti, sen tavoittelemat kohdesegmentit ja niiden tarpeet vaikuttavat vahvasti myös tarjooman ominaisuuksiin. Kansainvälistyttäessä olennaista on silloin ymmärtää, kuinka hyvin uusien markkinoiden asiakassegmentit ja niiden tarpeet osuvat vastaaviin nykyisillä markkinoilla. Monen yrityksen strategia on kuitenkin varsin teknologia- tai tuotepainotteinen. Tällöin rinnalla korostuu tarve löytää uusilta markkinoilta asiakassegmenttejä ja asiakkaita, joille yrityksen teknologia tai tuotteen ominaisuudet tuovat arvoa. 

Kansainvälistymispäätökset vievät siten yrityksen merkittävien kysymystenasettelujen äärelle:

• Onko nykyisillä markkinoilla harjoitettu toimintamalli hyvin koeteltu ja voidaanko sitä monistaa myös uusille, kansainvälisille markkinoille?
• Onko halukkuutta ja kyvykkyyttä muuttaa nykyistä mallia ja kuinka paljon?

Useimmat vakiintuneet yritykset päätyvät siihen, että kotimarkkinoiden toimintatapaa ja toiminnan laajuutta ei voida eikä kannata kopioida sellaisenaan uusille markkinoille. Jos taas liiketoiminta on alusta alkaen luotu kansainväliseksi, kuten esimerkiksi monilla pilvipalveluihin tai sovelluksiin keskittyneillä startupeilla, kysymys palautuu enemmän tuote- , erottautumis- ja asiakasrajapintahaasteiksi.

Tuote

Markkinoiden ehdottomat vaatimukset, asiakkaiden preferenssit ja asiakkaiden haluama kokonaistarjooma ovat polttopisteessä mietittäessä tuotteeseen liittyviä asioita. Internetin ja sosiaalisen median työkalut ovat tuoneet valtavasti ketteryyttä ja kustannustehokkuutta näiden asioiden ymmärtämiseen.

Ehdottomat vaatimukset on yleensä helppo ymmärtää ja selvittää. Niihin kuuluvat paikalliset viranomaishyväksynnät ja muuten pakolliset paikallistamiset. Jälkimmäisiin lukeutuvat muun muassa markkinointi- ja käyttödokumentaation käännökset ja paikallisten standardien tai toimintatapojen tuki. Esimerkkeinä Suomen muusta Euroopasta poikkeava junaraiteiden väli tai kirjanpito-ohjelmiin vaadittava paikallisten määräysten tuki. 

Haastavampaa on sitten arvioida uusien kohdemaiden asiakkaiden preferenssejä ja niiden vaikutusta tuotteen ominaisuuksiin. Toki näissäkin on selkeitä asioita, kuten esimerkiksi vaatetusyritysten tarve sopeuttaa mallistonsa mitoitusta ja valikoimaa Pohjois-Euroopasta Etelä-Eurooppaan tai vaikkapa Kaakkois-Aasiaan. Kun mennään teknisistä ominaisuuksista enemmän mieltymyksiin tai tunteisiin, alkavat paikalliseen kulttuuriin liittyvät preferenssit jylläämään. Esimerkiksi lasten ulkoiluvaatteita valmistava Reima on havainnut, että Venäjällä lasten talvivaatteiden haluttu värimaailma poikkeaa Suomen vastaavasta. Arvojen, toimintatapojen ja kulutuksen globaali yhdenmukaistuminen on toki luonut preferensseiltään hyvin samankaltaisia, kansainvälisiä segmenttejä - näissä tapauksissa arvostussopeuttamisen tarve on pieni. Tätä hyödyntävät esimerkiksi monet internetin kuluttajapalvelut. 

Uusilla markkinoillakin asiakkaiden odotuksissa on useimmiten tarpeen täyttävää kokonaisratkaisu. Monessa tapauksessa se saattaa poiketa huomattavastikin vakiintuneiden markkinoiden vastaavasta. Kun kokonaistarjooman lisätuotteet tai -palvelut edellyttävät yrityksen ulkopuolisia partnereita, näiden saatavuutta kohdemarkkinoilla on syytä erikseen arvioida. 

Erottautuminen

Erottautuminen kilpailijoista on tärkeää, koska sen puuttuessa yritys joutuu tyypillisesti kilpailemaan hinnalla. Ja koska useimmilla kilpailijoilla on samat asiakkaille arvoa tuottavat tuoteominaisuudet, erottautuminen tuotteen keinotekoisilla lisäominaisuuksilla onnistuu harvoin. Jos tuotteesta tai liiketoimintamallista ei löydy jotain uutta, asiakkaiden todella arvostamaa, ratkaisu löytyy mielikuvatasolta - mikä taas palautuu yrityksen asemointiin ja brändäykseen.

Kotimarkkinoilla rakennettu erottautuminen ei ole välttämättä siirrettävissä uusiin kohdemaihin. Esimerkiksi Marimekon brändiä kannattelee Suomessa pitkä historia, valovoimaiset johtohahmot ja omaleimaiset mallistot paikallisesti tunnettuine suunnittelijoineen. Yrityksen kansainvälistyessä se on saanut huomata, että kotimaan brändin rakennuspuut eivät sellaisenaan tuo menestystä muilla markkinoilla.

Olennaista on, että yrityksen ja sen tuotteiden ei tarvitse olla laajasti tunnettuja uusilla markkinoilla, kunhan ne tunnetaan kohdeasiakasryhmissä. Kukapa esimerkiksi osaa mainita Wärtsilän merimoottorit - paitsi Suomessa - kohdeasiakkaiden ulkopuolella? Tuotteen tuntemisen lisäksi on tärkeää, että yrityksen tuotteilla on kohtuullisen hyvä maine ja että kohdeasiakkaat janoavat näitä tuotteita. Kun mennään uusille markkinoille, yritys aloittaa yleensä suhteellisen puhtaalta pöydältä: Sitä ei tunneta, kohdeasiakkailla ei ole erikoisempaa kaipuuta sen tuotteisiin - mutta sen maine ei toisaalta ole ryvettynytkään. On syytä pohtia, kuinka paljon esimerkiksi nykyisten markkinoiden referenssit, globalisoituneet hankintapäätökset ja kulutustottumukset sekä nykyisten asiakkaiden kansainvälinen toiminta voisivat auttaa brändin kehittämisessä. Ja aina on mahdollista myös asemoida yritys kokonaan uudelleen, ainakin kansainvälisillä markkinoilla toimiessa.

Asiakkaiden hankkiminen ja pitäminen

Vaikka yrityksen toiminnan punainen lanka, sen tuotteet ja kokonaistarjooma sekä erottautuminen uusilla markkinoilla olisivat kunnossa, ei menestystä tule ilman asiakkaiden hankkimista ja näiden lojaalisuutta. Toisin päin katsottuna: Parhaatkaan järjestelmät, ihmiset ja kumppanuudet kysynnän luomiseen, kauppojen tekemiseen ja asiakkaiden pitämiseen eivät tuo tulosta, jos aiemmin esitetyt perusasiat eivät ole kunnossa.

Asiakastyössä olennaisia vaiheita ovat pääseminen potentiaalisten asiakkaiden tietoisuuteen, näiden kiinnostuksen ja ostohalun herättäminen, osto sekä asiakkuuden ylläpitäminen.  Jos pystyy erottautumaan markkinoilla, matka on jo hyvällä alulla. Kotimarkkinoilla kehitetty ja testattu malli, jolla onnistutaan luomaan riittävästi kysyntää ja pystytään kääntämään se liikevaihdoksi, toimii pohjana myös uusien markkinoiden toiminnalle.

Keskeistä on ymmärtää, missä määrin vakiintuneiden markkinoiden toimintatavat soveltuvat uusille markkinoille: Mitä niistä pystytään käyttämään, sekä millaiset valmiudet ja resurssit yrityksellä on muuttaa toimintatapojaan. Operatiivisina työkaluina saattavat kysymykseen tulla esimerkiksi mediamainonnan käyttö, ratkaisumyynnin prosessi tai verkon käyttö asiakaspalveluun.

Uusilla markkinoilla joudutaan toiminta useimmiten ainakin käynnistämään hyvin ohuilla investoinneilla ja kulurakenteella. Onneksi erilaiset internetiin ja sosiaalisen mediaan nojautuvat markkinoinnin, myynnin ja asiakkuuksien hoidon työkalut tarjoavat kustannustehokkaita työkaluja päästä eteenpäin. Perinteisempi tapa on rakentaa toimintaa markkinointi- ja myyntikumppanuuksien varaan: Vaarana on eristäytyminen asiakkaista ja markkinoista, mikä pahimmillaan pian romuttaa yrityksen kilpailukyvyn.

Suunnitelmallinen kansainvälistyminen

Kun on puntaroitu omia kansainvälistymisen motiiveja ja valmiuksia suhteessa koko yrityksen tavoitteisiin, voidaan joko päättää mennä eteenpäin tai keskittyä muihin, liiketoiminnan kannalta tuottoisampiin tai kiireellisimpiin hankkeisiin.

Jos uusille markkinoille etenemistä päätetään jatkaa, laaditaan alustava arvio yrityksen kansainvälistymisen kyvykkyys- ja resurssiaukoista tärkeysjärjestyksineen. Tärkeätä on myös määritellä, pyritäänkö aukko täyttämään rakentamalla kyvykkyys ja resurssit omaan organisaatioon vai tukeudutaanko kumppaneihin. Esimerkiksi yritys saattaa päättää rakentaa uusiin kohdemaihin myynti-, markkinointi- ja asiakaspalveluvalmiudet itse tai vaihtoehtoisesti se voi turvautua kanavapartnereihin.

Kun vielä aukot markkinatiedossa on täytetty, voidaan tehdä tarkempi kansainvälistymisen suunnitelma prioriteetteineen, ajoituksineen ja budjetteineen. Näissä vaiheissa kysymykset kohdemarkkinoiden valinnasta ja kanavapartnereista ovat jo mielekkäitä.

Mene markkinoille asiakaskeskeisemmin, nälkäisemmin, ketterämmin

Myrskyisä markkinaympäristö muuttaa jatkuvasti yritysten kilpailukenttää ja -edellytyksiä. Uudet teknologiat sekoittavat toimialojen rajoja, tuovat uusia kilpailijoita, lyhentävät tuotteiden elinkaarta, muuttavat liiketoimintamalleja - ja muuntavat kilpailua globalisoitumisen kautta. Tässä ympäristössä markkinoille menon (eli Go-To-Market, GTM) onnistuminen on yhä tärkeämpää - kilpailuedut ovat entistäkin lyhytikäisempiä, ja teknologia- ja tarjontatekijöiden asemesta kysyntään ja asiakasrajapintaan liittyvät kyvykkyydet ovat korostumassa.

Tänään jo useimmilla yrityksillä on toimivat GTM-prosessit. Ne ovat käyttökelpoisia uuden tuotteen tai liiketoimintamallin kaupallistamisessa, uusien markkinoiden avaamisessa tai vaikkapa yritysoston hedelmien korjaamisessa.

Tässä kirjoituksessa käydään aluksi lyhyesti läpi GTM-prosessi ja sen edut. Sen jälkeen pureudutaan joihinkin kipukohtiin ja esitetään, kuinka asiakaskeskeisemmällä, nälkäisemmällä ja ketterämmällä toimintatavalla päästään vieläkin parempiin tuloksiin.

GTM -prosessi ja sen edut

GTM -aktiviteetit konkretisoivat yrityksen liiketoimintastrategian viemällä sen ratkaisut ja niiden luoman arvon kohdeasiakkaille, kts. myös yksinkertaistettu kuva alla. Todellisuudessa GTM on kuitenkin prosessi, joka kattaa toiminteita tuotteen määrittelystä hinnoittelun, jakelun, markkinointiviestinnän ja myynnin kautta asiakkaiden tukeen. 

Hyvin ajatellun ja toteutetun GTM -prosessin etuja ovat muun muassa:

• resurssien ohjaaminen kaikkein tuottoisimpiin markkinamahdollisuuksiin
• organisaation siiloutumisen estäminen
• keskitettyjen ja hajautettujen toimintojen yhteistyö
• parhaiden käytäntöjen jakaminen ja oppimisen edistäminen 

GTM -prosesseille luodaan mittarit, joilla tuotteen ja sen liiketoiminnan kannattavuus pystytään arvioimaan. Kun jo tuotteen kehityksen ja vastaavasti GTM -aktiviteettien suunnitteluvaiheessa joudutaan arvioimaan hankkeiden onnistumista markkinoilla, varmistetaan resurssien käyttö vain kaikkein tuottoisimmilta näyttäviin mahdollisuuksiin. GTM toimii täten työkaluna yrityksen tuoteportfolion kehittämisessä.

Toiseksi GTM -prosessi ja hankkeille asetetut tavoitteet nivovat yhteen organisaation eri funktiot, estäen toiminnan siiloutumisen. Tämä varmistaa myös sen, että kaikki tarvittavat taidot ja osaaminen saadaan oikeaan aikaan ja riittävässä määrin hankkeiden käyttöön. Lisäksi on helpompi luoda uusia käytäntöjä alueille, jotka ovat yritykselle uusia tai jotka vaativat hyvin erityyppisiä osaamispanoksia. Markkinointi- ja myyntitoimintojen juoheampi yhteistyö asiakkuuksien luomiseksi on usein korostettu esimerkki GTM -prosessin hyödyistä.

Yrityksen laajentaessa toimintaansa ja kansainvälistyessä kasvaa myös tarve hoitaa tietyt toiminnot hajautetusti, toisin sanoen lähellä asiakasta paikallisesti. Näitä ovat esimerkiksi markkinoinnin ja markkinointiviestinnän toteutus, myynti ja lähinnä asiakasta oleva asiakaspalvelu. GTM -prosessi yhdistää keskitetyt toiminnot, kuten esimerkiksi tuotemäärittelyt sekä markkinoinnin ja markkinointiviestinnän suunnittelun, saumattomasti hajautettuihin. Keskitetysti määritellään yleensä myös GTM -hankkeen tavoitteet, strategiat ja muut päälinjat. Samoin alueiden ja maiden priorisointi hoidetaan tavallisesti pääpaikasta käsin. Keskittämällä valikoituja GTM -aktiviteetteja vältetään resurssien tuhlaaminen pyörän keksimiseen uudelleen ja saadaan myös paikalliseen toteuttamiseen riittävä tuki.

GTM mahdollistaa myös parhaiden käytäntöjen jakamisen yksittäisen hankkeen sisällä ja hankkeiden kesken. Näin parhaista käytännöistä sekä parhaiden tiimien ja henkilöiden toimintatavoista tulee olennainen osa koko yrityksen osaamista, joka on käytettävissä ja toistettavissa hankkeesta toiseen.

Kehittämisalueita 

Pelkkä GTM -prossessin luominen ja käyttö eivät vielä takaa menestystä. Muun muassa asiakkaiden rajusti muuttunut ostokäyttäytyminen, digitaalisuuden terävöittämä monikanavaisuus ja yritysten eriytyvät liiketoimintamallit pakottavat myös GTM -toimintamallien jatkuvaan parantamiseen.

Asiakaskeskeisempi GTM

Yrityksen myymien tuotteiden on resonoitava asiakkaiden tarpeisiin ja markkinoiden vaatimuksiin. Siten sekä kuluttaja- että yritysasiakkaiden kasvanut vaikutusvalta ostoprosessin eri vaiheissa edellyttää myyjäyrityksen mukautumista vastaavasti. Tärkeätä on myös löytää uniikkeja asiakassegmenttejä, joiden tarpeet voidaan täyttää entistä paremmin. Niinpä GTM -toiminta pitää rakentaa asiakastavoitteiden ja -strategioiden ympärille, ei eri toimintafunktioiden sisäisistä lähtökohdista käsin.

Ennen tuotekehitystä tehtävät markkinatutkimukset eivät vielä takaa tuotteiden ja asiakkaiden kohtaamista. Nopeasti muuttuvat markkinat vaativat tuotteiden kehityksen tiiviimpää integroimista asiakaspalautteeseen. Asiakkuuksien kehittäminen (customer development), jolla on juurensa startup -maailmassa, on tullut vahvasti tuotteen kehityksen rinnalle, sitä tukevana ja sen kanssa samanaikaisesti tapahtuvina aktiviteetteina. Varsinkin internetin ja sosiaalisen median työkalujen valtava kehitys mahdollistaa markkinatestaamisen ja reagoinnin jo tuotekehityksen varhaisissa vaiheissa. Vastaavalla tavalla voidaan selvittää kohdemarkkinoiden priorisointia ja GTM-aktiviteettien paikallistamistarpeita. 

Nälkäisempi GTM

GTM -prosessin toimivuudessa voidaan perustasona pitää toiminnan yleistä tehokkuutta sekä mallikasta toteutuksen läpimenoaikaa ja laatua. Tämä ei kuitenkaan riitä. Jalustalle tulee nostaa kovemmat liiketaloudelliset mittarit: asiakasliidien ja myynnin lisäys, GTM-aktiviteettien arviointi sijoitetun pääoman tuoton (ROI) perusteella.  Nostamalla liiketoimintavaikutukset keskiöön päästään pois virkamiesmäisestä tarkastuslistasyövästä, missä tunnontarkka ohjeiden seuranta sumentaa tuloksien metsästyksen.

Digitaalisen markkinoinnin ja myynnin menetelmät ovat olleet etulinjassa tuomassa mitattavuutta. Mutta teknologiat eivät tässäkään ole isäntiä vaan orjia - tai korkeintaan mahdollistajia. Olennaista on luoda sellaiset GTM-strategiat ja -prosessit, jotka kohdistavat huomion oikeisiin asioihin. Ja tekijät; Ihmiset, jotka aidosti ymmärtävät ja osaavat toimia uudessa faktapohjaisessa mallissa.

Ketterämpi GTM

Vaikka yritys olisi luonut maailman parhaimman asiakaskeskeisen ja liiketoimintamittareilla ohjautuvan GTM -prosessin, se ei suojele maailman ja toimintaympäristön muutoksilta. Näihin reagoiminen edellyttää sopeutumiskykyä, jossa ympäristömuutoksiin vastataan ennakoinnilla ja oman toiminnan kehittämisellä. Avainsanoina ovat tekemisen jatkuva parantaminen ja parhaiden käytäntöjen jakaminen. 

Toiminnasta ja ympäristöstä saatavan datan kerääminen ja analysointi sekä testaa ja opi -periaate ovat jatkuvan parantamisen kulmakiviä. Jalostettu data johtaa meidät oikeisiin kysymyksiin ja vaihtoehtoihin, joiden toimivuuteen saadaan testaamalla varmuus. Näin vältetään soveltumattomilla tai vanhentuneilla GTM -malleilla tehdyt kalliit virheet ja luodaan menestyksellisempi GTM -prosessi ja paremmat tulokset. 

Kultakuormaa kantava aasi ja muita kansainvälisten markkinoiden valtauskeinoja

Filippoksen, Aleksanteri Suuren isän, kerrotaan tokaisseen, että kultakuormaa kantavalla aasilla voidaan valloittaa voittamatonkin linna. Tällaiset taktiikat eivät ole soveliaita nykypäivän markkinoiden valloituksessa, mutta sen sijaan tässä kirjoituksessa esitetään ajatuksia, kuinka yritys voi loiventaa polkua kansainvälisille markkinoille.

Pohjustukseksi esimerkki GSM -järjestelmien myynnistä Saksaan 1990 -luvun taitteessa. Pääkohteemme oli aluksi juuri toimiluvan saanut matkapuhelinoperaattori, Mannesmann Mobilfunk tai lyhyesti D2 (nykyään Vodafone Saksa). Lähtökohtamme ei ollut kehuttava. Järjestelmätoimittajana meidät tunnettiin Saksassa erittäin kehnosti, ja meillä ei ollut maassa yhtään liiketoimintaa edistävää henkilöä.

Mutta olihan meillä Saksassa paljon muuta: televisioiden tuotekehitystä, valmistusta ja huoltoa, tietokoneiden huoltoa, kaapelikonetoimintaa ja paljon muuta. Jotkut Saksa -keskeiset toimintamme olivat jopa globaaleja markkinajohtajia, esimerkiksi lentoasemien matkatavarakarusellien kumimatoissa. Näihin me rakensimme markkinointiviestimme paikallisesta läsnäolosta, sitoutumisesta ja kyvykkyydestä mobiilioperaattorien palveluun. Turpiinhan siinä sitten tuli. Emme voittaneet tuolloin D2-kauppaa. Mutta me opimme ja vähitellen rakensimme Saksaan tukevamman jalansijan - seurauksena erittäin merkittäviä kauppoja Telekomille (D1), E-Plussalle - ja myös D2:lle.

Seuraavissa kappaleissa tarkastellaan lähemmin, mistä yritykset voivat löytää rakennuspuita murtautuakseen uusiin maihin.

Muiden liiketoimintojen hyödyntäminen

Yrityksen, jolla on jo olemassa olevia liiketoimintoja uudessa kohdemaassa, kannattaa mahdollisuuksien mukaan hyödyntää niitä. Tyypillisesti uutta liiketoimintaa ei tunneta, siltä puuttuu uskottavuus, sitä kohtaan ei tunneta luottamusta ja yhteydet potentiaalisiin asiakkaisiin sekä muihin liiketoiminnalle tärkeisiin tahoihin puuttuvat. 

Aiemmalla liiketoiminnallisella sitoutumisella maahan viestitetään myös uusiin tuotteisiin liittyvien suunnitelmien vakavuutta ja pitkäjännitteisyyttä. Toiseksi, yrityksen paikallista infrastruktuuria, kuten esimerkiksi toimistotiloja ja verkkosivustoja, voidaan käyttää paikallisen läsnäolon rakentamisen ponnahduslautoina. Kolmanneksi, jo aiemmin rantautuneiden liiketoimien ja niiden avainhenkilöiden luomat suhteet ja kontaktit alentavat esteitä luoda asiakkuuksia ja muita uusia kumppanuussuhteita. Vaikka edellä esitetyssä Saksan esimerkissä ei heti saavutettukaan tuloksia, yrityksen muiden liiketoimintojen luoma uskottavuus ja tuki lyhensivät ratkaisevasti ensimmäisten kauppojen solmimisen viemää aikaa.

Paikallinen kumppani

Jos yrityksella ei ole kohdemaassa aiempaa toimintaa, johon riittävästi tukeutua, voivat kumppanit tulla avuksi. Kumppanit voivat paikallisen toiminnan nopean rakentamisen lisäksi tuoda esimerkiksi täydentäviä resursseja, tarvittavaa paikallista leimaa tai vakiintuneita asiakassuhteita kohdeasiakkaisiin. Esimerkiksi Itävallan valtiollisen telehallinnon (ÖPTV) kanssa saimme GSM -järjestelmäkaupat tekemällä yhteistyötä paikallisten Kapschin, Schrackin, Siemensin ja Alcatelin kanssa. Suurin hyöty oli ujuttautuminen mukaan paikalliseen, poliittissävytteiseen päätösmekanismiin, mutta kumppanit toivat myös osaamista ja asiakastuntemusta. 

Mahdollisten kumppanien kirjo on hyvin laaja ulottuen agenteista ja edustajista tuotannolliseen yhteistyöhön ja yrityskauppoihin. Kumppanisuhteiden valinnassa huomioitavia seikkoja ovat pidemmän tähtäimen tavoitteiden lisäksi riski ja kontrolli. Esimerkiksi paikallisista asiakkuuksista vastaava myyntiyritys tai jakelija minimoi riskin, koska yrityksen ei itse tarvitse investoida toimistoihin, jakeluun, myyntihenkilöstöön, markkinointiin tai asiakastukeen. Toisaalta kontrolli markkinoista vähenee: Yritys pystyy vähemmän vaikuttamaan esimerkiksi siihen, mitä ja kuinka paljon markkinoilla tehdään sekä kuinka paljon asiakkaista ja markkinoista kertyy ymmärrystä. Tämä kaikki taas rajoittaa yrityksen vapausasteita tulevaisuuden markkinaoperaatioissa. Suurempi kontrolli taas yleensä vaatii suurempia omia panostuksia - tällöin yrityksen mahdollisuudet ohjata tulevaisuuttaan ovat myös suuremmat.

Ylikansallisten toimijoiden hyödyntäminen

Sen jälkeen kun ylikansallisiin toimijoihin on kotimaassa tai muilla markkinoilla solmittu läheinen suhde, tätä voidaan hyödyntää myös uusilla markkinoilla. Muun muassa asiakkaat ja jakelijat ovat toimijoita, joita kannattaa seurata. 

Kun asiakasyritys laajentaa toimintaansa kansainvälisesti, sen hankkijoilla on mahdollisuus - usein käytännössä pakko - seurata sitä uusille markkinoille. Varsinkin yritysmarkkinoilla (B2B) tämä on käyttökelpoinen kansainvälistymisen malli. Hankkijayrityksen oletetaan tavallisesti investoivan riittävästi myös uusilla markkinoilla, myynnin ja asiakastuen lisäksi se saattaa merkitä valmistus- ja kehityskapasiteetin luomista. Riskinä on resurssien ja markkinanäkemyksen liika keskittyminen alkuperäiseen asiakasyritykseen. Tämä vaikeuttaa uusien asiakkaiden hankkimista alueelta ja altistaa hankkijan liian riippuvaiseksi yhden yrityksen liiketoiminnan vaihteluista. Nokian matkapuhelinliiketoiminnat ja sen alihankkijat ovat erinomainen esimerkki. Nokia veti esimerkiksi Elcoteqin, Perloksen ja Savcorin uusille markkinoille, missä nämä yritykset eivät kuitenkaan pystyneet riittävästi laajentamaan sillanpääasemaansa.

Jos jakelijat, systeemi-integraattorit, vähittäismyyjät tai muut jakeluketjun jäsenet onnistuvat luomaan jollakin markkina-alueella yrityksen tuotteilla tervettä ja menestyvää liiketoimintaa, näillä on vahva kiihoke yrittää toistaa sama muillakin alueilla. Nämä alueet saattavat olla jo vakiintuneita markkinoita tai uusia, jakelupartnereille syystä tai toisesta helposti saavutettavia markkinoita. Jos yritys ei myös itse luo ymmärrystä uuden markkinan tarpeista ja potentiaalista, saattavat pidemmän tähtäimen operaatiot ja menestys vaarantua. Yhteistyöstä esimerkkinä espanjalainen systeemi-integraattori Omnilogic. Teimme monta vuotta molemmille osapuolille menestyksellistä yhteistyötä Espanjassa, missä Omnilogic huolehti melkein kaikista asiakasyhteyksistä ja -toimituksista. Myöhemmin yritys laajeni Meksikoon ja Etelä-Amerikan maihin, samalla avaten nämä markkinat liiketoimintamme tuotteille. 

Muita mahdollisuuksia kansainväliseen laajentumiseen saattaa aueta myös esimerkiksi teknologiatoimittajien tai rahoittajien kautta.

Digitaaliset työvälineet

Digitaalisella markkinoinnilla ja myynnillä sekä mielenkiintoisten sisältöjen luomisella tasoitetaan tietä uusille markkinoille. Keskeistä on luoda uusilla kohdemarkkinoilla tunnettuutta potentiaalisten asiakkaiden, näiden luottamien mielipidevaikuttajien ja muiden tärkeiden sidosryhmien keskuudessa. Ytimenä toimii yrityksen uusia markkinoita varten luodut paikallistetut verkkosivustot, joilla löytyy kohderyhmille tärkeätä ja mielenkiintoista sisältöä. Näille sivustoille houkutellaan vierailijoita osallistumalla keskusteluun kohderyhmille tärkeillä sivustoilla sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa.

Monissa tapauksissa voidaan myös asiakkuuksia luoda verkon kautta. Paikallistettu tai jopa kansainvälinen verkkokauppakin pystyy yhdessä sisältömarkkinoinnin kanssa keräämään edelläkävijäasiakkaita. Nämä ovat erittäin tärkeitä yrityksen tunkeutuessa syvemmin uuteen kohdemaahan.

Modernin etämyynnin työkaluilla voidaan myös vaativampiakin tuotteita myydä ilman paikallista läsnäoloa. Jos taas tuotteen monimutkaisuus tai muut seikat vaativat paikallisen tuen, etämyynnillä voidaan onnistuneesti läpäistä asiakkaiden ensimmäiset päätöskriteerit, luoden näin paremmat edellytykset uusiin maihin etabloitumiselle. 

Erilainen liiketoimintamalli

Vakiintuneista markkinoista poikkeavat liiketoimintamallit ovat usein hyvä keino päästä haasteellisille markkinoille. Muutoksia voidaan tehdä esimerkiksi tuotteen ansaintalogiikkaan, asiakkaiden lähestymismalliin ja yrityksen tarjoomaan.

Lisensiointi on luontevaa yrityksille, joilla on omistuksessaan jokin kilpailukyvyn kannalta erityinen tekijä. Tällaisia tekijöitä saattavat olla tuotteen brändi, sen design tai suunnittelu, teknologia tai valmistusprosessi. Lisensiointi on myös riskitön tapa saada tuote uusilla markkinoille ja muokata se paikallisia vaatimuksia vastaavaksi. Lisenssikumppani antaa myös lopputuotteille paikallisen leiman, joten lisensiointi soveltuu erityisen hyvin maihin, joissa on korkeat tuontiesteet. Haasteena lisensioinnissa on vaikeus rakentaa syvempiä markkinaoperaatioita, jos niihin myöhemmin tulee tarvetta.

Franchising on nopea tapa rakentaa läsnäolo uusiin maihin. Tyypillisesti sitä käytetään kuluttajiin tai yrityksiin kohdistuvissa palveluliiketoiminnoissa.  

Nokian pääsy Yhdysvaltojen markkinoille Tandy - Radio Shackin brändin ja jakeluketjun avulla on esimerkki paikallisten vaatimusten huomioonottamisesta asiakasrajapinnassa. Samalla tavalla Nokia teki yhteistyötä Alcatelin ja AEG:n kanssa GSM-tukiasemien kehityksessä ja markkinoinnissa päästääkseen aiemmin yritykseltä suljetuille markkinoille, kuten esimerkiksi Ranskaan ja Iso-Britanniaan.

Keihäänkärki

Keihäänkärkitaktiikalla voidaan rakentaa perusta onnistuneelle rantautumiselle uuteen maahan. Tavoitteena on luoda ensimmäisiin kohdeasiakkaisiin valitun keihäänkärkituotteen tai -palvelun avulla suhde, jota myöhemmin voidaan laajentaa ja syventää todella kannattavaksi liiketoiminnaksi. Koska ensimmäisten kauppojen ei ole vielä tarkoituskaan tuottaa, voidaan ne hinnoitella agressiivisemmin tai jopa antaa tuotteet veloituksetta. Samaa tarkoitusta ajavat usein asiakkaille tarjotut edulliset kokeilut, pilotit. Internetin avulla on helppoa luoda asiakkaille ilmaisia palvelutarjoomia, joiden ainoa tarkoitus on markkinoida yritystä ja lanata tietä varsinaisten tuotteiden myynnille. 

Viimeinen esimerkkimme sijoittuu kuten ensimmäinenkin Kreikkaan. Myimme telelaitokselle, OTE:lle, matkapuhelinverkkojen suunnittelu- ja mittausjärjestelmän. Myynnistä ei jäänyt viivan alle mitään, mutta sen avulla pystyimme luomaan asiakassuhteen ja pienoisen jalansijan näillekin markkinoille. Myöhemmin ne sitten kantoivat mainiosti hedelmää.

Innovoi yhdessä toimittajakumppanien kanssa - luo lisää arvoa asiakkaille

Vähän paremman tuotteen kehittäminen ei riitä. Vain lisäämällä uusia ominaisuuksia tuotteeseen pystytään harvoin rakentamaan yrityksen kilpailukykyä ja kasvattamaan myyntiä. Arvoa syntyy tuomalla asiakkaille näiden janoamaa lisähyötyä tai -iloa. Usein tämä vaatii myös liiketoimintamallin muutosta.

Myös suomalaisilla yrityksillä on paljon parannettavaa. Liian usein liiketoimintaa yritetään kasvattaa tuotelähtöisesti, tehden nykyisiin tuotteisiin vain marginaalisia parannuksia tai muutoksia.

Kun innovointia katsotaan asiakkaan näkökulmasta, voidaan tuotteen kehittämisessä vapautua kahleesta, joka estää katsomisen oman osaamisen ulkopuolelle. Innovointiin voidaan saada rakennuspuita esimerkiksi asiakkailta, toimittajapartnereilta ja yliopistomaailmasta. Tässä kirjoituksessa keskitytään toimittajapartnereihin, ts. yrityksen alihankkijoihin.

Aluksi käydään läpi esimerkki, jossa yrityksellä oli vahva visio toimialan uudistamisesta ja uuden arvon tuomisesta asiakkaille. Koska kaikkea uuteen tuotteesen tarvittavaa kokemusta ei ollut yrityksen sisällä, yritys partneroitui eri teknologiatoimittajien kanssa useilla alueilla. Menestyksen sinetöi tuotteeseen liittyvä uusi, innovatiivinen liiketoimintamalli.

Jossain Kaliforniassa

Marraskuussa 2000 vietin puoli päivää PortalPlayerin johdon ja asiantuntijoiden seurassa Piilaaksossa. Yritys oli pienehkö, reilut 100 työntekijää; minä tulin suuresta, menestyvästä matkaviestintäyrityksestä. PortalPlayerin keskeistä osaamista olivat ratkaisut erityisesti kannettaviin musiikkilaitteisiin. Ratkaisu koostui musiikkitarkoituksiin kehitetystä mikrosirusta, sen sulautetusta ohjelmistosta ja PC -sovelluksesta. Sen lisäksi yritys pystyi tarjoamaan referenssilaitteen (reference design) pohjaksi asiakkaiden omille tuotekonsepteille. Omassa yrityksessämme olimme miettimässä liiketoimintamme laajentamista, muun muassa musiikkiin liittyvät tuotteet olivat harkinnassa, ensimmäisten MP3 -soitinten ja Napsterin viitoittaessa tietä. Vaikka vaikutuin PortalPlayerin osaamisesta, yhteistyöstä sen kanssa tai muustakaan musiikkiin liittyvästä ei meillä silloin kehkeytynyt mitään liiketoimintaa.

Samoihin aikoihin vierailuni kanssa eräs Piilaakson toinen yritys ja sen toimitusjohtaja visioivat aivan uusien, musiikkiin liittyvien elämysten ja ratkaisujen tarjoamisesta kuluttajille. Tämä yritys oli Apple.

Apple oli jo tehnyt päätöksen tuoda musiikinhallintaohjelmisto iMac -tietokoneisiin.  Se pohjautui SoundJamMP -tuotteeseen, jonka liiketoiminnan Apple osti heinäkuussa 2000. Lisäkehityksen jälkeen se lanseerattiin iTunes -nimisenä tammikuussa 2001. Apple halusi kuitenkin paljon enemmän. Seuraavan askeleen piti olla kannettava MP3 -soitin - tuote, jonka käytettävyys ja arvo käyttäjälle olisivat aivan uudella tasolla verrattuna markkinoilla oleviin kilpailijoihin. Applelle ei ollut tärkeää suunnitella elektroniikkaa ja käyttöjärjestelmää itse, joten se teki sopimuksen alkuvuonna 2001 PortalPlayerin referenssisuunnittelun käytöstä uuden laitteen pohjana. iPod tuotiin markkinoille lokakuussa 2001, ja sitä tukeva iTunes -musiikkikauppa huhtikuussa 2003. Loppu on todellakin historiaa.

Suomi: Liian vähän ideoita, liian varman päälle

Myös suomalaisten yritysten täytyy jatkuvasti parantaa kilpailukykyyään tuomalla markkinoille uusia tuotteita. Niillä voidaan tavoitella hyvinkin erityyppisiä asioita. Usein käytetyn jaottelun mukaan yritys voi odottaa hyötyjä yhdellä tai useammalla seuraavista alueista:

• Parempi asiakaskokemus tai asiakkaan sitouttaminen
• Tehokkaampi toiminta
• Uusi liiketoiminta tai liiketoimintamalli

Synergy julkaisi tänä syksynä tutkimuksensa, jossa se tutki 50 suomalaisyrityksen innovointikyvykkyyksiä. Kaikki yritykset toimivat kansainvälisesti ja kaikilla on Suomessa merkittävää kehitystoimintaa. Tuloksia verrattiin lisäksi kansainväliseen, 200 yritystä käsittäneeseen vastaavan tutkimukseen. Johtopäätökset olivat selviä: Suomalaisten yritysten hankkeet keskittyvät liikaa marginaalisiin parannuksiin ja yrityksillä on myös pula hyvistä ideoista. Tutkimuksessa on muitakin hyviä havaintoja mutta niihin ei tässä paneuduta.

Kehityshankkeet suomalaisissa yrityksissä vs. kansainväliset verrokit

Kun tuloksiin syvennytään tarkemmin, havaitaan, että suomalaiset yritykset karttavat kansainvälisiin verrokkeihin nähden riskiä, kts. myös kuva vasemmalla. Tämä näkyy siinä, että tuotemuutokset ja -parannukset sekä nykyisten tuotelinjojen laajennukset kahmaisevat hankkeista suurimman osan. Vaikka parempi asiakaskokemus olisikin keskeisenä tavoitteena, lienevät myös alhaisemmat materiaali- ja henkilökustannukset tärkeitä ajureita. Tällä ei kilpailukykyä rakenneta. 

Vastaavasti suomalaiset satsaavat verrokkejaan laiskemmin hankkeisiin, joissa syntyy uusia liiketoimintoja tai täysin uusia, todellisia innovaatioita. Ja koska asiakaskokemuksen parantaminen ja asiakkaan sitouttaminen tapahtuvat usein uusilla liiketoimintamalleilla, jäävät monet yrityksemme siten paitsi mahdollisuuksista korkeampiin marginaaleihin.

Synergyn tutkimus osoitti myös, että useat yritykset nojaavat liian paljon sisäiseen osaamiseen ja resursseihin uusien tuoteideoiden generoimisessa. Asiakkaiden tarpeita ei pyritä tarpeeksi ymmärtämään, ja ideoiden vetovoimaa ei testata asikkaiden kanssa tarpeeksi aikaisessa vaiheessa. Samoin, jos yrityksen kulttuurissa ylikorostuu oma tekninen tai tuotteisiin liittyvä osaaminen, alihankkijoille ja partnereille jää helposti pelkkä toteuttajan rooli. Tällöin uudet ideat ja ratkaisut, joilla voitaisiin ottaa rohkeampia kehityshyppäyksiä, jäävät usein tehokkaasti piiloon.

Johtopäätökset

Sekä tutkimustulokset että edellä esitetty esimerkki osoittavat, että asiakasnäkökulma ja ennakkoluuloton yhteistyö muiden yritysten kanssa ovat avain menestykselliseen liiketoimintaan.

Suuri lupaus ideoiden ja ratkaisujen hakemisessa muilta yrityksiltä on mahdollisuus käyttää parhaita asiantuntijoita kuhunkin kehitettävään osaamisalueeseen. Haasteena on löytää oikeat partnerit ja saada aikaan näiden kanssa tiivis ja luottamuksellinen suhde. Jotta partneroinnista olisi todella hyötyä, yrityksen täytyy pystyä rakentamaan asiakasymmärryksensä perusteella selkeä visio asiakkaille tarjottavasta uudesta uljaasta maailmasta.

Lisäksi yrityksen prosessien täytyy tukea innovointia yhdessä muiden kanssa: työn jakoa oman ja muiden yritysten kesken sekä tuotosten integrointia. Myös mahdollisten kumppanien löytämisen mallin täytyy muuttua. Tärkeintä on silmien ja korvien pitäminen auki yrityksille, joiden tarjooma voisi auttaa toteuttamaan määritellyn asiakasvision. Tarkkojen määrittelyjen laatiminen ulkoa hankittavalle osuudelle ja hankinnan tiukka kilpailuttaminen soveltuu hyvin vain marginaalisiin tuoteparannuksiin ja -laajennuksiin. Joissain tapauksissa laajemmat yhteistyömallit kuten konsortiot tai innovaatioyhteisöt voivat osoittautua kaikkein onnistuneimmiksi.

Ja lopuksi, uusien liiketoimintamallien rakentamisessa yrityskumppanit ovat - jos mahdollista - vieläkin tärkeämpiä. Ideoiden ja ratkaisujen lisäksi näillä saattaa olla tarjolla sellaista osaamista ja näkemyksiä, jotka auttavat raivaamaan aiemmin ylikäymättömät esteet.