Puhtia alihankkijan liiketoimintaan internetin työkaluilla

Alihankkijayrityksien kuulee usein sanovan, että internet ja sosiaalinen media eivät ole tärkeitä niiden liiketoiminnassa - jos jotain pitäisi tehdä, niin lähinnä verkkosivustot kaipaisivat kasvojen kohotusta. Nämä yritykset eivät voisi olla enemmän väärässä; myös alihankkijoille digitaalinen maailma avaa uusia mahdollisuuksia menestyä. Tämä kirjoitus käsittelee internetin ja sosiaalisen median käyttöä liiketoiminnassa, myynnin ja markkinoinnin työvälineenä sekä menestyksellisen asiakkuusstrategian rakentamisessa.

Alihankkijan liiketoiminta

Vaikka muitakin määritelmiä löytyisi, alihankinnaksi nimitetään tässä toimintaa, jossa yritys tekee ja toimittaa päämiesyritykselle:

• yleisesti valmistettavia standardituotteita,
• omia erikoistuotteita tai räätälöityjä tuotteita,
• osia, komponentteja tai alikokoonpanoja (moduuleita) tai
• materiaaleja

Päämiehen oletetaan lisäksi käyttävän alihankkijan tuotteita lopputuotteen tai -ratkaisun osana. Asiantuntijapalveluita tai muita palveluita toimittavien yritysten liiketoimintalogiikka eroaa sen verran edellä mainituista, että kirjoituksen havainnot pätevät vain osittain.

Alihankkijoiden tunnettuus loppuasiakkaiden parissa - ovat ne sitten kuluttajia tai yrityksiä - on yleensä heikohko. Täten mahdollisuudet parantaa kilpailuasemaa loppuasiakasimun kautta ovat rajoitetut. Poikkeuksiakin löytyy, hyvin tunnettuina esimerkkeinä Shimano ja Intel.

Vaikka internet-pohjaiset työkalut ovat hyvin tärkeitä esimerkiksi tuotannossa, logistiikassa ja tuotekehityksessä, ei näihin tässä perehdytä tarkemmin.

Riippumatta alihankkijayrityksen koosta ja toimialasta, internet -työkalujen käyttö rakentuu perinteiseen menestyvän yrityksen liiketoimintastrategiaan ja -suunnitteluun: mitä yritetään myydä, millä liiketoimintamallilla ja kenelle. Kohdeasiakkaat täytyy määritellä ja tuntea, millainen asiakkaiden ostoprosessi on: Ketkä vaikuttavat ostopäätökseen ja miten, mitä informaatiota he tarvitsevat ostoprosessin eri vaiheissa ja mistä he tyypillisesti hakevat tietoa. Sen lisäksi täytyy tunnistaa, mitkä asiakasyritysten ulkopuoliset tahot vaikuttavat ostoprosessin, ovat ne sitten tiedon lähteitä, arvioijia, suosittelijoita tai jotain muuta. Tämän päälle rakennetaan yritykselle jäntevä asiakkuusstrategia, jossa on paikkansa sekä vakiintuneille myynnin ja markkinoinnin työkaluille että tietoverkkojen mahdollistamille uusille ja tehokkaammille lähestymistavoille.

Myynnin ja markkinoinnin muuttuvat työvälineet

Alihankkijoiden liiketoimintaan kohdistuu lukuisia muutosvoimia, jotka vaikuttavat yritysten menestymisen edellytyksiin ja muovaavat asiakkaiden ostoprosessia. Seuraavassa käsitellään tarkemmin keskeisiä asiakkuuksien luomisen ja hoitamisen työkaluja ja kuinka internetin luomat mahdollisuudet ovat muuttamassa niiden käyttöä ostoprosessin eri vaiheissa, kts. myös viereinen kuva.

Henkilökohtainen myyntityö

Kasvokkain tapahtuva myyntityö ja sen tuoma läheisyys asiakkaiden kanssa on keskeisessä asemassa alihankkijayritysten asiakkuuksissa. Mutta päämiehet - kuten yleensäkin yritys- eli B2B -asiakkaat - ovat entistä myöhemmin tekemisissä toimittajaehdokkaidensa kanssa: Äskeinen tutkimus kertoo, että tyypillisesti yli puolet asiakkaiden ostoprosessista on ohi, ennen kuin he ovat valmiita tapaamaan toimittajayritysten myyjiä. Käytännössä tämä merkitsee sitä, että yrityksen pitää pystyä esittelemään potentiaalisille asiakkailleen tarjoomansa, referenssinsä ja muut kilpailuetunsa ennen ensimmäistä myyntitapaamista. Suurin vaikuttava tekijä tähän muutokseen on internetin tuoma mahdollisuus laajasti haravoida mahdollisia ratkaisuvaihtoehtoja ja -toimittajia. 

Entistä suurempi määrä yrityksen henkilöitä osallistuu päätöksentekoon, ostoprosessi kestää kauemmin ja ostajat ovat entistä paremmin informoituja kilpailutilanteesta - mutta myös kiireisempiä. Internet, sosiaalinen media ja muut uuden teknologian työkalut ovat pitkälti vaikuttaneet tähän muutokseen, mutta ne ovat myös lisänneet etämyynnin käyttöä B2B -myynnissä.

Etämyynnin avulla voidaan paitsi pienentää kustannuksia, myös tavoittaa suurempi määrä asiakkaiden päätöksentekijöitä jo aiemmassa vaiheessa ja toimittaa heille myös laajemmin päätöksenteon kannalta olennaista informaatiota. Varsinkin ostoprosessin alkuvaiheissa, etänä voidaan hoitaa merkittävä osuus aiemmin kasvokkain hoidetuista aktiviteeteista. Ja lukuun ottamatta kaikkien monimutkaisimpia tuotteita, myös varsinainen kauppa solmitaan enenevässä määrin etämyynnillä. Etämyynnin suhteellinen merkitys verrattuna perinteiseen kasvokkain tapahtuvaan myyntiin on voimakkaassa kasvussa sekä henkilömääräisesti että käytetyssä ajassa.

Informaation jakelu

Murtautuessa kohdeasiakkaiden tietoisuuteen, keskeisessä asemassa ovat olleet muun muassa yrityksen esitteet ja muut painotuotteet, toimialan ammattilehdet ja keskeiset vaikuttajat sekä näiden tuottamat arviot ja analyysit. Myös ensimmäisten asiakaskäyntien pääasiallinen tarkoitus on aiemmin usein ollut yrityksen ja sen tuotteiden esittely - kuten yllä mainittiin, nykyään harvemmin menestyksellinen taktiikka.

Vaikka useimmat yritykset vieläkin tarjoavat perustiedot myös painetussa muodossa, on internet ajantasaisuuden, edullisuuden sekä informaation laajuuden ja saatavuuden vuoksi aivan ylivoimainen media. Toisaalta internetin ongelma on tulla löydetyksi sen uumenista, mutta onneksi siihenkin yritys pystyy vaikuttamaan sekä digitaalisen maailman että perinteisin menetelmin: molemmissa on olennaista motivoida ja houkutella potentiaaliset asiakkaat tulemaan yrityksen sivustoille.

Myös uutiset, arviot ja analyysit ovat pitkälti siirtyneet verkkoon; painetulle sanalle on jäänyt täydentävä rooli ja varsinkin kattavampien analyysien ja raporttien jakelu. Ja koska saatavilla olevien informaatiolähteiden määrä on verkossa valtava, on elintärkeää tietää, mistä potentiaaliset asiakkaat ja muut ostoprosessiin vaikuttavat henkilöt etsivät opastusta ja mihin ammatillisiin sosiaalisen median ryhmiin he kuuluvat. Tämän perusteella yritys voi suunnitella ne toimenpiteet, joilla ulkoisten vaikuttajien kiinnostus herätetään ja mielipiteet saadaan positiiviseksi.

Tapahtumat

Tapahtumat, kuten messut, seminaarit ja konferenssit, ovat menettäneet merkitystään perusinformaation jakajana - mutta säilyttäneet asemansa tärkeinä tapoina vaihtaa kohdeasiakkaiden ja -vaikuttajien kanssa näkemyksiä ja saada samalla esiteltyä omia vahvuuksia. Seurauksena digitaalisten työkalujen ja mobiilitekniikan soveltamisesta, tapahtumien luonne on myös muuttumassa. Niiden avulla voidaan tapahtumien yhteydessä tutustua yrityksiin syvällisemmin ja saavuttaa sekä vaikuttaa paljon laajempaan joukkoon yrityksiä kuin aiemmin. Edistyneimmillä B2B -yrityksillä tapahtumat eivät ole enää yksittäisiä kampanjoita, vaan saumaton osa jatkuvaa, kasvokkain ja digitaalisesti tapahtuvaa vuorovaikutusta asiakkuuksien hankkimiseksi ja lujittamiseksi.

Mainonta

Ammattilehdet ovat menettäneet asemaansa digitaaliselle medialle ja myöskään TV ja radio eivät pysty tehokkaasti kohdentamaan sanomaansa alihankkijoiden asiakkaille. Siksi ne ovat tehottomia, mikä näkyy alihankkijoiden mainonnassa. Esimerkiksi Yhdysvalloissa lehtien osuus B2B -mediatuloista tipahti vuoden 2008 37 prosentista vuoden 2012 29,4 prosenttiin. Digitaalinen mainonta on voittaja, vuonna 2008 11 % ja 2012 16,2 %. Sen etuina ovat kohdennettavuus, hyvät tulokset suhteessa panokseen ja erinomainen mitattavuus.

Hakukone-, sähköposti- ja mobiilimainonta, mainosbannerit sekä sponsoroidut sisällöt ovat tärkeimpiä digitaalisen mainonnan välineitä, ja kaikkien näiden suosio on B2B-liiketoiminnassa kasvussa. Nämä työkalut soveltuvat erinomaisesti tietoisuuden kasvattamiseen potentiaalisten asiakkaiden parissa, pyrkimyksenä jatkokontaktit houkuttelemalla kohdeyleisöä siirtymään yrityksen verkkosivuille. Sähköpostiviestit ja sponsoroitu sisältö muilla asiakkaille tärkeillä sivustoilla ovat myös tehokkaita keinoja ylläpitää olemassa olevia asiakassuhteita ja puskea asiakkaita lisäostoihin.

Alihankkija tärkeämmäksi asiakkaalle

Lukuisten alihankkijain keskeinen osa strategiaa on välttää verisiä tarjouskilpailuja ja valmistusta suoraan asiakasmäärittelyjen mukaan; Pyrkimyksenä on päästä asiakkaiden strategiseksi kumppaniksi, joka kehittää tarjoomaansa yhdessä asiakkaan kanssa ja sitä kautta osallistuu myös asiakkaan lopputuotteen kehittämiseen. Kaikki strategiat voivat olla menestyksellisiä ja kaikissa voidaan myös tuloksellisesti hyödyntää digitaalisia työkaluja. Mutta mitä enemmän yritys pyrkii kumppanuuksien suuntaan, sitä tärkeämmäksi muuttuu sisältömarkkinoinnin (inbound marketing) osuus. Täten sisältömarkkinointi voidaan nähdään myös keskeisenä osana ratkaisumyyntiä tai konsultoivaa myyntiä.

Sisältömarkkinointi rakentuu digitaalisiin kanaviin, hyödyntäen esimerkiksi blogeja, videoita, artikkeleita, sähköisiä kirjoja, hakukoneoptimointia ja sosiaalista mediaa. Tavoitteena on luomalla mielenkiintoista sisältöä ansaita asiakkaiden huomio, tehdä yritys helposti löydettäväksi ja houkutella asiakkaat yrityksen verkkosivustoille perehtymään sen osaamiseen ja vahvuuksiin.

Yrityksen kypsyys sisältömarkkinoinnissa voidaan jakaa kolmeen asteeseen. Yksinkertaisimmillaan yrityksen sivustojen sisältö katsoo sisäänpäin ja palvelee ensisijaisesti sen omia aktiviteetteja, kuten tuotteiden lanseerausta tai markkinointikampanjoita. Kehittyneemmässä mallissa sisältö suunnataan kohdeasiakkaisiin ja niiden tarpeisiin, tavoitteena antaa riittävästi tietoa asiakkaiden ja ulkoisten vaikuttajien mielipiteiden muokkaamiseksi yritykselle positiivisiksi. Kaikkein edistyksellisimmät yritykset pyrkivät saavuttamaan valikoiduilla, asiakkaille tärkeillä alueilla mielipidejohtajuuden esittämällä syvällistä ja hyvin perusteltua tietoa kyseisiltä alueilta. Siten sisältöstrategia kasvaa pelkästään markkinointi- tai asiakasstrategian osasta keskeiseksi elementiksi yrityksen liiketoiminta- ja kilpailustrategiassa.

Jos on realistista, että yritys voisi käyttää asiakasyritystensä loppuasiakkaita kilpailuasemansa parantamiseen, tulee myös näille suunnitella ja kohdentaa kiinnostavat sisällöt sekä yrityksen omille että ulkoisille sivustoille.

Kun kohdeasiakkaiden tarpeet ohjaavat sisällön luomista, sen tuottaminen suunnitellaan sen mukaan, mitä tietoa asiakkaan ostoprosessin päätöksentekijät ja ulkoiset vaikuttajat tarvitsevat kussakin prosessin vaiheessa. Parhaimmillaan perinteiset markkinoinnin ja myynnin roolit sekoittuvat ja limittyvät. Markkinointi pyrkii työntämään tietoa ja vaikuttamaan syvälle asiakkaan päätösprosessiin. Myynti taas yrittää päästä lähelle asiakasta, ennen kuin tarpeita on edes tiedostettu, ja pyrkii rakentamaan ostoprosessin kulkua mieleisekseen erilaisin sisältömarkkinoinnin työkaluin.

Tavoitteiden saavuttaminen

Lopuksi käsitellään joitain liiketoimintatavoitteita ja niiden saavuttamiseen käytettäviä digitaalisen median työkaluja.

Nykyisten asiakkaiden pitäminen ja lisämyynti

Nykyisten asiakkaiden kanssa pyritään paitsi säilyttämään nykyinen liiketoiminta, myös saamaan ne tekemään lisäostoja ja ostamaan sen lisäksi kokonaan uusia yrityksen tuotteita.

Nykyisen liiketoiminnan säilyttämiseksi ja sen kasvattamiseksi tärkeintä on saada asiakas tuntemaan, että hän on tehnyt hyvän ostoksen. Tähän vaikutetaan auttamalla asiakasta käyttämään tuotetta ja ulkoisen vahvistamisen kautta. Käytön opastamisen perusperiaate on jo tuttu: Tunnistetaan käytön kriittiset vaiheet ja asiakasyrityksen keskeiset käyttöön liittyvät tahot, sekä tuotetaan ja tuodaan saataville informaatiota ja työkaluja, jotka helpottavat asiakasta käyttämään tuotetta tai saamaan siitä enemmän irti. Toimialan vaikuttajien positiivisten arviointien, uusien asiakkuuksien julkaisemisen ja muiden ulkoisen vahvistamisen menetelmien kautta vakuutetaan asiakkaan keskeiset tahot yrityksen jatkuvasta kilpailukykyisyydestä.

Olemassa olevat asiakkaat ovat tunnetusti kaikkein vastaanottavaisimpia yrityksen uusille tuotteille, ja nykyisen yhteistyön jouhevuudella luodaan uusille kaupoille erinomainen pohja. Jos uuden tuotteen ostoon vaikuttavia asiakasyrityksen henkilöitä ei vielä tunneta, vanhojen kontaktien avulla voidaan heihin luoda yhteys. Tavoitteena on tässäkin päästä vaikuttamaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa asiakkaaseen, jopa ennen kuin tarve konkretisoituu. Hyvin suunnitelluilla ja kohdennetuilla tietosisällöillä voidaan asiakkaan keskeisiä vaikuttajia ohjata huomaamaan, että paras kumppani uuteen tarpeeseen onkin ennestään tuttu yritys.

Uusien asiakkaiden hankkiminen nykyisillä markkina-alueilla

Nykyään ei enää tarvitse luottaa summittaiseen puhelinmyyntiin, satunnaisiin messutapaamisiin tai lehti-ilmoituksiin asiakkaiden tietoisuuden ja kiinnostuksen herättämisessä. Ensinnäkin internetin ja sosiaalisen median avulla voidaan tunnistaa potentiaalisimmat asiakkaat, niiden keskeiset vaikuttajat ja vieläpä ne henkilöt ja yhteisöt, joihin nämä vaikuttajat luottavat ja tukeutuvat. Tämän jälkeen voidaan asiakkaita lähestyä huomattavasti kohdennetummin perinteisilläkin tavoilla tai houkutella heitä yrityksen sivustoille toimittamalla sponsoroitua sisältöä tai mainoksia niihin sivustoihin ja yhteisöihin, joissa kohdeasiakkaiden keskeiset henkilöt viihtyvät. 

Mielenkiintoisen ja asiakkaita kiinnostavan sisällön luominen yrityksen kotisivuille hyödyttää uusasiakashankintaa kahdella muullakin tavalla: Ensinnäkin sisältöön tehdyt viittaukset toimialan vaikuttajien sivuilla generoivat uusia yhteydenottoja ja mahdollisia asiakkuuksia, ja toiseksi se parantaa yrityksen asemaa potentiaalisten asiakkaiden tekemien hakujen tuloksissa. Korkealaatuista sisältöä, joka ei yritä suoraan markkinoida yrityksen tuotteita tai osaamista, on myös helppo saada maksutta asiakkaille tärkeille ulkoisille sivustoille.

Laajentuminen uusille markkina-alueille

Uusille markkina-alueille laajentuessa yrityksen tunnettuus ja kiinnostavuus on huomattavasti alhaisempaa kuin jo aktiivisilla markkinoilla. Sen vuoksi uusien markkinoiden työstäminen kannattaa aloittaa tarpeeksi varhain sisällöillä, jotka ovat kiinnostavia ko. alueilla ja jotka ovat myös paikallistettuja; esimerkiksi tarjolla myös paikallisella kielellä. Samoja työkaluja kuin yllä esitettiin uusien asiakkaiden hankkimisessa, voidaan menestyksellisesti käyttää myös tässä yhteydessä. Erityistä huomiota kannattaa kiinnittää vaikuttajatahoihin, jotka eivät suoraan suuntaudu uusille kohdealueille mutta joilla kuitenkin on huomattava vaikutus alihankkijan potentiaalisiin asiakkaisiin. Esimerkiksi toimialaa seuraavat, kansainvälisesti suuntautuneet sivustot ja tärkeät referenssiasiakkuudet luovat usein hedelmällistä maaperää uusien markkinoiden valloitukselle.

Uuden tuotteen lanseeraus

Kun yritys vasta suunnittelee uuden tuotteen lanseerausta, palautteen hakeminen nykyisiltä ja uusiltakin asiakkailta on tärkeää, jotta tuotteen arvo asiakkaille, sen ominaisuudet, liiketoimintamalli, kohdesegmentit ja keskeiset markkinointiväittämät saadaan koeponnistettua ja hiottua. Samalla tämä vaihe palvelee myös asiakasmaaperän muokkaamista uudelle tarjoomalle ja kiinnostavan sisällön luomista. Koska yritys on uuden tuotteen kanssa tulokas markkinoilla, on entistäkin tärkeämpää, että se osoittaa asiantuntemustaan tuotteen käyttöön liittyvillä alueilla ja pystyy ottamaan uusilla lähestymistavoillaan mahdollisimman paljon mielipidejohtajuutta. Esimerkiksi alihankkijayritys saattaa esitellä uuden tuotteen käyttöä tukevan työkalun tai mallinnuksen, jonka avulla voidaan arvioida uuden ratkaisun tuomia etuja ennen ostopäätöstä.

Modernilla etämyynnillä tehoa B2B -liiketoimintaan

Liian usein toistuva tilanne: Paluu myöhään myyntimatkalta, käsiin jäänyt vain tikkuja, tuloksia nolla tai mitättömän vähän. Asiakas ei ole tarvinnutkaan tuotetta, päätöksentekoon on vielä liian pitkä matka, myyntiprospektin kustannukset suhteessa odotettaviin tuottoihin ovat karanneet käsistä - syitä kyllä riittää. Modernin etämyynnin menetelmät ja työkalut ovat tuomassa tähän valoa, muuttavat B2B -yritysten (ts. yritysten, jotka myyvät toisille yrityksille) toimintatapaa ja tehostavat myyntiä. Yritysten tulisi vakavasti miettiä niiden käyttöönottoa osana myyntitoimintaansa.

Moderni etämyynti

Moderni etämyynti on ammattimaista, arvoltaan suurten tai keskisuurten tavaroiden tai palveluiden B2B -myyntiä, jossa asiakasta ei kohdata kasvokkain, vaan yhteyttä pidetään omasta toimistosta erilaisilla kommunikointivälineillä; Myyntikeskustelua ei voida etukäteen käsikirjoittaa, ja sopimukseen pääsy vaatii tyypillisesti useita kontakteja. Inside sales on usein käytetty englanninkielinen vastine, puhutaan myös virtuaalisesta myynnistä ja tässä kirjoituksessa myös lyhyesti etämyynnistä. Vastakohtana etämyynnille pidetään usein asiakkaan luona tehtävää, perinteistä kenttämyyjän työtä (englanniksi outside sales tai field sales).

Etämyynnin mielikuvaa on perinteisesti hallinnut kuluttajiin kohdistuva, arvoltaan alhaisten tavaroiden tai palvelujen telemarkkinointi, jossa pikaisesti koulutetut henkilöt yrittävät valmiin käsikirjoituksen avulla saada ihmiset ostamaan jo ensimmäisen puhelinkontaktin yhteydessä. Telemarkkinointiin ei tässä keskitytä.

Insidesales.com arvioi, että etämyynti työllistää Yhdysvalloissa jo enemmän myyjiä (2,34 miljoonaa) kuin perinteinen kenttämyynti ja kasvu on jatkumassa kiivaana. Samassa tutkimuksessa havaittiin, että myös kenttämyyjät käyttävät etämyyntiä työssään: 24 % heidän työstään kuluu etämyyntiin, myyntiin kasvokkain 35 % ja 15 % tuhraantuu matkustamiseen asiakkaiden luo. Etämyyjillä puolestaan 63 % työajasta menee toimistosta tehty myyntiin ja 5 % kenttämyyntiin. Etämyynnin kasvu näkyy siten sekä siihen myyntityössä käytettynä aikana että sen ensisijaisesti työllistäminä henkilöinä.

Tämä kirjoitus keskittyy moderniin etämyyntiin ja erityisesti sen käyttöön vaativamman B2B -myynnin ja -markkinoinnin täydentäjänä. Tuloksellisten referenssien innoittamina lukuisat B2B -yritykset ovat investoimassa entistä suurempia summia etämyyntikyvykkyyksien ja -resurssien kasvattamiseen. Seuraavassa käsitellään syitä, jotka ovat etämyynnin yleistymisen takana.

Etämyynnin kasvun ajurit

Yleinen kustannustietoisuuden kasvu suosii etämyyntiä, keskeisiä ajureita ovat myyntityöhön käytetyn ajan kasvattaminen, pienemmät matkakustannukset, pienemmät myyntihenkilöstön palkat ja tehokkuuden lisääminen sopivimmilla työkaluilla.

Etämyynnin ammattilaiset käyttävät varsinaiseen myyntityöhön suhteellisesti enemmän aikaa kuin kentällä liikkuvat vastineensa, syynä jälkimmäisten asiakasmatkoihin kuluttama aika. Myös matkustamisen kustannukset jäävät pois, merkittävä kuluerä varsinkin ulkomaisten asiakkaiden kanssa asioitaessa. Etämyynnin mediaanipalkat jäävät Yhdysvalloissa alle 70 prosenttiin kenttämyyjän vastaavista, ja myös vaativassa B2B -myynnissä erot ovat selkeitä. Euroopassa tilanne on samansuuntainen. Laajalti väitetään, että etämyynnin kasvu johtuu ennen kaikkea näistä palkkaeroista, mutta luultavasti kaikkein suurimmat kustannushyödyt saadaan etämyynnin tuomalla työtapa- ja työkaluvalikoimalla, joka entistä paremmin vastaa eri myyntitilanteiden vaatimuksiin.

Globalisoituvat markkinat kiihdyttävät etämyynnin kasvua laajentamalla hankintojen ja myynnin pelikenttää, yhdenmukaistamalla markkinoita ja kiristämällä kilpailua.

Hankintatoimen ja ostoprosessien globalisoituminen - ratkaisujen etsiminen, vertaaminen ja hankkiminen maailmanlaajuisesti, rajoista riippumatta - on alentanut kynnystä käyttää sähköisen kommunikoinnin välineitä varsinkin ostoprosessin alkuvaiheissa. Myyjäyritysten on ollut pakko seurata kehitystä asiakkaidensa perässä, vain hyvin harva B2B -myyjä voi enää laskea (alihankkija-) rooliin kotimaisten yritysten varassa. Aiemmin primääristi paikallisin ehdoin toimineet markkinat ovat myös muuttumassa hyvinkin yhdenmukaisiksi: Samat teknologiat, standardit ja prosessit ovat käytössä toimialalla kaikkialla, helpottaen tuotteiden esittelyä ja tarjoamista etämyyntitekniikoilla. Kansainvälistyminen on myös luonut erittäin kovaa, etämyynnin kasvua ruokkivaa kustannuspainetta: Esimerkiksi yritys saattaa kilpailla perinteisten paikallisten kilpailijoiden lisäksi kansainvälisten suuryritysten, kehittyvien maiden nousevien yritysten ja toimialaa innovaatioilla ja liiketoimintamallien muutoksilla mullistamaan pyrkivien toimijoiden kanssa.

Uudet viestintä- ja informaatioteknologiat mahdollistavat modernin etämyynnin käytännössä. Myös ostajien lisääntynyt kyky ja halu käyttää näitä teknologioita on raivaamassa esteitä etämyynnin kasvulta.

Parantuneet kommunikointivälineet lähentävät etämyyntiä kasvokkain tapahtuvaan vuorovaikutukseen, mikä on välttämätöntä myytäessä vaativampia B2B -tuotteita. Puhelujen ja sähköpostin rinnalle ovat astuneet konferenssi- ja videopuhelut, chat ja muut sosiaalisen median keskustelukanavat. Internet ja extranetit ovat taas aivan ylivoimainen tapa jakaa ajantasaista informaatiota, alkaen tuotteen perustiedoista asiakaskohtaisiin tarjouksiin asti. Näiden viestintä- ja informaatioteknologioiden päälle on lisäksi rakennettu mitä moninaisimpia, etämyyntiä helpottavia teknologioita: Esimerkiksi myyntikonfiguraattorien avulla voidaan entistä vaativampien tuotteiden määritteleminen tehdä verkon yli, joko kokonaan asiakkaiden toimesta tai yhteistyössä myyjän kanssa. Etämyynnin tueksi on tarjolla myös lukuisia integroituja ohjelmistopakkauksia, toimittajina esimerkiksi Salesforce.com, Insidesales.com ja LeadDesk.

Etämyynnin käyttöalueet

Useimpien yritysten B2B -myynnissä käytetään sekä kenttä- että etämyyntiä. Näiden välinen optimaalinen työnjako vaihtelee, riippuen muun muassa tuotteen tai palvelun luonteesta, jakelutieratkaisuista, markkinoinnin ja myynnin prosesseista sekä kansainvälisen toiminnan laajuudesta. Seuraavassa esitetään erilaisia tapoja käyttää etämyyntiä vaativaan B2B -myyntiin, tapoja voidaan tietysti myös yhdistellä.

Tuote- tai palvelupohjainen jako: Etämyyntiä käytetään myymään tarjoomia, joiden riski on asiakkaalle pienehkö ja jotka eivät vaadi asiakkaan luona tehtävää evaluointia tai toimituksen sisällön määrittelyä. Myös modulaariset, asiakkaan tarpeen mukaan varioituvat ratkaisut voidaan myydään etänä, jos niille on kehitettävissä ostoa tukevat konfiguraattorit ja ohjeistot. Monimutkaiset ratkaisut, jotka usein vaativat konsultoivaa arvon myyntiä tai räätälöimistä, suosivat myyntiä kasvokkain. Palveluissa etämyynti soveltuu sitä paremmin, mitä enemmän ne ovat standardoituja.

Asiakasprosessin vaiheen mukainen jako: Etämyynnin menetelmät soveltuvat erinomaisen hyvin asiakastarpeen varmentamiseen ja myös sen kiteyttämiseen, minkä jälkeen kenttämyynti saa työstettäväkseen parempilaatuisia asiakasprospekteja. Myös tavaran tai palvelun lisämyynti tai täydentävien tarjoomien myynti voidaan usein tehdä etänä.

Markkinasegmenttien mukainen jako: Pienet ja keskisuuret asiakasyritykset, joiden ostot eivät ole riittävän suuria ja joiden ostoprosessi on suhteellisen yksinkertainen, hoidetaan usein etämyynnillä. Kasvokkain tulee hoitaa varsinkin asiakkaat, joiden potentiaali on suuri, tarpeet monimutkaisia ja joiden kiemuraiseen ostoprosessiin vaikuttaa lukuisia henkilöitä. Lukuisat yritykset hoitavat pienemmän potentiaalin asiakkaat kanavamyynnin avulla, jolloin etämyynnillä tuetaan jakelijoita ja jälleenmyyjiä. Suunniteltaessa asiakaskohtaisesti myynnin lähestymistapaa, on päätöksissä syytä hyödyntää asiakaskuuntelun tuloksia: Asiakkaalla saattaa olla toiminnallisia tai muita syitä, minkä takia ajateltu lähestymistapa ei häntä miellytä. Esimerkiksi suuren potentiaalin asiakas saattaa suosia sähköisiä ostoja kustannus- ja resurssisäästöjen vuoksi, kieltäytyen myyntihenkilöiden liian tiheistä vierailuista.

Maantieteellinen jako: Kaukana sijaitsevat, ei-strategiset asiakkaat ovat tyypillisesti etämyynnin reviiriä. Yrityksen kansainvälistyessä voidaan myös uusille markkinoille laajentua siten, että ensimmäisessä vaiheessa uutta maata tuetaan pääasiallisesti etämyynnillä.

Etämyynnin toteuttamishaasteita

Lopuksi muutama sana haasteista, joita yritys kohtaa ottaessaan etämyynnin käyttöön. Tärkeimpiä näistä ovat organisointi, osaamisen kehittäminen ja ulkoistamisen rooli.

Kun yrityksessä määritellään etämyynnin vastuualueita, toimintatapoja ja myyntihenkilöiden roolia uudessa toimintamallissa, kohdataan väistämättä vanhan, kenttämyyntikeskeisen toiminnan paineita. Esimerkiksi asiakastapaamiset ja niihin liittyvä matkustaminen, uusien menetelmien ja työkalujen käyttöönotto sekä palkkaus- ja palkitsemisrakenteet ovat aiheita, jotka saattavat nostaa vahvoja kiinnipitämis- tai vastaavasti torjumisreaktioita. Tämän takia kannattaa toteuttaminen suunnitella hyvin, sitouttaen ja motivoiden nykyistä henkilökuntaa sekä perustellen muutokset hyvin.

Osaamisen kehittäminen on täysin välttämätöntä tuloksien saavuttamiseksi. Etämyynnin henkilöiden, ovat he sitten koko- tai osapäiväisiä, täytyy uuden tekemisen mallin strategisen pohjan lisäksi sisäistää uudet toimintatavat ja työkalut. Varsinkin vaativissa B2B -ratkaisuissa pelkät välineet eivät riitä, täytyy myös luoda syvällisesti mietityt suuntaviivat, miten asiakkaat saadaan niillä vakuutettua ja kypsytettyä ostopäätöksiin. Myös kenttämyynnin osaamista täytyy kehittää: Kaikkien täytyy ymmärtää, mitä kannattaa tehdä kasvokkain ja mitä ei, ja toisaalta luoda valmiuksia kentällä tehtävän työn roolin muuttuessa entistä enemmän konsultoivaksi, pois rutiininomaisesta informaationjaosta.

Etämyynnin järjestämiseen löytyy ulkoistamiskumppaneita, tosin niiden ydinosaaminen on lähtenyt enemmän perinteisestä telemarkkinoinnista. B2B -alueellakin suhteellisen yksinkertaisten tuotteiden etämyynti on parhaiten ulkoistettavissa, mutta mitä vaativimmiksi tuotteet käyvät, sitä suurempia ovat organisoinnin ja osaamisen kehittämisen haasteet.

8 vihjettä myydä bränditön tuote vähittäiskauppiaalle

LG solmi äskettäin Yhdysvalloissa Best Buyn kanssa ajallisesti rajoitetun, eksklusiivisen jälleenmyyntisopimuksen uusimman TV -mallinsa myynnistä.  Mutta harvalla yrityksellä on tarpeeksi vahva brändi tai käytettävissä riittävästi markkinointirahaa helpottamaan vähittäismyyjien tai useammin -myyntiketjujen rekrytoimista myymään yrityksen kuluttajatuotteita. Lisäksi kaupan vahva neuvotteluasema suhteessa tuntemattomiin tai vähän tunnettuihin toimijoihin tekee vähittäismyyntikanavan rakentamisesta yhden haasteellisimmista markkinoillemenon aktiviteeteista.

Vähittäiskaupan liiketoiminta

Vähittäiskaupan liiketoimintamallit vaihtelevat suuresti riippuen kauppiaan roolista, ts. tuotteiden jälleenmyynnin ja palveluiden yhdistelmästä, jonka kauppias loppuasiakkaalle tuottaa. Tässä keskitytään tuotteiden vähittäismyyntiin, missä palveluiden rooli on lähinnä tuotemyyntiä tukevaa. 

Jotta kauppayritykselle pystytään tekemään houkutteleva yhteistyötarjous, on tärkeää ymmärtää sen liiketoimintaa ja keskeisiä menestystekijöitä. Yksinkertaistettuna vähittäiskaupan kolme tärkeintä tulosmittaria ovat myynti, kannattavuus ja tuottavuus, laajemmin aiheesta esimerkiksi täältä. 

Myyntituottojen kasvu on keskeinen kaupan tavoite. Tärkeimpiä vipuja siihen vaikuttamiseen ovat esimerkiksi tuotemix ja sen promotointi, myymälöiden formaatti ja sijainti, asiakkaiden profiili sekä kauppayrityksen valitsema asemointi ja hinnoittelu. 

Kannattavuudessa seurataan ennen kaikkea myyntikatetta ja tulosta, molempia sekä prosentuaalisesti että absoluuttisena. Myyntikatteeseen vaikuttavat myyntituottojen lisäksi ostettujen tavaroiden kustannukset ja tulokseen lisäksi muut kustannukset, kuten esimerkiksi mainonta ja muu myynninedistäminen, liiketilat, jakelu ja logistiikka sekä hallinto- ja rahoituskustannukset. 

Tuottavuuden mittaamisessa tärkeimpiä ovat varaston kiertonopeus sekä myynti ja tulos per myyntiin käytetty tila (m2). 

Kun kauppayrityksen sopivuus yrityksen kanavastrategiaan on selvitetty, on seuraavaksi analysoitava tarkemmin sen strategia ja liiketoiminnan perusteet sekä sen yrityksen tuotteelle tarjoamat mahdollisuudet. Näiden perusteella kehitetään strategia, taktiikka ja business case, joiden avulla kauppias saadaan hyväksymään yhteistyö yrityksen kanssa. Seuraavassa esitetään 8 aihiota, joiden pohjalta voidaan rakentaa kauppiaan myynti-, kannattavuus- ja tuottavuustavoitteisiin resonoivaa argumentaatioita. Aihiot soveltuvat parhaiten ketjuille, joilla on fyysisiä kauppapaikkoja, mutta niistä saanee virikkeitä myös myyntiin verkkokauppiaille.

Asemointi kasvualueelle

Jos tuote vie kauppiaan uusiin kasvaviin liiketoimintoihin, sen kiinnostavuus kasvaa huomattavasti. Tuote saattaa esimerkiksi käyttää innovatiivisesti uusia teknologioita, jotka ominaisuuksiensa, hintansa tai jonkin muun syyn takia tulevat huomattavasti yleistymään muissakin tuotekategorioissa. Toisaalta tuote saattaa olla keihäänkärkituote syntymässä olevaan, merkittävään tuotekategoriaan tai markkinasegmenttiin.  Lisäksi tuote saattaa ensimmäiseksi vedota ryhmiin, jotka ovat muutenkin asiakkaina kauppiaille kaikkien houkuttelevimpia ja tekevät runsaita tai hyväkatteisia ostoja.

Yrityksen tehtävänä on selkeästi dokumentoida tulevaisuuden markkinoiden syntymekanismit sekä perustella mahdollisuudet kauppiaalle myös numeerisesti. Tähän liittyy myös yrityksen toiminta kauppiaan opastajana uuden kasvualueen kehityksessä ja tarvittavan osaamisen hankkimisessa. Jos yritys vielä pystyy nojaamaan perustelunsa saavutuksiin ja kokemuksiin muista maista tai markkina-alueilta, on sillä mahdollisuus tulla huomioiduksi tavarantoimittajaroolin lisäksi arvokkaana yhteistyöpartnerina.

Uuden kysynnän luominen

Kysynnän laajentaminen nykyisistä asiakkaista ryhmiin, jotka ovat aiemmin olleet lähellä tuotteen ostamista, ovat kokonaan kieltäytyneet tuotteesta tai joita ei ole edes mielletty potentiaalisiksi asiakkaiksi, on erinomaisen kiinnostava viesti kauppiasta lähestyttäessä. Yrityksen pitää pystyä selkeästi osoittamaan ne tarjoomansa osat ja ominaisuudet, jotka purevat sekä nykyisiin että aiemmin saavuttamattomiin asiakkaisiin ja jotka siten laajentavat tuotteen kysyntää. Tuote saattaa myös tuoda uusia asiakkaita tarjoamalla kilpailijoita vähemmän, mutta kuitenkin riittävästi ominaisuuksia alemmalla hinnalla (low-end disruption).

Uusien asiakkaiden tavoittaminen

Aktiivisella, hyvin suunnitellulla ja toteutetulla sisältömarkkinoinnilla yritys pystyy paaluttamaan tuotteensa ympärille huomattavan paljon asiakaskiinnostusta. Esimerkiksi läsnäolo sosiaalisessa mediassa saattaa poikia yhteisön, joka osallistuu voimakkaasti tuotteen tunnettuuden lisäämiseen omalla viestinnällään, tai tuotteen käyttöä laventava sovellus voi antaa runsaasti lisätietoa asiakkaiden tarpeista ja toiveista. Hyvin mietitty tapa linkittää hankittu asiakaskiinnostus ja -tieto kauppiaan käyttöön on arvokas valtti yhteistyöneuvotteluissa.

Lisämyynti nykyisille asiakkaille

Nykyisille kauppiaan asiakkaille voidaan usein myydä yrityksen tarjoamia lisätuotteita tai -palveluja, jotka auttavat saamaan enemmän irti perustuotteesta tai laventamaan sen käyttöä uusien tarpeiden tyydyttämiseen. Tällainen tuote asemoituu siten täydentäväksi ja auttaa kauppiasta tekemään itsensä tärkeämmäksi asiakkaalle ja kasvattamaan omaa osuuttaan asiakkaan rahankäytöstä. Vastaavasti yrityksen tuote saattaa käyttää kauppiaan jo tarjoamia tuotteita ja palveluja muodostaakseen kokonaisen, helposti käyttöön otettavan ratkaisun. Molemmissa tapauksissa tarjoavan yrityksen pitää tunnistaa ja kommunikoida täydentävän lisämyynnin mahdollisuudet suhteessa kauppiaan nykyiseen valikoimaan.

Yksinoikeudet

Kauppiaan kannattavuuden kannalta parasta olisi, että tuotteen myynnissä ei olisi kilpailua ja kate voitaisiin määritellä suhteellisen vapaasti, ts. kauppiaalla olisi eksklusiivinen oikeus myyntiin. Toimittajayritykselle tämä on hyvin harvoin toivottava tilanne, koska tuotteen hinnoittelu, markkinointi ja saatavuus saattavat kärsiä. Kompromissina ovat ajalliset yksinmyyntioikeudet, usein vastineena halutaan kauppiaan vahvempi sitoutuminen myyntiin.  Jos tuotteesta on tehtävissä oma versio pelkästään kauppiaan myytäväksi, voidaan sillä saavuttaa ainakin osa yksinoikeuden hyödyistä. Esimerkiksi matkapuhelinten myynnissä, missä jakelua useimmissa maissa hallitsevat operaattorit, on käytetty molempia yllämainituista lähestymistavoista. 

Myyntimixin katteen parantaminen

Lisämyynnistä nykyisille asiakkaille saattaa kasvaneen myynnin lisäksi seurata kyseisen tuotekategorian korkeampi myyntikateprosentti, mikä on ainakin tästä kategoriasta vastaavalle mieluista. Esimerkiksi rajusti kilpailulla henkilökohtaisten tietokoneiden alueella erilaiset lisälaitteet ja -tarvikkeet tuovat usein merkittävästi kate-euroja ja samalla nostavat toiminnan kateprosenttia.

Samoin, jos yrityksen tuotteella on mahdollisuus korkeampiin katteisiin kilpailun esteiden kuten patenttisuojauksen tai yrityksen erikoisteknologian tuoman kilpailuedun vuoksi, tämä kannattaa nostaa ehdotuksissa kauppiaille näkyvästi esille.

Yrityksen resurssit kauppiaan käyttöön

Yrityksen oman osaamisen ja resurssien tuominen kauppiaan käyttöön parantaa sekä kannattavuutta että tuottavuutta. Jotta toiminta olisi yritykselle kustannustehokasta ja toisi kauppiaalle tarpeeksi merkittäviä hyötyjä, kannattaa voimavarat kohdistaa vain kaikkein kriittisimpiin menestystekijöihin ja välttää ajallisesti liian pitkiä sitoumuksia.  Samalla tavalla yrityksen partnerit voivat tuoda hyödynnettävää osaamista, varsinkin jos yrityksellä on kyseisen yhteistyön hedelmiin etuoikeutettu saatavuus.

Vähittäiskauppaa tukeva liiketoimintamalli

Lopuksi täytyy muistaa vähittäiskauppaa tukevan liiketoimintamallin merkitys. Jo riittävän aikaisessa vaiheessa mietitty malli, jossa vähittäiskauppiaiden tärkeä rooli koko tuotteen taloudelliselle menestymiselle on tunnistettu ja rakennettu sisään kaikkiin mallin elementteihin, auttaa kauppiasta tämän keskeisissä tavoitteissa - myynnin kasvattamisessa sekä kannattavuuden ja tuottavuuden parantamisessa.

Yrityksen kilpailukyky - tee se itse

Kasvun ja viennin heikkous sekä teollisuuden valmistuksen siirtyminen muualle saavat jatkuvasti Suomessakin suuria otsikoita. Vaikka rakenteellisiin ongelmiin ja yleisen kustannustason karkaamiseen tulee puuttua välittömästi ja riuskalla kädellä, yritysten on syytä arvioida myös omia toimiaan ja kuinka ne rakentavat kilpailukykyään. Näillä toimenpiteillä on merkittävä vaikutus myös yleisiin yritysten
toimintaedellytyksiin.

Tässä kirjoituksessa käsitellään yrityksen näkökulmasta paikallista toimintaympäristöä (paikallisella tarkoitetaan tässä kansallista ympäristöä eli Suomea) rapauttavia ja yrityksen kilpailukyvyn rakentamista estäviä tekijöitä. Sen lisäksi esitetään aihioita, joilla negatiivista kehitystä voidaan kääntää. Rakenteellisiin kysymyksiin tai yleiseen kustannustasoon ei tässä puututa.

Yrityksen kilpailukyky rakentuu paikallisesta kasvualustasta

Paikallisen osaamisen kasvualusta ja yrityksen oma kyky hyödyntää tätä alustaa ovat useiden tutkimusten mukaan olennaisia yrityksen kilpailukyvyn rakennuspalikoita myös globaalissa liiketoimintaympäristössä. Globalisaatio on tuonut yrityksille valtavasti uusia mahdollisuuksia ja ulottuvuuksia tekemisen kansainvälisen jakamisen ja markkinoiden laajentumisen muodossa, ja ei ole syytä haikailla paluuta suljettujen ovien maailmaan.

Usein väitetään, että tulevaisuudet menestyjillä, varsinkin ohjelmisto- ja sisältöaloilla, niiden liiketoiminnassa ja asiakkuuksissa, fyysinen välimatka on menettänyt merkityksensä. Pitää toki paikkansa, että kohdemarkkinoiden tavoitettavuus ja tuotteiden helppo jakelu asiakkaille mahdollistavat näillä aloilla huomattavan nopean toiminnan laajentamisen. Mutta kuten muilla aloillakin, myös ohjelmisto- ja sisältöliiketoiminta nojaa vahvasti paikalliseen toimintaympäristöön - varsinkin kun niiden isoimmat uudet liiketoimintamahdollisuudet usein kytkeytyvät fyysisiin tuotteisiin.

Globaalisti toimivalla yrityksellä saattaa olla niin mittavat kansainväliset verkostot, että riippuvuus jonkin tietyn maan kansallisesta ympäristöstä on jo vähentynyt. Mutta mentäessä yksittäisen tuotteen tai liiketoiminnan tasolle, kilpailukyky voi huomattavastikin saada nostetta otollisesta paikallisesta toimintaympäristöstä.

Menestyvä yritys hyödyntää siten tarkasti paikallisen toimintaympäristönsä, ja sille on kannattavaa osallistua tämän ympäristön jatkuvaan ylläpitoon ja kehittämiseen.

Toimintaympäristön rapautuminen 

Kuten edellä todettiin, paikallinen toimintaympäristö voi joko tukea tai haitata yrityksen kehittymistä. Sivuuttaen makrotaloudelliset seikat, Suomen yritysten kilpailukyvyn rapautumiseen vaikuttaa huomattavasti myös johtamisen valinnat: Keskittyminen toiminnan tehokkuuden parantamiseen, seurauksena viivästynyt tai riittämätön uudistuminen ja innovointi vasteena uusiin mahdollisuuksiin ja haasteisiin. 

Kustannusten leikkaaminen siirtämällä tuotantoa alhaisempien kustannusten maihin toki auttaa lyhytaikaisesti, mutta pidemmällä tähtäyksellä se ei yritystä pelasta. Surullinen tarina on, että ulkoistamalla valmistuksen, yritys myös ratkaisevasti kaventaa monia uudistumisen ja innovaatioiden kannalta olennaisia kyvykkyyksiä - varsinkin tärkeiden, korkean jalostusarvon tuotteiden kehittämisessä valmistusprosessi on useimmiten keskeinen tekijä. Kun valmistus ei ole enää lähellä, ei voida enää ylläpitää valmistusprosesseihin liittyvää osaamista, koska nämä kaksi linkittyvät läheisesti toisiinsa. Ilman prosessiosaamista, prosessien kehittämisen tutkimus ja sitä kautta uusien tuotteiden kehittäminen vaikeutuu. 

Suomessa tämä on hyvin näkynyt elektroniikkaan liittyvien kyvykkyyksien laimentumisena Nokian valmistustoimintojen poismuuton seurauksena. Sama kehitys on meneillään laajemminkin, teknologiateollisuudessa liittyen esimerkiksi STX:n risteilijäliiketoimintaan.

Valmistuksen siirtyminen kauemmaksi vaikuttaa erityisen paljon alihankkijoiden osaamiseen. Jos ei ole muskeleita seurata päämiestä, esimerkiksi työkalujen kehitykseen, materiaaleihin ja testaukseen liittyvien taitojen kehittäminen näihin keskittyneissä alihankkijayrityksissä hidastuu. 

Mekaanikan, elektroniikan ja ohjelmistojen tutkimuksessä ja kehityksessä jatkuva vuoropuhelu komponenttitoimittajien ja valmistuksen kanssa varmistaa edulliset materiaali- ja tuotantokustannukset, hyvän valmistettavuuden sekä tuotteiden laadun. Usein valmistuksen ulkoistamiseen liittyy myös ostologistiikan ja tuotteen osakokonaisuuksien hankinnan siirtyminen, mikä vaikeuttaa laadukkaan T & K-työn tekemistä.

Valmistavat yritykset ovat myös monille yrityksille tärkeitä asiakkaita uusille tuotteille tai menetelmille - usein maantieteellisesti lähellä sijaitsevien asiakkaiden kanssa voidaan uutta tuotetta kehittää yhteistyössä, löytäen ratkaisulle todella asiakasarvoa tuottavat ominaisuudet. Varsinkin aloitteleville ja pienille yrityksille saattaa suurempi fyysinen välimatka muodostaa ylikäymättömän esteen tällaiselle toimintamallille. 

Laajemminkin arvoituna yksi modernin yrityksen kilpailukyvyn kulmakivistä on asiakkaiden kanssa yhteistyössä tehtävä tuotteen ja liiketoimintamallin kehitys. Vaikka internet, sosiaalinen media ja muut kehittyneet työvälineet mahdollistavat kehitystyön kaukanakin sijaitsevien kuluttaja- tai yritysasiakkaiden kanssa, lähellä sijaisevat, hyvät asiakkaat ovat kullanarvoisia. Kuluttajaliiketoiminnassa erityisen tärkeää on, että suomalaisten perinteinen halu ja kyky testata ja ottaa käyttöön uusia ratkaisuja säilyy. Hyvät asiakasyritykset taas hakeutuvat innokkaasti yhteiseen kehitystoimintaan toimittajayritystensä kanssa, pyrkien näin parantamaan omaa kilpailukykyänsä - täten yritysten vähentynyt uudistumiskyvykkyys vaikuttaa kertautuvasti negatiivisella tavalla myös niiden alihankintaketjujen yrityksiin. Sekä kuluttaja- että yritysliiketoiminnassa kyky rakentaa kansainvälisiä asiakkuussuhteita ja jakelutieratkaisuja on perusedellytys skaalautuvalle, menestykselliselle liiketoiminnalle. Avainasemassa tässä ovat osaaminen, verkostot ja kokemus kohdemarkkinoilla.

Jos sijoittajilla ei ole ymmärrystä yrityksen toimialasta, sillä on mittavia seurauksia - isosta pörssiyrityksestä aloittelevaan startup-yritykseen. Pörssissä esimerkiksi kuluttajatuote- tai terveydenhoitoyritysten pieni määrä on vähentänyt ymmärrystä niiden liiketoiminnasta, seurauksena pienempi kiinnostus alan yrityksiin ja riskien välttäminen alueella. Startup -sijoittajat taas investoivat mieluimmin omaan kokemustaustaansa liittyviin hankkeisiin, mistä johtuen esimerkiksi mobiili- ja pelialueet ovat ylipainossa muiden sektorien kustannuksella.

Esimerkki: Aloitteleva kuluttajatuoteyritys

Seuraavassa tarkastellaan lähemmin aloittelevan kuluttajatuoteyrityksen matkaa, tarkoituksena ymmärtää syvällisemmin, kuinka toimintaympäristö on sitä tukenut. Vaikka kokemuksia ei voi suoraan yleistää yrityksiin, jotka esimerkiksi ovat isompia, toimivat eri toimialalla tai B2B-liiketoiminnassa, esimerkkiyrityksen tarinassa lienee yhtymäkohtia monenkin kokemuksiin.

Yrityksen tuotteet koostuvat erillisistä, mekaaniikasta ja elektroniikasta koostuvista laitteista sekä ohjelmistoista em. laitteissa, älypuhelimessa tai tabletissa ja pilvipalveluohjelmistosta. Yrityksellä oli huomattavasti osaamista eri teknologioista sekä kansainvälisen liiketoiminnan, myynnin ja markkinoinnin alueilta, mutta se tarvitsi yhteistyökumppaneita esimerkiksi mekaanikan ja elektroniikan kehittämiseen, valmistukseen, tuotteen kaupallistamiseen, jakelutieratkaisuihin ja yrityksen rahoitukseen.

Laitteiden mekaaniikan ja elektroniikan kehittämisessä haasteita olivat muun muassa:

• Tarpeeksi kestävä muovirakenne, jolla on hyvä valmistettavuus
• Luotettava ja edullinen ratkaisu liikkeentunnistamiseen
• Teollinen muotoilu, joka viestittää käyttötarkoitusta ja tavoiteltua asemointia
• Led-pohjainen valaistusratkaisu, joka toistaa päivälläkin värejä tarpeeksi hyvin
• Kuluttajatuotteeseen optimoitu elektroniikan komponenttivalinta

Erityisen vaikeaa oli löytää yhteistyökumppania, joka pystyy ottamaan kokonaisvastuun kuluttajatuotteen mekaanisesta suunnittelusta ja teollisesta muotoilusta, ja jolla on tarpeeksi ymmärrystä materaalitekniikasta ja mekaanisista komponenteista. Elektroniikan suunnittelussa näkyy kuluttajamaailman osaamisen ohuus matkaviestinten ulkopuolella: Puuttuu näkemystä tulevaisuuden kannalta parhaimmista ratkaisuista, ja sitä kautta komponenttivalinnat olivat pulmallisia. Ilman yrityksen omaa vahvaa kokemusta projektinhallinnasta, olisivat kehittämisen laatu ja aikataulut kärsineet pahasti.

Yritykselle ehdotettiin useasti, että koko laitteiden kehitys (mekaniikka, elektroniikka ja niiden sulautetut ohjelmistot) ja valmistus ulkoistettaisiin alan asiantuntijoille (ns. ODM-yritykset) Kiinassa ja sen lähialueilla. Evaluoinnin perusteella päädyttiin kuitenkin siihen, että tuotteen määrittelyn, tuotekehityksen ja valmistuksen hyvän yhteispelin varmistamiseksi kannattaa tuotanto hankkia suomalaiselta tai mahdollisesti virolaiselta partnerilta, ainakin toiminnan alkuvaiheissa. Haasteena oli, että laajempaan kuluttajatuotteiden valmistukseen kykeneviä yrityksiä ei Nokian matkapuhelinmurroksen jälkeen juuri Suomesta löydy - painopiste on lähinnä teollisille asiakkaille tehtävissä piensarjoissa. Myös esimerkiksi muoviosiin tarvittavien teräsmuottien valmistaminen ja siihen liittyvä osaaminen on Perloksen ja Eimon liiketoimintamuutoksien myötä käytännössä hävinnyt Suomesta.

Yritys on saanut neuvoja tuotteen kaupallistamiseen mutta vahvasti tuntuu, että kansainvälisillä markkinoilla kriittinen brändin- ja kysynnänrakennuksen ymmärrys ja taito on puutteellista. Keskeistä sisältöä neuvoissa ovat usein olleet julkisuustemput tai vinkit mahdollisista yhteistyökumppaneista, ja esimerkiksi liiketoiminnallisesti kattavaa näkemystä internetin ja sosiaalisen median käytöstä kaupallistamisen työvälineenä eivät monet pysty tarjoamaan. Korkean teknologian kuluttajatuotteen kaupallistamisesta tuntuu vain harvalla olevan kokemusta, ja jos onkin, se on vahvasti sidoksissa matkapuhelinmaailman kokemukseen. 

Myös tietotaito kansainvälisistä myyntikanavista ja jakelutiestrategioista on operaattorien ja matkapuhelinten ulkopuolella ohutta. Suomessa taas vähänkin suuremmat vähittäismyyjät ovat hyvin varovaisia uusien tuotekonseptien suhteen: Odotetaan tuntuvia todisteita kysynnästä, mieluummin maailman tärkeimmiltä markkinoilta, ennen kuin halutaan sitoutua uusien tuotteiden markkinointiin ja myyntiin.

Aloittavan yrityksen yksi keskeisistä haasteista on rahoituksen varmistaminen. Suomessa hyvin harvalla potentiaalisella sijoittajalla on esimerkkiyrityksen liiketoiminnalle optimaalista kokemus- ja osaamistaustaa korkean teknologian kuluttajatuotteista, niiden kaupallistamisesta ja jakeluteistä kuluttajille.

Mitä voidaan tehdä ?

Mitä yritys voi sitten tehdä, jotta se parhaiten hyödyntäisi paikallista kasvualustaa ja osallistuisi omalta osaltaan sen edelleenkehittämiseen ? Seuraavassa muutama aihio toiminnan pohjaksi.

1. Yritysten täytyy luoda asiakaslähtöinen, jatkuvan sisäisen uudistamisen ja innovoinnin kulttuuri. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen, tuotteiden kehittäminen iteratiivisesti asiakaspalautteen perusteella ja voimakas halu löytää asiakkaille lisää arvoa tuottavia ratkaisuja ovat innovoinnin ja menestyksen ydin. Ei pelkkä kulujen viilaaminen.
2. Yhteistyö muiden yritysten kanssa kunniaan, etenkin innovoinnissa ja kehitystyössä. Jos luotetaan, että yritys pystyy sisäisesti tuottamaan tulevaisuuden menestykseen johtavat ajatukset, tarkasti määriteltyjen kokonaisuuksien kilpailuttaminen toimittajayritysten kesken on järkevä malli. Mutta harvoin kaikki viisaus kasvaa vain sisällä. Silloin yrityksen täytyy avata innovaatio- ja kehitysprosessinsa siten, että ulkoisten yritysten ja muiden toimijoiden tuotteista, teknologioista ja osaamisesta etsitään aktiivisesti aineksia, joista sitten yhdistyneenä yrityksen omaan osaamiseen muokataan ratkaisuja ja liiketoimintamalleja vastaamaan entistä paremmin asiakkaiden tarpeita.
3. Kokemus ja osaaminen paremmin käyttöön. Aiemmin yrityselämässä ja haastavissa tehtävissä karaistunutta osaamista ja kokemusta on paljon vajaakäytössä. Ensinnäkin, tätä pitäisi saada huomattavasti laajemmin erityisesti PK-yritysten ja startupien, mutta myös isompien yritysten liiketoimintojen kehitykseen. Toiseksi, maksullisen konsultoinnin lisäksi löytyy nykyään jo runsaasti malleja, joilla kokeneet henkilöt voivat syvällisemmin sitoutua kehitettävään yritykseen. Esimerkkeinä sijoittamisen lisäksi tulokseen sidotut toimeksiannot, vuokrajohtajuus tai osa-aikainen työskentely yrityksessä. Nämä osaajat pystyvät usein tuomaan käyttöön kansainväliset verkostonsa ja käytännöt, kuinka luovia niissä.
4. Omistajien ja sijoittajien pitää vaatia uudistumista ja innovointia.  Sekä pörssiyritysten että pörssin ulkopuolella toimivien tuleva menestys korreloi niiden kykyyn tuottaa uutta arvoa asiakkailleen. Tämän pitää näkyä omistajien antamassa ohjauksessa.
5. Julkishallinnon tehostaminen ja kehittäminen vaatii myös innovointia. Tiukasti rajatuilla tarjouskilpailuilla ei saada parhaita uusia ajatuksia toiminnan kehittämiseen eikä luoda innovatiivisille yrityksille mahdollisuuksia kehittää referenssiasiakkuuksia. Innovaatiot yhteistyössä yrityspartnerien kanssa täytyy nivouttaa myös julkishallinnon toimintaan.
6. Yritystuesta innovaatiotukeen. Asiakkaalta saatu raha on yritykselle paljon arvokkaampaa kuin suoraan tukena saatu. Voisiko Tekesin määrärahoista osan uudelleensuunnata tukemaan asiakasyritysten innovointia yhdessä toimittajayritysten kanssa? Esimerkiksi siten, että asiakas saisi tukea uuden ratkaisun käyttöönottoon ja maksaisi sitten asianmukaisesti toimittajalle. Ja jos uudella innovatiivisella ratkaisulla saavutetaan tavoitellut liiketoimintahyödyt, asiakas tilittäisi Tekesille tuen takaisin.

4 hyvän asiakkaan merkkiä eli kuinka välttää tuotteiden päätyminen verkonpainoksi

Johdin 1990-luvulla yritystä, jonka yksi ensimmäisistä tuotteista oli langaton maksupuhelin. Siihen aikaan tällaisille ratkaisuille oli potentiaalisesti paljonkin asiakkaita, jopa Suomessa - matkapuhelimet eivät vielä olleet ottaneet tulevaa suuruuttaan kaikkien kommunikaatiovälineenä kaikkialla.

Ensimmäiset tärkeät asiakkaat uudelle tuotteellemme olivat matkapuhelinoperaattorit AIS (Thaimaa) ja MTN (Etelä-Afrikka). Sopimukset olivat merkittäviä, yhteistyö tuotteiden ominaisuuksien määrittelemisessä ja toteuttamisessa sujui erinomaisesti ja myös toimitukset sekä ratkaisujen käyttöönotto sujuivat juohevasti. Eli me saimme hyödyllisiä referenssejä.

Mutta näiden tuotteiden liiketoimintamme ei kehittynytkään odotetusti. Teimme kyllä kovasti töitä ja saimme kohtuullisesti uusia asiakkaita - mikä meni vikaan? Syitä lienee useitakin, mutta tässä haluaisin nostaa esille yhden: Ensimmäiset asiakkaamme eivät välttämättä olleet "hyviä" tuotteen ja yrityksen tulevalle taloudelliselle menestykselle.

Tässä kirjoituksessa tuon esille neljä tärkeää tekijää, joihin kiinnittää huomiota, jotta voi tunnistaa hyvän, tuloksellisen referenssiasiakkuuden. Hygieniatekijöihin ei uppouduta, ts. on erinomaisen tärkeää, että asiakas tekee isoja ostoja riittävällä hintatasolla, maksaa laskunsa jne.

1. Asiakkaat, joilla oikeantyyppiset tarpeet

Yrityksemme tapauksessa AIS tahtoi käyttää tuotettamme puhelinpalvelujen tarjoamiseksi takseissa, lähinnä Bangkokissa. Suurkaupungin kuuluisissa ruuhkissa niille olikin käyttöä. MTN taas tarjosi puhelinpalveluja etäisissä kylissä, joihin ei ollut muita yhteyksiä. Myöhemmin osoittautui, että tämäntyyppiset tarpeet eivät luoneet riittävästi kysyntää muillakaan markkina-alueilla tai näiden tarpeiden tyydyttäminen ei ollut taloudellisesti tarpeeksi kannattavaa.

Ensimmäisten asiakkaiden tyydytettävien tarpeiden tulee olla riittävän yleisiä, jotta markkinoilla voitaisiin päästä riittävään myyntiin. Varsinkin, jos tuote on teknisesti edistynyt tai muuten innovatiivinen, on yleensä helpohkoa löytää yrityksiä, jotka palavat halusta saada käyttää uutta teknologiaa tai haluavat uuden tuoteen mullistaakseen toimialan rakenteita. Nämä yritykset ovat joskus erinomaisia kumppaneita massamarkkinoiden alustamisessa. Hyvin usein kuitenkin käy, että niiden tarpeet ovat liian eksoottisia tai tilannesidonnaisia, mikä johtaa siihen, että tuotteen keskeiset ominaisuudet ja liiketoimintamalli eivät vastaa laajempien markkinoiden vaatimuksia.

2. Riittävän suuret asiakassegmentit

Ensimmäiset langattoman maksupuhelimen asiakkaamme olivat matkapuhelinoperaattoreita, ja vaikka myöhemmin saimme asiakkaita muistakin segmenteistä, kuten esimerkiksi maksupuhelinoperaattori British Telecomin, ohjasivat ensimmäiset asiakkaamme segmenttikäsitystämme ja -fokustamme. Thaimaa ja Etelä-Afrikka olivat referenssimarkkinoina erinomaisia, mutta emme riittävästi kyenneet käyttämään niitä hyödyksi, koska muilla markkinoilla lähestyimme usein vääriä asiakaskandidaatteja.

Hyvät referenssiasiakkaat antavat yritykselle referenssiarvon lisäksi kartan, keitä ja mitä kautta mahdollisia uusia asiakkaita kannattaa lähestyä. Parhaat referenssit ovat omalla toimialueellaan kuin majakoita, joiden toimia ja ratkaisuja muut seuraavat ja mahdollisuuksiensa mukaan jäljittelevät. Markkina-alueilla samankaltainen toimintaympäristö tai maantieteellinen läheisyys voimistavat referenssin vaikutusta. Luomalla vankan näkemyksen oikeista markkinointi- ja myyntikanavista, yritykset luovat kopioitavan mallin laajentumisesta uusille markkina-alueille, kysynnän generoimisesta näillä markkinoilla ja oikeantyyppisten asiakaskandidaattien identifioimisesta.

3. Tuottoisa ansaintamalli

AIS ja MTN halusivat ottaa käyttöön tuotteemme siten, että toimituksiin liittyi vain pienehkö määrä asennus- , koulutus- ja ylläpitopalveluja. Vaikka olimme kehittäneet tuotteillemme hyvin modernin etähallintajärjestelmän, jota myös nämä asiakkaat hyödynsivät, emme saaneet siitä merkittäviä tulovirtoja.  Asiakkaiden haluama lähestymistapa, joka painottui kertainvestointeihin, vaikutti omien tuottojemme lisäksi asiakkaiden omiin liiketoiminta- ja laajentamissuunnitelmiin.

Hyvän ansaintamallin tulisi parhaimmillaan tehdä oston suunnittelu ja toteutus asiakkaalle helpoksi sekä tukea menestyksellisen liiketoiminnan rakentamista ja laajentamista - ja mahdollistaa toimittajayritykselle toimintansa kehittäminen ja kasvattaminen. Ensiksi mallin täytyy tietysti olla hyväksyttävissä asiakkaille. Kovin eksoottista viritelmää on todennäköisesti mahdotonta myydä, paitsi jos voidaan osoittaa sen ylivoimaiset hyödyt joko referensseillä tai muutoin. Toisaalta tuloksellinen malli poikii asiakkaalta lisätilauksia ja auttaa esittämään konkreettisia hyötylaskelmia referenssimateriaaleissa. Ansaintalogiikan riittävä toistettavuus markkinoilla on erinomainen suuntaviitta hyville tuloksille.

4. Skaalaamista tukevat ostoprosessit

Sekä AIS:n että MTN:n organisaatioissa vahvat henkilöt ja tiimit ajoivat yhteisiä hankkeitamme eteenpäin. Jo ennen ensimmäisiä kontakteja, heillä oli näkemyksiä ja jopa konkreettisia suunnitelmia, miten langattomien maksupuhelinten ympärille voi rakentaa liiketoimintaa. Molemmissa yrityksissä vastuulliset tiimit olivat ainakin osaksi virallisen päätöksentekorakenteen ulkopuolella.

Tuotteen ostoon tyypillisesti vaikuttavien henkilöiden tunnistaminen ja ostoprosessin ymmärtäminen luovan pohjan vaikuttavan myyntiargumentoinnin ja monistettavan myyntiprosessin kehittämiselle. Asiakkaat, joiden kanssa voidaan avoimesti käydä läpi ostamisen vaiheita ja vaikuttajia, myös hankaluuksia, ovat tässä ihanteellisia kumppaneita. Lisäehtona on tietysti se, että kyseiset asiakasyritykset edustavat ostokäyttäytymisessään viiteryhmäänsä hyvin. Kun myyntiprosessit ja -argumentointi on kunnolla kehitetty ja dokumentoitu, on mahdollista siirtää tämä tietotaito uusiin myyntiprojekteihin ja uusille myyntihenkilöille, mikä suuresti auttaa liiketoiminnan laajentamisessa.

Epilogi: Verkonpainot

Ja miten kävi langattomille maksupuhelimille ? Toisaalta saimme hienoja uutisia, esimerkiksi Etelä-Afrikassa niiden mahdollistamien puhelujen kerrottiin pelastaneen todistettavasti ihmishenkiä. Mutta erääseen Kaakkois-Aasian maahan toimittamiemme tuotteiden värikäs ulkokuori johti odottamattomaan käyttötarkoitukseen: Paikalliset kalastajat saivat jostakin hyvin edulliseen hintaan käytöstä poistettuja tuotteitamme ja löysivät niille uusiokäyttöä kalojen houkutteluun - ja verkonpainoina.

Pysyvistä kilpailueduista tulevaisuuden kilpailuetuihin

Minäkin opin käyttämään Michael Porterin luomaa pysyvän kilpailuedun konseptia, jossa toimialalla tai sen sisällä samankaltaisesti toimivien yritysten ryhmissä (strategiset ryhmät) voidaan rakentamalla alalle tulon esteitä saavuttaa pitkäkestoinen, suosiollinen kilpailuasema. Vuosien varrella Porterin konsepti on saanut runsaasti kritiikkiä, ja aivan viime vuosina ovat sekä tutkimukset että käytännön kokemukset luoneet vahvaa näyttöä sen puutteista. Näillä löydöksillä on paljon annettavaa myös yksittäisen yrityksen strategialle.

Tilapäinen kilpailuetu

Keskeistä pysyvän kilpailuedun arvostelussa on, että globalisaatio, digitalisoituminen ja muut muutosvoimat ovat ratkaisevasti muuttaneet kilpailukenttää.

Yhä useammat yritykset ovat huomanneet, ettei toimialan sisäinen kilpailu ole kaikkein suurin uhka, vaan toimiala kamppailee muita toimialoja vastaan ja erilaiset liiketoimintamallit kilpailevat keskenään. Tämän päivän kilpailu saattaa ilmaantua mistä vain: Esimerkkinä halvemmat mutta kuitenkin asiakkaan perustarpeen täyttävät tuotteet, erilaisilla ominaisuuspainotuksilla tai liiketoimintamalleilla asiakkaita houkuttelevat ratkaisut sekä tuotteet, jotka yhdistävät olemassaolevia tekniikoita uudella tavalla ja saavat siten aikaan dramaattisesti paremman käyttökokemuksen. Viimeisimmässä tapauksessa yritys ei useinkaan edes tunnista uutta kilpailijaa.

Ja koska omaa kilpailuasemaa ei voi turvata pysyvästi, yritysten täytyy pyrkiä rakentamaan lyhytaikaisempia, tilapäisiä kilpailuetuja; tarttua mahdollisuuksiin, hyödyntää niitä ja olla valmiina siirtymään eteepäin uusiin mahdollisuuksiin entisten ehtyessä. Jos yritys tyytyy rakentamaan toimintansa, järjestelmänsä ja prosessinsa pysyvien kilpailuetujen turvaamiseksi, näistä syntyy helposti painolasti ympäristön vaatiessa joustavampaa strategiaa.

Sen sijasta, että yritykset määrittelevät kilpailukenttänsä toimialan keskenään hyvin samankaltaisilla tarjoomilla, niiden pitäisi katsoa pikemminkin asiakkaiden tarpeita. Asiakkaat yrittävät saada elämässään jotain tehdyksi, on se sitten jotain hyödyllistä tai hauskaa, ja tähän he etsivät erilaisia ratkaisuja, jotka kilpailevat keskenään -  riippumatta siitä, mitkä ovat mahdollisten ratkaisuntoimittajien ns. toimialat tai kokevatko ne suoraan kilpailevansa keskenään.

Tässä ympäristössä, joita kutsutaan myös kilpailun areenoiksi, tuoteominaisuudet, teknologiat ja vähittäinen parantaminen eivät enää toimi pitkäikäisen kilpailuedun lähteinä. Asiakassuhteilla ja käyttökokemuksella on enemmän arvoa mutta niidenkään varaan ei voi pysyvästi rakentaa mitään. Hyvä esimerkki on tehokkuus-, brändi- ja jakeluerinomaisuuksiinsa linnoittautunut Nokia, jonka Applen iPhone iPod-musiikkilaitteen ja iTunes-musiikkikaupan kautta sekä App Store -sovelluskaupan avulla suisti älypuhelinten johtoasemasta.

Tilapäisen kilpailuedun maailmassa yrityksen täytyy sen sijaan rakentaa taitoja ja kyvykkyyksiä, jotka ovat käyttökelpoisia niillä alueilla, joilla yritys päätyy kilpailemaan. Ja päätymisessä ei välttämättä ole kysymyksessä perinteisestä suunnittelu - toteutus -mallista tai joutumisesta vahingossa johonkin, vaan siinä voidaan myös menestyksellisesti käyttää prosessia, jossa tuote ja liiketoimintamalli iteratiivisesti verifioidaan asiakkaiden kanssa ja markkinoilla.

Seuraavassa tarkastellaan esimerkkinä vähittäiskauppayritys Tiimaria, jota analysoidaan käyttäen ylempänä esitettyjä työkaluja.

Esimerkkinä Tiimari 

Tarkastelu perustuu suppeahkoon julkiseen materiaaliin, ja nykyisen tilanteen lisäksi hyödynnetaan vertailukohtana yrityksen tilannetta vuosina 2006-7. Yrityksen rakenteessa, omistuksessa ja toiminta-alueessa on tänä aikana tapahtunut muutoksia mutta niiden vaikutus löydöksiin ja johtopäätöksiin on pienehkö.

Tiimarin liiketoiminta

Tiimari -liiketoiminta koostuu sisustustuotteiden, askartelutarvikkeiden, paperitarvikkeiden, koulu- ja toimistotarvikkeiden sekä erilaisten sesonkituotteiden (joulu, pääsiäinen jne.) vähittäismyymälätoiminnasta Suomessa ja Baltiassa. Tuotevalikoima sisältää sekä Tiimarille valmistettuja uniikkituotteita että vakiotuotteita. Tiimari hankkii myymänsä tuotteet koti- ja ulkomaisilta toimittajilta, sillä ei ole omaa valmistustoimintaa. Valtaosa Tiimari -myymälöiden asiakkaista on yksityishenkilöitä. Asiakaskunta on heterogeeninen, mutta tärkeimmän kohderyhmän muodostavat äidit (25-45 v) ja tyttäret (5-15 v). Vuonna 2007 yrityksen liiketoiminta oli olennaisilta osiltaan samankaltaista kuin tällä hetkellä. 

Liikevaihto vuonna 2012 oli 62.1 M EUR (vuonna 2007 74.6 M EUR) ja liiketulos -8.2 M EUR (2007 4.3 M EUR). Yritys on tehnyt tappiollisen tuloksen vuodesta 2008 lähtien. 

Yritys luettelee tämän hetken keskeisiksi kilpailueduikseen Tiimari -brändin tunnettuuden, edullisuusmielikuvan sekä valikoimien erilaisuuden ja myymäläverkoston laajuuden. Erottuakseen kilpailijoista ja parantaakseen katemarginaalia, yritys pyrkii ostamaan valtaosan tuotteistaan suoraan niiltä Kaukoidän tavarantoimittajilta, jotka eivät toimita vastaavia tuotteita Tiimarin merkittäville kilpailijoille. Vuoden 2006 vuosikertomuksessa vahvuuksiksi esitetään samat tekijät ja sen lisäksi mainitaan johdon ja muun organisaation osaaminen, hyvä kilpailuasema ja tehokas osto- ja logistiikkatoiminto. 

Tiimarilla ei itse tunnista suoranaisia kilpailijoita, ts. yrityksiä, jotka toimisivat samoilla markkinoilla, samoissa tuoteryhmissä ja keskittyisivät ketjumaiseen vähittäismyyntiin - media sentään tunnistaa sellaisiksi Tigerin, Hemtexin ja Claes Ohlsonin.  Merkittävimpinä kilpailijoina Tiimari pitää yksittäisiin tavararyhmiin keskittyviä erikoisliikkeeitä (kuten kirjakaupat, askarteluliikkeet ja erilaiset lifestyle-liikkeet) ja toisaalta selvästi Tiimaria suppeammalla valikoimalla toimivia hypermarketteja. Vuoden 2006 vuosikertomus on kilpailun suhteen samoilla linjoilla kuin yhtiö itse tänään.

Tiimarin strategia-analyysiä

Tiimari määrittelee toimialansa pääosin tuotelähtöisesti. Määrittelyä tarkentaa pelkästään kivijalkakaupat myyntikanavana, lisäksi tuotteiden päälle on rakennettu käyttötarkoitukseen viittaavaa kommunikointia (askartelu, sisustus, lastenjuhlat). Kuluttajan näkökulmasta viesti on sekava ja jäänyt tuote- ja käyttönäkökulman puoliväliin, koska kuhunkin käyttötarkoitukseen Tiimari tarjoaa vain suppeahkon valikoiman edullisen hinnan tuotteita.  Asiaa vaikeuttaa entisestään valikoimaan koostuminen sekä Tiimarille valmistetuista tuotteista että laajalti saatavissa olevista standardituotteista.

Kuluttajien tarpeet ja ostokäyttäytyminen ovat muuttuneet huomattavasti vuoden 2006 jälkeen, puhumattakaan tilanteesta yli kymmenen vuotta sitten - hyvin harvalla äidillä tai tyttärellä oli esimerkiksi käytössään älypuhelinta ja sosiaalinen media oli vielä alkutekijöissään. Jos Tiimari haluaa määritellä tarjoomaansa tarvepohjaisen käytön perusteella, on syytä fokusoida toimintaa tarkemmin ja päivittää tuotevalikoima vastaamaan paremmin nykyisiä kuluttajien tarpeita.

Tiimarin kilpailijakenttä on huomattavasti laajempi kuin yritys itse tajuaa. Ensinnäkin sen myymät tuotteet eivät useinkaan ole välttämättömiä vaan tuovat kuluttajien elämään iloa, hauskuutta ja uusia virikkeitä: Tähän rakoon on tarjolla suunnattoman paljon erilaisia uusia tuotteita ja palveluita, varsinkin uuden tekniikan mahdollistamana ja käytettäväksi tuomana. Toiseksi, lukemattomat verkkokaupat tuovat kuluttajan ulottuville kaikki ne tuoteryhmät ja tuotteet, joita Tiimari tarjoaa - yritys ei enää kilpaile pelkästään kotimaan kivijalkakauppojen kanssa vaan kohtaa myös koko maailman virtuaaliset kauppiaat.

Menestystekijöitään Tiimari tuntuu pitävän lähes ikuisina, vaikka maailma ympärillä muuttuu.

Tiimarin tunnettuus kauppaketjuna on varmasti vielä hyvä mutta sitä varjostaa yllä mainittu epämääräinen asemointi. Yrityksen markkinointi ja viestintä eivät myöskään ole päivittyneet vastaamaan nykypäivää, sillä esimerkiksi internetin käyttö asiakkaiden löytämiseen ja hankkimiseen on surkeaa. Tein testin, kuinka korkealle Tiimari yltää korkeimmillaan hakutuloksissa (Search Engine Result Pages, SERP) sen liiketoiminnalle keskeisillä hakutermeillä:  Askartelu sija 46, sisustus yli 100, paperitarvikkeet yli 100, lastenjuhlat 2, koulutarvikkeet 99 - edellä yleensä kaikki tutut ja tuntemattomat kilpailijat.

Edullisuusmielikuva on vielä tänäänkin vahva. Jopa siinä määrin, että se haittaa huomattavasti valikoiman laajentamista ratkaisukokonaisuuksiin ja hieman kalliimpiin tuotteisiin.

Tehokas ostotoiminto on pudonnut kuudessa vuodessa kilpailuetujen listasta, mutta vieläkin Tiimari uskoo, että se pystyy saamaan valikoimansa erilaisuudella etua: Jos tällä alueella pystyy mitään rakentamaan, nykyisenä internetin ja globaalin ostotoimintojen aikana se ei jää pitkäikäiseksi.

Viimeisenä kilpailueduissa mainitaan myymäläverkoston laajuus. Verkosto on ollut Tiimarille brändin lujittaja, yhteyskanava asiakkaisiin ja keino saada tavara ja raha vaihtamaan omistajaansa. Mutta huomaamatta siitä on tullut yritykselle myös menestyksen jarru, liiketoiminnan kehitystä haittaava tekijä.  Kuten aiemmin esitettiin, internetin ja sosiaalisen median mahdollisuuksia tunnettuuden rakentamisessa ei ole hyödynnetty, kommunikaatio verkossa on kanta-asiakasohjelmasta huolimatta lähes kokonaan yksisuuntaista ja yrityksellä ei ole vieläkään omaa verkkokauppaa. Toiseksi kalliilla rakennettuja myymäläverkostoja ja -konsepteja on hyvin hidasta muuttaa vastaamaan asiakkaiden ja markkinoiden taholta tuleviin muutospaineisiin.

Uuden strategian rakennuspuita

Analyysin tulokset näyttävät selvästi, että Tiimarin strategia ja kilpailuedut ovat liudentuneet ja ovat usein rasitteita tulevan menestyksen rakentamisessa. Seuraavassa esitetään ajatuksia, miten päivittää nykyistä lähestymistapaa, luoda lisää joustavuutta yrityksen strategialle sekä kehittää valmiuksia ja kyvykkyyksiä uusien menestyksellisten polkujen kehittämisen.

Tiimari on jumittunut liiketoiminnassaan omaan määrittelyynsä kilpailukentästään, mikä on sen tulevaisuuden menestyksen suurin este. Jotta yritys todella voisi uudistua, sen täytyy lähteä asiakkaiden laajemmista tarpeista - jotka eivät välttämättä osu yhteen Tiimarin nykyisten tuotteiden kanssa. Tämä edellyttää myös kilpailun ja oman asemoinnin ymmärtämistä uudelleen, jotta yritys todella pystyisi realisoimaan tavoitteensa.

Seuraavaksi yrityksen täytyy luoda halu ja valmius kuulla asiakkaiden ääntä liiketoimintansa kehittämisessä.  Tiimarin kohdalla se merkitsee uusien tuotteiden, liiketoimintamallien ja konseptien testausta riittävän aikaisessa vaiheessa ennen isoja investointipäätöksiä. 

Internet ja sosiaalinen media mahdollistavat edullisen ja riittävän joustavan testauksen. Keskeisiä kehittämiskohteita ovat verkkokaupan luominen, sisältömarkkinointi, asiakkuuksien hankkiminen ja tiivistäminen sekä kyvykkyyksien luominen asiakaskuuntelulle. 

Verkkokauppa on välttämätöntä paitsi laajentamaan asiakaspintaa ja vastaamaan asiakkaiden odotuksiin tämän päivän kauppayrityksestä, myös tuomaan nopean kanavan uusien tuotekategorioiden ja tuotteiden kysynnän testausta varten. Sisältömarkkinoinnilla kasvatetaan yrityksen tuotteiden kiinnostavuutta ja parannetaan brändiä sekä luodaan perusta muun muassa asiakastarpeiden, liiketoimintamallien, kohdesegmenttien ja markkinointiviestien määrittämiselle. Verkon ja fyysisten myymälöiden yhteispelillä voidaan saada asiakkaat todella sitoutumaan Tiimariin, mikä näkyy halukkuutena kaksisuuntaiseen viestintään ja osallistumisena verkkotestauksen avulla tapahtuvaan toiminnankehitykseen. Edellä esitetyistä työkaluista ei saada yrityksen kehitykseen riittävää hyötyä, jollei myös kehitetä osaamista ja prosesseja niiden systemaattista ja jatkuvaa käyttöä varten. 

Tiimari tarvitsee myös lisää nopeutta pystyäkseen reagoimaan muutoksiin. Suurin jäykkyystekijä on myymäläverkostossa. Ei voida tietysti olettaa, että yritys luopuisi kokonaan sille niin leimallisesta toimintamallin osasesta, mutta rakentamalla rinnalle aiemmin esitetyn mukaisesti verkkokauppa ja sitä tukeva vahva verkkoläsnäolo, kasvatetaan reagointinopeutta huomattavasti. Esimerkiksi omien tuotteiden tuominen markkinoille ja uusien myymäläkonseptien lanseeraminen on huomattavasti tuloksellisempaa testaten ja parantaen jatkuvasti kuin yrittämällä etukäteen arvata ja sitten sitomalla huomattavasti resursseja hyvin varhaisessa vaiheessa. 

Iso raha on sovellusten linkittämisessä liiketoimintaan

Sovelluksien ympärille on syntynyt merkittävää kehitystoimintaa ja taloudellista akviteettia. Erittäin hyvin menestyneiden peli- ja sovellusyritysten takana on kuitenkin vieläkin suurempia mahdollisuuksia parantaa ja laajentaa nykyistä liiketoimintaa tai luoda kokonaan uutta. Kaikella tällä tulee olemaan myös huomattava positiivinen vaikutus kansantalouksien kehittymiselle.

Sovellustalous

Sovellustaloudella tarkoitetaan taloudellista aktiviteettia, joka liittyy mobiilisovelluksiin ja joka on käytännössä syntynyt vasta vuoden 2007 jälkeen.

Sovellustalouden on jo merkittävä talouden vaikuttaja. Yhdysvalloissa sen on arvioitu jo viime vuonna työllistäneen suoraan 466000 henkilöä ja Kanadassa 41300. Toisen tutkimuksen mukaan Pohjois-Amerikassa työllistyy tänä vuonna 525000 henkilöä ja Euroopassa 531000. Ennustetut työllistymisen kasvuluvut ovat myös vaikuttavia, Kanadassa + 51 % vuoteen 2016 mennessä. Myös EU on herännyt mittaamaan sovellusten taloudellista vaikutusta ja pohtimaan keinoja niiden valjastamiseksi tukemaan talouden kehitystä paremmin.

Sovellustalouden koko ja liiketoimintamallit

Sovelluksia tuodaan markkinoille monenlaisilla liiketoimintamalleilla. Joistakin maksetaan suoraan (paid downloads tai subscriptions), jotkut rahastavat käyttäjiä ostoilla, joita tehdään sovelluksen sisältä (in-app purchases), sovellukset voivat olla mainosrahoitteisia tai niiden avulla voidaan tehdä fyysisten tuotteiden tai palveluiden ostoja. Lisäksi erilaisten mediasisältöjen (esimerkiksi musiikki, videot, kirjat) osto on merkittävää.

Äskettäin ilmestynyt appNationin tutkimusraportti arvioi sovellustalouden kooksi vuonna 2013 59.8 mrd. USD ja ennustaa sen kasvavan vuonna 2017 151 mrd. USD:iin, kts myös kuva alla.

Nämä luvut ovat kohtuullisesti linjassa - mutta eivät täysin vastaavia - muiden markkina-arvijoijien kanssa. Lukuunottamatta fyysisten tavaroiden ja palveluiden myyntiä, Portio arvioi vuoden 2013 myynniksi 20.4 mrd. USD ja ABI Research 27 mrd. USD.  Vuoden 2017 luvuksi Portio ennustaa 63.5 mrd. USD ja ABI Research vuodelle 2018 92 mrd. USD.

Portia on arvioinnut myös myyntiä eri ansaintamekanismien mukaan, kts. oheinen kuva. Kuten myös appNation, he näkevät sovelluksen sisältä tehtävien ostojen suhteellisen merkityksen kasvavan huomattavasti ja vastaavasti suoraan maksettujen sovellusten laskevan. Distimon tilastoissa sama muutos näkyy vieläkin dramaattisemmin, sovelluksen sisältä tehtävien ostojen ja suoraan maksetun rahan suhde on nyt Yhdysvalloissa jo 3:1 ja Aasiassa jopa 9:1.

Myös sovelluksen sisällä tehtävän mainonnan kokoarviot vaihtelevat, esimerkiksi Strategy Analyticsin näkemys vuodesta 2012 oli 2.9 mrd. USD.

Pelit tuovat sovelluskauppojen tuloista suurimman osan, vuoden 2013 toisella neljänneksellä niiden osuus oli Google Play -kaupassa 80 % ja Applen App Storessa noin 75 %.

Sovellukset fyysisten tuotteiden ja palvelujen liiketoiminnassa

Huomionarvioista appNationin ennusteluvuissa yllä on, että fyysisten tuotteiden ja palveluiden myynnin tulot ovat paljon suurempia kuin muilla liiketoimintamalleilla kertyneet tulot. Myös VisionMobilen tutkimus tukee vahvasti tätä johtopäätöstä. Tarkkojen myyntilukujen haarukointi on toki haastavaa, koska määritelmät, mitä lasketaan mukaan vaihtelevat ja nykyinen tilastointi ei välttämättä tuota haluttuja tuloksia.

Esimerkkeinä Amazon ja Ebay sekä palveluissa Hilton ovat luoneet sovellukset sekä suosituimmille älypuhelimille että tableteille, tarkoituksena luoda kätevä käyttökokemus ostamiselle.

Sovellusten avulla tehtävän sähköisen kaupan lisäksi yritykset käyttävät niitä tukemaan tuotteiden tai palveluiden liiketoimintamallia, parantamaan käyttökokemusta tai rakentamaan vahvemmat suhteet asiakkaisiinsa. Vaikka nämä aktiviteetit ovat aivan keskeisiä sovellustalouden merkityksen ja koon mittaamisessa, niiden sisällyttäminen markkina-arvioihin ja tulosten luotettavuus ovat hyvin kirjavaa.

Muun muuassa Siemens hyödyntää sovellusten mahdollisuuksia. Esimerkiksi sen kuulolaitteista vastaava yksikkö on luonut sovelluksen, joka tarjoaa tietoa kuulemisen ongelmista ja jonka avulla voi testata omaa kuuloaan - erinomainen tapa nostaa yrityksen uskottavuutta ja hankkia asiakkaita.

Planmeca taas, esimerkiksi, parantaa hampaiden kuvantamistyökaluaan sovelluksella, jonka avulla saatuja kuvia voidaan katsella kuvaustilanteen ulkopuolella.

Johtopäätökset yrityksille

On selvää, että sovellusten suurimmat mahdollisuudet liittyvät niiden nivouttamiseen yritysten liiketoimintaan, joko myymään niiden tuotteita tai palveluita, luomaan parempia liiketoimintamalleja tai tuotteita tai avustamaan asiakassuhteiden luomisessa sekä vahvistamisessa.

Tämä ei millään tavalla sulje pois mahdollisuutta luoda sovellusten ympärille uutta ja menestyksellistä liiketoimintaa - kuten esimerkiksi Rovio ja Supercell ovat synnyttäneet pelialalle. Pelien lisäksi löytyy myös muita alueita, joille on tehtävissä vakiintuneiden tai startupien toimesta kannattavaa, digitaalisoitumista hyödyntävää liiketoimintaa. Ja kuten Rovio on osoittanut, riittävän menestyksen jälkeen on hyvin mahdollista laajentaa liiketoimintamallia - jopa niin, että alkuperäisen sovellusansaintalogiikan merkitys on enää pienehkö.

Fyysisten tuotteiden tai palvelujen liiketoimintaa harjoittavien yritysten täytyy kehittää valmiudet ymmärtää sovellusmaailman mahdollisuudet ja rajoitteet. Nämä linkitetään uusien liiketoimintamallien ja tuotteiden kehitykseen ja viemiseen markkinoille, markkinoinnin ja myynnin tukemiseen sekä asiakassuhteiden tiivistämiseen. Kaikkea ei ole syytä tehdä itse, mutta riittävä oma ymmärrys on välttämätöntä todellisten kilpailuetujen luomiseksi ja kumppaniyhteistyön onnistumiseksi. Esimerkiksi sovellusten yksityiskohtainen spesifiointi ja kehittäminen voidaan hyvin tehdä kumppaneiden kanssa.

Sovelluksia kehittäville yrityksille odotettavissa oleva kasvu luo uusia mahdollisuuksia, mutta voidakseen olla uskottava ja haluttava kumppani laajemmalle joukolle yrityksiä, niiden täytyy kasvattaa osaamistaan asiakasyritysten liiketoiminnan kipupisteistä, liiketoimintamalleista ja asiakasproblematiikasta.

Ja lopuksi. Sovellukset, varsinkin yhdistyneenä muihin tuotteisiin ja palveluihin, ovat mainio työkalu sekä vakiintuneille yrityksille että startupeille muuttaa radikaalisti olemassa olevaa kilpailukenttää.