Kultakuormaa kantava aasi ja muita kansainvälisten markkinoiden valtauskeinoja

Filippoksen, Aleksanteri Suuren isän, kerrotaan tokaisseen, että kultakuormaa kantavalla aasilla voidaan valloittaa voittamatonkin linna. Tällaiset taktiikat eivät ole soveliaita nykypäivän markkinoiden valloituksessa, mutta sen sijaan tässä kirjoituksessa esitetään ajatuksia, kuinka yritys voi loiventaa polkua kansainvälisille markkinoille.

Pohjustukseksi esimerkki GSM -järjestelmien myynnistä Saksaan 1990 -luvun taitteessa. Pääkohteemme oli aluksi juuri toimiluvan saanut matkapuhelinoperaattori, Mannesmann Mobilfunk tai lyhyesti D2 (nykyään Vodafone Saksa). Lähtökohtamme ei ollut kehuttava. Järjestelmätoimittajana meidät tunnettiin Saksassa erittäin kehnosti, ja meillä ei ollut maassa yhtään liiketoimintaa edistävää henkilöä.

Mutta olihan meillä Saksassa paljon muuta: televisioiden tuotekehitystä, valmistusta ja huoltoa, tietokoneiden huoltoa, kaapelikonetoimintaa ja paljon muuta. Jotkut Saksa -keskeiset toimintamme olivat jopa globaaleja markkinajohtajia, esimerkiksi lentoasemien matkatavarakarusellien kumimatoissa. Näihin me rakensimme markkinointiviestimme paikallisesta läsnäolosta, sitoutumisesta ja kyvykkyydestä mobiilioperaattorien palveluun. Turpiinhan siinä sitten tuli. Emme voittaneet tuolloin D2-kauppaa. Mutta me opimme ja vähitellen rakensimme Saksaan tukevamman jalansijan - seurauksena erittäin merkittäviä kauppoja Telekomille (D1), E-Plussalle - ja myös D2:lle.

Seuraavissa kappaleissa tarkastellaan lähemmin, mistä yritykset voivat löytää rakennuspuita murtautuakseen uusiin maihin.

Muiden liiketoimintojen hyödyntäminen

Yrityksen, jolla on jo olemassa olevia liiketoimintoja uudessa kohdemaassa, kannattaa mahdollisuuksien mukaan hyödyntää niitä. Tyypillisesti uutta liiketoimintaa ei tunneta, siltä puuttuu uskottavuus, sitä kohtaan ei tunneta luottamusta ja yhteydet potentiaalisiin asiakkaisiin sekä muihin liiketoiminnalle tärkeisiin tahoihin puuttuvat. 

Aiemmalla liiketoiminnallisella sitoutumisella maahan viestitetään myös uusiin tuotteisiin liittyvien suunnitelmien vakavuutta ja pitkäjännitteisyyttä. Toiseksi, yrityksen paikallista infrastruktuuria, kuten esimerkiksi toimistotiloja ja verkkosivustoja, voidaan käyttää paikallisen läsnäolon rakentamisen ponnahduslautoina. Kolmanneksi, jo aiemmin rantautuneiden liiketoimien ja niiden avainhenkilöiden luomat suhteet ja kontaktit alentavat esteitä luoda asiakkuuksia ja muita uusia kumppanuussuhteita. Vaikka edellä esitetyssä Saksan esimerkissä ei heti saavutettukaan tuloksia, yrityksen muiden liiketoimintojen luoma uskottavuus ja tuki lyhensivät ratkaisevasti ensimmäisten kauppojen solmimisen viemää aikaa.

Paikallinen kumppani

Jos yrityksella ei ole kohdemaassa aiempaa toimintaa, johon riittävästi tukeutua, voivat kumppanit tulla avuksi. Kumppanit voivat paikallisen toiminnan nopean rakentamisen lisäksi tuoda esimerkiksi täydentäviä resursseja, tarvittavaa paikallista leimaa tai vakiintuneita asiakassuhteita kohdeasiakkaisiin. Esimerkiksi Itävallan valtiollisen telehallinnon (ÖPTV) kanssa saimme GSM -järjestelmäkaupat tekemällä yhteistyötä paikallisten Kapschin, Schrackin, Siemensin ja Alcatelin kanssa. Suurin hyöty oli ujuttautuminen mukaan paikalliseen, poliittissävytteiseen päätösmekanismiin, mutta kumppanit toivat myös osaamista ja asiakastuntemusta. 

Mahdollisten kumppanien kirjo on hyvin laaja ulottuen agenteista ja edustajista tuotannolliseen yhteistyöhön ja yrityskauppoihin. Kumppanisuhteiden valinnassa huomioitavia seikkoja ovat pidemmän tähtäimen tavoitteiden lisäksi riski ja kontrolli. Esimerkiksi paikallisista asiakkuuksista vastaava myyntiyritys tai jakelija minimoi riskin, koska yrityksen ei itse tarvitse investoida toimistoihin, jakeluun, myyntihenkilöstöön, markkinointiin tai asiakastukeen. Toisaalta kontrolli markkinoista vähenee: Yritys pystyy vähemmän vaikuttamaan esimerkiksi siihen, mitä ja kuinka paljon markkinoilla tehdään sekä kuinka paljon asiakkaista ja markkinoista kertyy ymmärrystä. Tämä kaikki taas rajoittaa yrityksen vapausasteita tulevaisuuden markkinaoperaatioissa. Suurempi kontrolli taas yleensä vaatii suurempia omia panostuksia - tällöin yrityksen mahdollisuudet ohjata tulevaisuuttaan ovat myös suuremmat.

Ylikansallisten toimijoiden hyödyntäminen

Sen jälkeen kun ylikansallisiin toimijoihin on kotimaassa tai muilla markkinoilla solmittu läheinen suhde, tätä voidaan hyödyntää myös uusilla markkinoilla. Muun muassa asiakkaat ja jakelijat ovat toimijoita, joita kannattaa seurata. 

Kun asiakasyritys laajentaa toimintaansa kansainvälisesti, sen hankkijoilla on mahdollisuus - usein käytännössä pakko - seurata sitä uusille markkinoille. Varsinkin yritysmarkkinoilla (B2B) tämä on käyttökelpoinen kansainvälistymisen malli. Hankkijayrityksen oletetaan tavallisesti investoivan riittävästi myös uusilla markkinoilla, myynnin ja asiakastuen lisäksi se saattaa merkitä valmistus- ja kehityskapasiteetin luomista. Riskinä on resurssien ja markkinanäkemyksen liika keskittyminen alkuperäiseen asiakasyritykseen. Tämä vaikeuttaa uusien asiakkaiden hankkimista alueelta ja altistaa hankkijan liian riippuvaiseksi yhden yrityksen liiketoiminnan vaihteluista. Nokian matkapuhelinliiketoiminnat ja sen alihankkijat ovat erinomainen esimerkki. Nokia veti esimerkiksi Elcoteqin, Perloksen ja Savcorin uusille markkinoille, missä nämä yritykset eivät kuitenkaan pystyneet riittävästi laajentamaan sillanpääasemaansa.

Jos jakelijat, systeemi-integraattorit, vähittäismyyjät tai muut jakeluketjun jäsenet onnistuvat luomaan jollakin markkina-alueella yrityksen tuotteilla tervettä ja menestyvää liiketoimintaa, näillä on vahva kiihoke yrittää toistaa sama muillakin alueilla. Nämä alueet saattavat olla jo vakiintuneita markkinoita tai uusia, jakelupartnereille syystä tai toisesta helposti saavutettavia markkinoita. Jos yritys ei myös itse luo ymmärrystä uuden markkinan tarpeista ja potentiaalista, saattavat pidemmän tähtäimen operaatiot ja menestys vaarantua. Yhteistyöstä esimerkkinä espanjalainen systeemi-integraattori Omnilogic. Teimme monta vuotta molemmille osapuolille menestyksellistä yhteistyötä Espanjassa, missä Omnilogic huolehti melkein kaikista asiakasyhteyksistä ja -toimituksista. Myöhemmin yritys laajeni Meksikoon ja Etelä-Amerikan maihin, samalla avaten nämä markkinat liiketoimintamme tuotteille. 

Muita mahdollisuuksia kansainväliseen laajentumiseen saattaa aueta myös esimerkiksi teknologiatoimittajien tai rahoittajien kautta.

Digitaaliset työvälineet

Digitaalisella markkinoinnilla ja myynnillä sekä mielenkiintoisten sisältöjen luomisella tasoitetaan tietä uusille markkinoille. Keskeistä on luoda uusilla kohdemarkkinoilla tunnettuutta potentiaalisten asiakkaiden, näiden luottamien mielipidevaikuttajien ja muiden tärkeiden sidosryhmien keskuudessa. Ytimenä toimii yrityksen uusia markkinoita varten luodut paikallistetut verkkosivustot, joilla löytyy kohderyhmille tärkeätä ja mielenkiintoista sisältöä. Näille sivustoille houkutellaan vierailijoita osallistumalla keskusteluun kohderyhmille tärkeillä sivustoilla sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa.

Monissa tapauksissa voidaan myös asiakkuuksia luoda verkon kautta. Paikallistettu tai jopa kansainvälinen verkkokauppakin pystyy yhdessä sisältömarkkinoinnin kanssa keräämään edelläkävijäasiakkaita. Nämä ovat erittäin tärkeitä yrityksen tunkeutuessa syvemmin uuteen kohdemaahan.

Modernin etämyynnin työkaluilla voidaan myös vaativampiakin tuotteita myydä ilman paikallista läsnäoloa. Jos taas tuotteen monimutkaisuus tai muut seikat vaativat paikallisen tuen, etämyynnillä voidaan onnistuneesti läpäistä asiakkaiden ensimmäiset päätöskriteerit, luoden näin paremmat edellytykset uusiin maihin etabloitumiselle. 

Erilainen liiketoimintamalli

Vakiintuneista markkinoista poikkeavat liiketoimintamallit ovat usein hyvä keino päästä haasteellisille markkinoille. Muutoksia voidaan tehdä esimerkiksi tuotteen ansaintalogiikkaan, asiakkaiden lähestymismalliin ja yrityksen tarjoomaan.

Lisensiointi on luontevaa yrityksille, joilla on omistuksessaan jokin kilpailukyvyn kannalta erityinen tekijä. Tällaisia tekijöitä saattavat olla tuotteen brändi, sen design tai suunnittelu, teknologia tai valmistusprosessi. Lisensiointi on myös riskitön tapa saada tuote uusilla markkinoille ja muokata se paikallisia vaatimuksia vastaavaksi. Lisenssikumppani antaa myös lopputuotteille paikallisen leiman, joten lisensiointi soveltuu erityisen hyvin maihin, joissa on korkeat tuontiesteet. Haasteena lisensioinnissa on vaikeus rakentaa syvempiä markkinaoperaatioita, jos niihin myöhemmin tulee tarvetta.

Franchising on nopea tapa rakentaa läsnäolo uusiin maihin. Tyypillisesti sitä käytetään kuluttajiin tai yrityksiin kohdistuvissa palveluliiketoiminnoissa.  

Nokian pääsy Yhdysvaltojen markkinoille Tandy - Radio Shackin brändin ja jakeluketjun avulla on esimerkki paikallisten vaatimusten huomioonottamisesta asiakasrajapinnassa. Samalla tavalla Nokia teki yhteistyötä Alcatelin ja AEG:n kanssa GSM-tukiasemien kehityksessä ja markkinoinnissa päästääkseen aiemmin yritykseltä suljetuille markkinoille, kuten esimerkiksi Ranskaan ja Iso-Britanniaan.

Keihäänkärki

Keihäänkärkitaktiikalla voidaan rakentaa perusta onnistuneelle rantautumiselle uuteen maahan. Tavoitteena on luoda ensimmäisiin kohdeasiakkaisiin valitun keihäänkärkituotteen tai -palvelun avulla suhde, jota myöhemmin voidaan laajentaa ja syventää todella kannattavaksi liiketoiminnaksi. Koska ensimmäisten kauppojen ei ole vielä tarkoituskaan tuottaa, voidaan ne hinnoitella agressiivisemmin tai jopa antaa tuotteet veloituksetta. Samaa tarkoitusta ajavat usein asiakkaille tarjotut edulliset kokeilut, pilotit. Internetin avulla on helppoa luoda asiakkaille ilmaisia palvelutarjoomia, joiden ainoa tarkoitus on markkinoida yritystä ja lanata tietä varsinaisten tuotteiden myynnille. 

Viimeinen esimerkkimme sijoittuu kuten ensimmäinenkin Kreikkaan. Myimme telelaitokselle, OTE:lle, matkapuhelinverkkojen suunnittelu- ja mittausjärjestelmän. Myynnistä ei jäänyt viivan alle mitään, mutta sen avulla pystyimme luomaan asiakassuhteen ja pienoisen jalansijan näillekin markkinoille. Myöhemmin ne sitten kantoivat mainiosti hedelmää.

Innovoi yhdessä toimittajakumppanien kanssa - luo lisää arvoa asiakkaille

Vähän paremman tuotteen kehittäminen ei riitä. Vain lisäämällä uusia ominaisuuksia tuotteeseen pystytään harvoin rakentamaan yrityksen kilpailukykyä ja kasvattamaan myyntiä. Arvoa syntyy tuomalla asiakkaille näiden janoamaa lisähyötyä tai -iloa. Usein tämä vaatii myös liiketoimintamallin muutosta.

Myös suomalaisilla yrityksillä on paljon parannettavaa. Liian usein liiketoimintaa yritetään kasvattaa tuotelähtöisesti, tehden nykyisiin tuotteisiin vain marginaalisia parannuksia tai muutoksia.

Kun innovointia katsotaan asiakkaan näkökulmasta, voidaan tuotteen kehittämisessä vapautua kahleesta, joka estää katsomisen oman osaamisen ulkopuolelle. Innovointiin voidaan saada rakennuspuita esimerkiksi asiakkailta, toimittajapartnereilta ja yliopistomaailmasta. Tässä kirjoituksessa keskitytään toimittajapartnereihin, ts. yrityksen alihankkijoihin.

Aluksi käydään läpi esimerkki, jossa yrityksellä oli vahva visio toimialan uudistamisesta ja uuden arvon tuomisesta asiakkaille. Koska kaikkea uuteen tuotteesen tarvittavaa kokemusta ei ollut yrityksen sisällä, yritys partneroitui eri teknologiatoimittajien kanssa useilla alueilla. Menestyksen sinetöi tuotteeseen liittyvä uusi, innovatiivinen liiketoimintamalli.

Jossain Kaliforniassa

Marraskuussa 2000 vietin puoli päivää PortalPlayerin johdon ja asiantuntijoiden seurassa Piilaaksossa. Yritys oli pienehkö, reilut 100 työntekijää; minä tulin suuresta, menestyvästä matkaviestintäyrityksestä. PortalPlayerin keskeistä osaamista olivat ratkaisut erityisesti kannettaviin musiikkilaitteisiin. Ratkaisu koostui musiikkitarkoituksiin kehitetystä mikrosirusta, sen sulautetusta ohjelmistosta ja PC -sovelluksesta. Sen lisäksi yritys pystyi tarjoamaan referenssilaitteen (reference design) pohjaksi asiakkaiden omille tuotekonsepteille. Omassa yrityksessämme olimme miettimässä liiketoimintamme laajentamista, muun muassa musiikkiin liittyvät tuotteet olivat harkinnassa, ensimmäisten MP3 -soitinten ja Napsterin viitoittaessa tietä. Vaikka vaikutuin PortalPlayerin osaamisesta, yhteistyöstä sen kanssa tai muustakaan musiikkiin liittyvästä ei meillä silloin kehkeytynyt mitään liiketoimintaa.

Samoihin aikoihin vierailuni kanssa eräs Piilaakson toinen yritys ja sen toimitusjohtaja visioivat aivan uusien, musiikkiin liittyvien elämysten ja ratkaisujen tarjoamisesta kuluttajille. Tämä yritys oli Apple.

Apple oli jo tehnyt päätöksen tuoda musiikinhallintaohjelmisto iMac -tietokoneisiin.  Se pohjautui SoundJamMP -tuotteeseen, jonka liiketoiminnan Apple osti heinäkuussa 2000. Lisäkehityksen jälkeen se lanseerattiin iTunes -nimisenä tammikuussa 2001. Apple halusi kuitenkin paljon enemmän. Seuraavan askeleen piti olla kannettava MP3 -soitin - tuote, jonka käytettävyys ja arvo käyttäjälle olisivat aivan uudella tasolla verrattuna markkinoilla oleviin kilpailijoihin. Applelle ei ollut tärkeää suunnitella elektroniikkaa ja käyttöjärjestelmää itse, joten se teki sopimuksen alkuvuonna 2001 PortalPlayerin referenssisuunnittelun käytöstä uuden laitteen pohjana. iPod tuotiin markkinoille lokakuussa 2001, ja sitä tukeva iTunes -musiikkikauppa huhtikuussa 2003. Loppu on todellakin historiaa.

Suomi: Liian vähän ideoita, liian varman päälle

Myös suomalaisten yritysten täytyy jatkuvasti parantaa kilpailukykyyään tuomalla markkinoille uusia tuotteita. Niillä voidaan tavoitella hyvinkin erityyppisiä asioita. Usein käytetyn jaottelun mukaan yritys voi odottaa hyötyjä yhdellä tai useammalla seuraavista alueista:

• Parempi asiakaskokemus tai asiakkaan sitouttaminen
• Tehokkaampi toiminta
• Uusi liiketoiminta tai liiketoimintamalli

Synergy julkaisi tänä syksynä tutkimuksensa, jossa se tutki 50 suomalaisyrityksen innovointikyvykkyyksiä. Kaikki yritykset toimivat kansainvälisesti ja kaikilla on Suomessa merkittävää kehitystoimintaa. Tuloksia verrattiin lisäksi kansainväliseen, 200 yritystä käsittäneeseen vastaavan tutkimukseen. Johtopäätökset olivat selviä: Suomalaisten yritysten hankkeet keskittyvät liikaa marginaalisiin parannuksiin ja yrityksillä on myös pula hyvistä ideoista. Tutkimuksessa on muitakin hyviä havaintoja mutta niihin ei tässä paneuduta.

Kehityshankkeet suomalaisissa yrityksissä vs. kansainväliset verrokit

Kun tuloksiin syvennytään tarkemmin, havaitaan, että suomalaiset yritykset karttavat kansainvälisiin verrokkeihin nähden riskiä, kts. myös kuva vasemmalla. Tämä näkyy siinä, että tuotemuutokset ja -parannukset sekä nykyisten tuotelinjojen laajennukset kahmaisevat hankkeista suurimman osan. Vaikka parempi asiakaskokemus olisikin keskeisenä tavoitteena, lienevät myös alhaisemmat materiaali- ja henkilökustannukset tärkeitä ajureita. Tällä ei kilpailukykyä rakenneta. 

Vastaavasti suomalaiset satsaavat verrokkejaan laiskemmin hankkeisiin, joissa syntyy uusia liiketoimintoja tai täysin uusia, todellisia innovaatioita. Ja koska asiakaskokemuksen parantaminen ja asiakkaan sitouttaminen tapahtuvat usein uusilla liiketoimintamalleilla, jäävät monet yrityksemme siten paitsi mahdollisuuksista korkeampiin marginaaleihin.

Synergyn tutkimus osoitti myös, että useat yritykset nojaavat liian paljon sisäiseen osaamiseen ja resursseihin uusien tuoteideoiden generoimisessa. Asiakkaiden tarpeita ei pyritä tarpeeksi ymmärtämään, ja ideoiden vetovoimaa ei testata asikkaiden kanssa tarpeeksi aikaisessa vaiheessa. Samoin, jos yrityksen kulttuurissa ylikorostuu oma tekninen tai tuotteisiin liittyvä osaaminen, alihankkijoille ja partnereille jää helposti pelkkä toteuttajan rooli. Tällöin uudet ideat ja ratkaisut, joilla voitaisiin ottaa rohkeampia kehityshyppäyksiä, jäävät usein tehokkaasti piiloon.

Johtopäätökset

Sekä tutkimustulokset että edellä esitetty esimerkki osoittavat, että asiakasnäkökulma ja ennakkoluuloton yhteistyö muiden yritysten kanssa ovat avain menestykselliseen liiketoimintaan.

Suuri lupaus ideoiden ja ratkaisujen hakemisessa muilta yrityksiltä on mahdollisuus käyttää parhaita asiantuntijoita kuhunkin kehitettävään osaamisalueeseen. Haasteena on löytää oikeat partnerit ja saada aikaan näiden kanssa tiivis ja luottamuksellinen suhde. Jotta partneroinnista olisi todella hyötyä, yrityksen täytyy pystyä rakentamaan asiakasymmärryksensä perusteella selkeä visio asiakkaille tarjottavasta uudesta uljaasta maailmasta.

Lisäksi yrityksen prosessien täytyy tukea innovointia yhdessä muiden kanssa: työn jakoa oman ja muiden yritysten kesken sekä tuotosten integrointia. Myös mahdollisten kumppanien löytämisen mallin täytyy muuttua. Tärkeintä on silmien ja korvien pitäminen auki yrityksille, joiden tarjooma voisi auttaa toteuttamaan määritellyn asiakasvision. Tarkkojen määrittelyjen laatiminen ulkoa hankittavalle osuudelle ja hankinnan tiukka kilpailuttaminen soveltuu hyvin vain marginaalisiin tuoteparannuksiin ja -laajennuksiin. Joissain tapauksissa laajemmat yhteistyömallit kuten konsortiot tai innovaatioyhteisöt voivat osoittautua kaikkein onnistuneimmiksi.

Ja lopuksi, uusien liiketoimintamallien rakentamisessa yrityskumppanit ovat - jos mahdollista - vieläkin tärkeämpiä. Ideoiden ja ratkaisujen lisäksi näillä saattaa olla tarjolla sellaista osaamista ja näkemyksiä, jotka auttavat raivaamaan aiemmin ylikäymättömät esteet.

Paikallinen mobiilimarkkinointi - pelastus perinteisille kaupoille ?

Digitalisoitumisen ajama kuluttajien ostokäyttäytymisen muutos etenee vääjäämättä. Kuluttajatuoteyritykset tämä haastaa hyödyntämään uusia malleja, joilla hyödyntää muutos. Mutta perinteisen, liiketiloista myyvän kauppayrityksen kannalta verkkokaupan voittokulku on pahasti kääntymässä vakavaksi uhkaksi. Vuosikausien turhien lupausten jälkeen ovat lähilangattomuuteen perustuvat, paikalliset mobiilipalvelut kuitenkin heräämässä henkiin. Parhaimmillaan ne voisivat saada tämän ajan digitaalisesti valistuneet kuluttajat myös tulevaisuudessa kantamaan lompakkonsa perinteisiin kivijalkakauppoihin.

Paikallisten palvelujen nihkeää historiaa

Kun matkapuhelimiin alkoi 1990 -luvulla vähitellen ilmestyä tietokonemaisia ominaisuuksia, nousi myös kiinnostuksen aalto paikallisiin, vähittäiskauppiaita tukeviin palveluihin. Itse olin perustamassa vuonna 1999 startupia, jonka yhtenä kantavana ajatuksena oli hyödyntää vasta julkistettua Bluetooth (BT) -teknologiaa markkinointiviestien lähettämiseksi kaupoissa käyvien puhelimiin. Sittemmin kehitin liiketoimintaa samalla alueella suuressa suomalaisessa matkapuhelinyrityksessä, jossa esimerkiksi vuonna 2002 patentoimme sovellusten käyttöä paikallisten palveluiden yhteydessä ja ostokokemuksen parantamistyökaluja. Kumpikaan ei edennyt kaupalliseen vaiheeseen, ei startup eikä ison yrityksen tekemiset.

Lukuisia muitakin hankkeita nousi esiin sekä paikallisen mobiilimarkkinoinnin että maksamisen alueilla. Bluetoothin lisäksi esimerkiksi WiFi-, RFID- (tai sen seuraaja NFC, käytössä laajasti matkapuhelimissa) ja IrDA -teknologiat olivat käytössä. Esimerkiksi Yhdysvalloissa Widerayn IrDA -ratkaisulla tarjottiin yritysten liikepaikoilla paikallisia datapalveluita. Hieman myöhemmin Wideray rantautui myös Suomeen, missä Soneran myös Bluetoothia tukevaa iJack -palvelua käytettiin muun muassa yksittäisissä liikkeissä, kauppakeskuksissa ja ravintoloissa.

Liikepaikkojen langaton markkinointi ei kuitenkaan ole yleistynyt viimeisen kymmenen vuoden aikana. Tänään siihen vaikuttavien syiden puntarointi on kuitenkin jo helpompaa. Tärkeimpinä esteinä olivat kauppiaisiin, ekosysteemiin ja matkapuhelimiin liittyvät tekijät, esimerkiksi:

• Verkkokauppa ei pitkään ollut perinteisille kauppiaille toimintaa järkyttävä uhka, sen globaali arvo oli vielä vuonna 2005 noin 150 miljardia dollaria - vuoden 2013 ennuste on jo 1200 miljardia dollaria
• Digitaalinen markkinointi on vasta vähitellen tullut keskeiseksi vähittäiskauppiaiden ja kuluttajatuotteita valmistavien yrityksien työkaluksi
• Mobiilimarkkinoinnin muodot ja liiketoimintamallit olivat pitkään kehittymättömiä; kymmenen vuotta sitten globaalin markkinan koko oli luokkaa 100 miljoonaa dollaria, vuoden 2013 ennuste on vajaa 15 miljardia dollaria
• Paikalliseen markkinointiin soveltuvien matkapuhelimien, käytännössä älypuhelimien, määrä on lähtenyt rajuun nousuun vasta vuoden 2007 jälkeen, Applen tuotua markkinoille ensimmäisen iPhonen; ensimmäiset iPad -tabletit tulivat markkinoille vasta vuonna 2010
• Älypuhelimienkaan käytettävyys ei ole ollut kovin hyvä; sovelluskauppojen mahdollistamat helppokäyttöiset sovellukset ja muut käytettävyysparannukset ovat vähitellen muuttaneet tilannetta 

Suuri lupaus

Seuravaksi käsitellään tekijöitä, jotka onnistuessaan saattavat rakentaa digitaalisista, paikallisista mobiilipalveluista merkittävän markkinointikanavan - tai pahimmillaan siirtää suuren lupauksen toteutumista määräämättömäksi ajaksi tulevaisuuteen.

Kauppiaat ja digitaalinen muutos

Kuluttajien jatkuvasti kasvava halukkuus käyttää digitaalisia kanavia on johtanut valtavaan verkkokaupan kasvuun ja myös kovaan hintakilpailuun, joka koskettaa sekä digitaalisia että perinteisiä kauppiaita. Hintakilpailun seurauksena taas katteet pienenevät, mikä luo paineita myös kuluttajatuotteita valmistaville yrityksille. Lisäksi digitaaliset kanavat ovat muuttuneet keskeisiksi informoinnin ja yhteydenpidon välineiksi brändien, kauppiaiden ja kuluttajien välillä.

Tässä tilanteessa sekä perinteiset, liikepaikoissa toimivat kauppiaat että niille tuotteita toimittavat yritykset ovat etsimässä uusia menestystekijöitä myymälöihin luotavista uusista, digitaalisista elämyksistä. Lähestymällä asiakkaita kun he oletettavasti jo ostomoodissa, ts. kun he ovat jo liiketilassa tai sen välittömässä läheisyydessä, voidaan markkinointiviestit kohdentaa huomattavasti tarkemmin kuin käytettäessä pelkästään normaaleja käyttäjän profiiliin ja käyttäytymiseen pohjautuvia malleja. Tällaisten viestien potentiaalinen arvo sekä kuluttajille että markkinoijille on siten erittäin suuri.

Matkapuhelimella maksaminen sekä QR-koodin tai viivakoodin luvulla avautuva tuoteinformaatio ovat olleet keskeisiä mobiililaitteiden hyödyntäjiä myymälöissä. Näiden lisäksi digitaalinen myymälämarkkinointi hyötyy mobiiliteknologian leviämisestä. Markkinoinnin välineitä ovat muun muassa kuluttajille tarjottava informaatio uusista tuotteista tai tarjouksista, tarjouskupongit, myymäläkartat, ostoslistapalvelut, reseptit ja muut tuotteita tai ostamista tukevat oheispalvelut. Palvelujen tarjoamisen edellytyksenä on tietysti kuluttajan paikan tunnistaminen, ja tähän on jo pitkähkön ajan ollut tarjolla erilaisia teknologioita.

Vaikka paikallisen digitaalisen markkinoinnin edut kauppiaille ovat hyvin konkreettisia, ratkaisevaa on viime kädessä kuluttajien halu vastaanottaa markkinointiviestejä ja käyttää niihin liittyviä palveluja. Tutkimuksissa kuluttajien halukkuus näyttää olevan kasvussa, mutta vielä ei ole selvää, riittääkö tämä paikallisen palvelujen laajamittaiseen käyttöönottoon. Oletettavaa on, että kuluttajien täytyy ainakin pystyä määrittelemään, kuka ja milloin saa heitä lähestyä.

Ekosysteemin kehittyminen ja mobiililaitteet

Ehkäpä tärkein tapahtuma ekosysteemin kehittymiseksi oli äskeinen Applen iBeacons -konseptin julkistus. iBeacons mahdollistaa edulliset Bluetooth Low Energy (BLE, muita nimiä BT Smart tai BT 4.0) -majakat. Ne lähettävät signaaleja, joihin Applen älypuhelimet tai tabletit reagoivat tullessaan tarpeeksi lähelle, maksimietäisyys on joitain kymmeniä metrejä. Vähittäiskaupat voivat käyttää konseptia liiketiloissaan esimerkiksi mahdollistamaan maksamisen missä tahansa liikkeessä, tarjouskuponkien tarjoamiseen tai muuhun paikalliseen mainontaan.

Lukuisia BLE -majakoiden valmistajia on jo ilmaantunut markkinoille. Esimerkiksi Estimote tarjoaa kolme majakkaa 99 dollarilla, Sonic Notify kymmenen kappaletta 300 dollarilla ja Roximityn palvelu 10 dollarilla per kuukausi yhden majakan. Adomaly taas on majakoiden avulla myymälöissä tapahtuvaan mobiilimainontaan erikoistunut yritys.

NFC -teknologian käyttöä on laajalti tuettu matkapuhelinvalmistajien, operaattorien ja maksupalveluja tarjoavien yritysten toimesta, mutta jo nyt laajalti povataan alkaneen kasvun katkeamista. Ongelmana on eri sidosryhmien valtataistelu, mikä on johtanut NFC:tä tukevien ohjelmistojen hajanaiseen toteutukseen matkapuhelimissa. Lisäksi Apple ei ole ollut suosiollinen NFC:lle, ja se näyttää asemoivan BLE:n suoraksi kilpailijaksi paikallisessa mobiilimaksamisessa.

Kuluttajien käytössä olevien älypuhelimien ja tablettien määrä sekä niiden käytettävyys on sinällään jo riittävä paikallisten digitaalisten palvelujen valjastamiseksi hyötykäyttöön. Vaikka kaikilla merkittävillä ohjelmistoalustalla on omat sovelluskauppansa, prosessit ja mallit myymäläsovellustenkin tuomiseksi kuluttajien käyttöön ovat jo tarpeeksi kehittyneitä. Huomioitavana haasteena Android -maailmassa ovat sirpaloituneet toteutusalustat, Applen ja Windows Phonen ympäristöissä ongelmat ovat pienempiä.

BLE on jo tuettu iPhone -malleissa, alkaen versioista 4S ja 5, sekä Applen tableteissa. Monissa kalliimmissa Android -laitteissa on jo laitevalmistajan implementoima BLE tuki, ja Android -alustaan tuki on tulossa lähiaikoina. Tämän vuoden loppuun mennessä kaikki Nokian Lumia WP-mallit tukevat myös BLE:tä.

Yhteenvetona voidaan todeta, että digitaalisella, paikallisella mobiilimarkkinoinnilla on vieläkin tarjolla suuri lupaus vähittäiskauppiaille ja kuluttajatuotebrändeille - mutta lupauksen toteutumiseksi on vielä täytyy useat mahdolliset kompastuskivet pystyä sivuuttamaan:

• Tarpeeksi laaja mobiililaitevalmistajien ja muun ekosysteemin tuki viestintätavoille kuluttajien sekä kauppiaiden ja brändien välillä
• Kauppiaiden halukkuus luoda liikepaikkoihinsa tarvittava paikallinen infrastruktuuri sekä käyttää sitä tehokkaasti markkinointiin ja muihin asiakaskontakteihin
• Kuluttajien halukkuus ottaa myymälöissä laajasti käyttöön uudet, matkaviestimiin nojautuvat tavat saada tuotteista informaatiota, tutustua tarjouksiin, maksaa ostoksensa jne.

Kuinka myydä innovatiivinen ratkaisu konservatiiviselle yritykselle

Olen lukuisia kertoja törmännyt toteamukseen, että yrityksen asiakkaat ovat konservatiivisia ja sen vuoksi uuden, innovatiivisen ratkaisun myyminen niille on vaikeaa ja hidasta. Näitä asiakkaita kuuluu olevan koneita valmistavassa teollisuudessa, rakennusalalla, palveluyrityksissä - ja niin edelleen. Totta toinen puoli. Mutta vain toinen puoli - usein yrityksen omat, luutuneet käsitykset ja toimintatavat ovat vähintäänkin yhtä suuri este uusien tuotteiden ja liiketoimintamallien kaupallistamisessa.

Toimiala toisensa jälkeen on nähnyt liiketoimintansa perinteisien totuuksien radikaalisti muuttuvan kansainvälistymisen, digitalisoitumisen ja muiden muutosvoimien ajamana ja mahdollistamana. Näilläkin aloilla yritykset ovat tyypillisesti valittaneet toimintatapojen ja asiakkaiden vanhoillisuutta. Ja vaikkei toimiala olisikaan kokemassa suoranaista kumousta, toiminnan tehostaminen sekä tuotteiden ja toimintamallien marginaalinen hiominen eivät ole riittäviä tulevaisuuden menestyksen varmistamiseksi.

Nykyinen toimintamalli vakiintuneine tuotteineen, liiketoimintamalleineen ja asiakkuuksineen pitää pystyä kyseenalaistamaan, kun uutta ratkaisua viedään markkinoille. Tässä kirjoituksessa esitellään mietinnän pohjaksi lähestymistapoja, joilla asiakkaiden ja toimialan konservatiivisuuden esteitä uuden, innovatiivisen ratkaisun kaupallistamiselle voidaan alentaa.

Myyntiprosessin uudistaminen

Kun yritys kehittää ratkaisun, joka tuo asiakkaille liiketoimintahyötyjä uudella tavalla tai jonka liiketoimintamalli poikkeaa totutusta, eivät entiset reseptit myyntityössä enää tuo tuloksia. Uusi ratkaisu saattaa tuoda asiakkaalle kokonaan uudenlaisia hyötyjä, jolloin ostoprosessi sekä sen keskeiset vaikuttajat ovat usein totutusta poikkeavia. Eli innovatiivista ratkaisua kehittävän yrityksen täytyy miettiä uudelleen myyntiprosessinsa.

Uusien ratkaisujen hyväksyminen vaatii asiakasyrityksissä strategisempia pohdintoja, mikä taas vie päätöksenteon totuttua ylemmäksi, usein aivan ylimmän johdon tasolle. Myyjäyrityksen täytyy pystyä vaikuttamaan näihin ylemmän tason vaikuttajiin huomattavasti syvemmin ja johdon ymmärtämällä kielellä. Tämä edellyttää uuden ratkaisun hyötyjen linkittämistä asiakasyrityksen keskeisiin liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Toimittajayrityksen ylimmän johdon sitoutuminen ja oma jalkautuminen myyntityöhön on myös äärimmäisen tärkeää.

Asiakasyrityksestä löytyy usein aiemmin vähemmän huomiota saaneita tahoja, joille uuden ratkaisun tuottamat hyödyt ovat tärkeitä. Esimerkiksi asiakkaan ympäristövastaavat varmasti arvostavat ratkaisuja, joiden avulla asiakkaan oma tai sen tuotteiden aiheuttama ympäristöjalanjälki pienenee. Toisaalta asiakkaiden talousjohtajilta saattaa löytyä ymmärrystä liiketoimintamalleille, joiden avulla investoinnit muuttuvat tuottoihin verrannollisiksi kustannuksiksi. Tämän lisäksi esimerkiksi liiketoiminnan johto ja kehitys sekä myynti- ja markkinointijohto ovat perinteisempiä liittolaiskandidaatteja. Olennaista on löytää asiakasyrityksestä ainakin yksi, tarpeeksi merkittävässä asemassa oleva uuden ratkaisun suosija, joka auttaa luovimaan asiakkaan päätöksenteon karikoissa.

Yhtä tärkeää kuin löytää liittolaisia, on tunnistaa ja neutraloida uuden ratkaisun mahdolliset vastustajat. Avain tässä on ymmärtää ne mekanismit, joita ratkaisu muuttaa asiakasyrityksessä ja määrittää täten ne vaikuttajat, jotka saattavat suhtautua muutoksiin negatiivisesti. Yhteistyö ratkaisun suosijoiden kanssa helpottaa huomattavasti urakkaa.

Myynnin ja markkinoinnin työkalujen uudistaminen

Oikeiden ostajatahojen tunnistaminen asiakasyrityksissä ei ole tarpeeksi. Pitää myös kehittää soveliaat innovatiivisten ratkaisujen myynnin ja markkinoinnin työkalut. Niitä tarvitaan asiakkaiden epävarmuuden, skeptisyyden, tietämättömyyden, epäluuloisuuden, pelon ja muiden uusien asioiden kohtaamiseen tyypillisesti liittyvien reaktioiden ja tunteiden käsittelemiseen. Ja koska kysymys ei ole pelkästään tosiasioiden viestimisestä, tie asiakkuuksien voittamiseen on pitempi kuin tavallisesti. Seuraavassa joitain virikkeitä yrityksen työkalupakin uudistamiseen.

Tavallisesti yli puolet asiakkaiden ostoprosessista on jo ohi, ennen kuin ne ovat valmiita tapaamaan toimittajakandidaattien edustajia kasvokkain. Uusien ratkaisujen kohdalla asiakkaan työstäminen pitää lisäksi aloittaa jopa ennen asiakkaan ostoprosessin tietoista aloittamista.

Keskiössä tässä ovat digitaaliset myynnin ja markkinoinnin työkalut, erityisesti sisältömarkkinointi (inbound marketing). Jos suinkin mahdollista, pyritään uuteen ratkaisuun liittyvillä, asiakkaille tärkeillä alueilla saavuttamaan mielipidejohtajuus esittämällä syvällistä ja hyvin perusteltua tietoa. Tavoitteena ei ole vielä myydä uutta ratkaisua vaan esitellä toimittajayrityksen syvällistä ymmärrystä asiakkaiden liiketoimintaympäristön haasteista. Sitä kautta asiakkaille luodaan myös pohja hyväksyä ratkaisun innovatiiviset piirteet. Tärkeää on markkinoinnin ja myynnin saumaton ja toisiinsa limittyvä toiminta; Kun asiakas osoittaa halukkuutta harkita uutta ratkaisua, on etämyynnin ja perinteisen kenttämyynnin aika tarttua viestikapulaan.

Numeroilla osoitettavat hyödyt ovat tärkeitä asiakkaiden epäilysten voittamisessa. Erilaisia laskenta-, mallinnus- ja simulointityökaluja voidaan tarjota joko markkinointipohjalla maksutta tai niistä voidaan pyytää kohtuullinen, asiakkaalle hyväksyttävä hinta. Työkalut voidaan tarjota joko verkon kautta käytettävänä palveluna tai erillisenä sovelluksena. Verkkopohjaiset työkalut on helpompi linkittää muuhun digitaaliseen markkinointiin. Kuten kaikessa digitaalisessa sisällössä ja työkaluissa, kannattaa miettiä kaikkia keskeisiä asiakkaan vaikuttajatahoja: esimerkiksi talouspuolen ja ympäristövastaavien tarpeet ovat hyvinkin erilaisia.

Uusi, innovatiivinen ratkaisu hyväksytään harvoin käyttöön ennen kokeilua, pilottia. Muiden asiakkaiden kokeilut saattavat tietysti toimia hyvinä referensseinä, ja parhaassa tapauksessa niitä voidaan hyödyntää myös osana yrityksen sisältömarkkinoinnin aktiviteetteja.

Vaikuttaminen asiakkaiden asiakkaiden kautta

Asiakkaiden haluun ottaa käyttöön uusi, innovatiivinen ratkaisu voidaan vaikuttaa myös näiden omien asiakkaiden kautta. Perusajatuksena on silloin, että asiakkaiden asiakkaat arvostavat ja haluavat niitä hyötyjä, joita uuden ratkaisun kautta tulisivat saamaan. Parhaassa tapauksessa tämä saattaa jopa merkitä, että ne nimenomaan haluavat toimittajayrityksen ratkaisun osana hankkimaansa kokonaisratkaisua. Esimerkiksi koneita tai laitteita toimittava yritys saattaa pystyä vakuuttamaan sen kokonaistoimittaja-asiakkaan asiakkaat, että sen uuden, anturi- ja Big Data-tekniikoita hyödyntävän ratkaisun tulee olla osa kokonaistoimitusta. Kuluttaja-asiakkaat taas arvostavat esimerkiksi Shimanon pyöränosia ja Intelin mikroprosessoreja, luoden näin vahvan paineen polkupyöriä ja tietokoneita valmistaville yrityksille käyttää näiden komponentteja.

Asiakkaiden asiakkaiden hyödyntäminen edellyttää kahta asiaa:

• yrityksen on ymmärrettävä asiakkaiden asiakkaiden liiketoimintaa ja määriteltävä ne hyödyt, joita yrityksen ratkaisu näille tuottaa
• yrityksen on pystyttävä viestittämään edellä mainitut hyödyt asiakkaiden asiakkaille

Digitaaliset työvälineet ja erityisesti sisältömarkkinointi ovat erinomaisia ja edullisia keinoja saavuttaa kohteena olevat loppuasiakkaat. Paljolti voidaan käyttää samanlaisia työkaluja kuin varsinaisia asiakkaita tavoitellessa, sisällöissä toki on isojakin eroja.

Partnerit viestien vahvistamisessa

Partnerit tyypillisesti täydentävät yrityksen tarjoomaa tai liiketoimintamallia. Tämän lisäksi niillä on usein merkittävä rooli asiakkaiden epävarmuuden ja muiden uuden ratkaisun hyväksymisen tiellä olevien esteiden voittamisessa. Jotta partnereita voidaan menestyksellisesti hyödyntää, täytyy liiketoimintamallin tarjota myös heille riittävästi kiihokkeita toimia aktiivisesti yhdessä toimittajayrityksen kanssa.

Hyvä esimerkki tarjooman täydentämisestä ovat partnerien tarjoamat palvelut: Sopimalla yhteistyöstä asiakasyrityksille tutun ja tunnustetun järjestelmien käyttöönottajan kanssa, pystyy uudenlaisia koneita tai laitteita toimittava yritys alentamaan oston kynnystä. Toinen vaihtoehto tällaiselle yritykselle on tarjota uutta ratkaisua osana jonkun toisen, asiakkaiden keskuudessa tunnetun yrityksen laajempaa järjestelmäkokonaisuutta. Kolmas esimerkki taas helpottaa asiakkaiden hyväksymistuskaa sisällyttämällä uuteen ratkaisuun näiden suuresti arvostaman komponenttitoimittajan elementtejä.

Lopuksi vielä kakkosvalmistajista. Monen asiakasyrityksen ostoprosessit vaativat usein avainkomponenteille tai -osakokonaisuuksille vaihtoehtoisen toimittajan. Tähän vastaaminen on haastavaa yritykselle, joka innovaatiollaan pyrkii erottautumaan muista markkinoiden ratkaisuista ja täten hankkimaan kilpailuetua. Asiakkaalle täytyy kuitenkin pystyä vakuuttamaan, että sen liiketoiminta ei suuresti häiriinny, vaikka yritykselle kävisi huonostikin. Erilaisilla sopimusteknisillä escrow -pykälillä voidaan luoda rajoitettua turvaa. Uuden tuotteen lisensiointi rinnakkaisvalmistajalle tai laajempia kokonaisuuksia tarjoavalle järjestelmätoimittajalle ovat esimerkkejä muista tavoista ratkaista ongelma.

Vaikuttajien hyödyntäminen

Varsinkin ostoprosessin alkuvaiheissa, asiakasyritykset etsivät tarpeisiinsa liittyvää tietoa lähteistä, joihin ne luottavat. Näitä lähteitä nimitetään tässä vaikuttajiksi. Vaikuttajat saattavat olla yksittäisiä henkilöitä, toimialalla toimivia konsultointiyrityksiä, toimialaa tutkivia yrityksiä, ammattijulkaisuja jne. Näiden arvioinnit, raportit ja mielipiteet vaikuttavat usein ratkaisevasti siihen, mitkä yritykset ja ratkaisut asiakasyritykset ottavat lähemmän tarkastelun kohteeksi.

Tärkeintä vaikuttajien vakuuttamisessa on tarjota näille työkaluja oman sosiaalisen pääoman lisäämiseen: maineen ja näkyvyyden kasvattamiseen. Kun yrityksen innovatiiviseen ratkaisuun linkittyvä informaatio puetaan uudeksi tiedoksi, uusiksi ideoiksi ja näkemyksiksi, sillä on hyvät mahdollisuudet heijastua vaikuttajien kautta asiakkaiden tietoisuuteen ja arvostuksiin. 

Vaikuttajiin voidaan perinteisten mekanismien kuten henkilökohtaisten tapaamisten lisäksi tehokkaasti ja kustannustehokkaasti vaikuttaa internetin ja sosiaalisen median kautta. Tässä erityisesti sisältömarkkinoinnin työkaluilla voidaan oikeille tahoille kohdistaa oikeat sanomat oikeaan aikaan. Sisältömarkkinoinnin aktiviteetit, kuten muutkin vaikuttajiin kohdistuvat toimenpiteet, tulee aloittaa tarpeeksi aikaisin. Käytännössä tämä merkitsee rinnakkaisuutta ratkaisun kehittämisen kanssa.

Jos asiakkaiden asiakkaat tai partnerit ovat tärkeitä ratkaisun kaupallistamisessa, näiden luottamiin vaikuttajiin kohdistetaan vastaavanlaisia toimenpiteitä.

Edelläkävijöiden ja vallankumouksellisten hyödyntäminen

Nykyiset asiakkaat ovat tunnetusti hedelmällisintä maaperää uusille ratkaisuille, koska niihin on luotu jo luottamuksellinen suhde ja ne arvostavat yrityksen ratkaisuja. Mutta jotkut asiakkaat ovat innovatiivisempia ja nopeampia kuin muut. Nämä on tunnistettava ja keskitettävä markkinointi- ja myyntipanostukset niihin. Edelläkävijäyrityksistä saatavat referenssit ovat sitten kullanarvoisia konservatiivisempia ja hitaampia asiakkaita taklatessa.

Jos nykyisistä asiakkaista ei löydy uskallusta uuteen ratkaisuun, voidaan toimialalta etsiä asiakkaita, jotka ovat valmiita kapinoimaan vallitsevia käsityksiä vastaan. Näillä saattaa olla aggressiiviset kasvutavoitteet, halu erilaistaa tarjoomaansa tai toimintamalliaan tai ne pyrkivät innovoimaan ekosysteemiään hyödyntämällä. Kuten aina, yrityksen ei tule vain odottaa yhteydenottoja. Sen tulee tunnistaa kiinnostavat toimijat ja lähestyä niitä kosioviesteillä, jotka on sovitettu kapinoijien tavoitteisiin.

Toimialan ulkopuolelta tulevat vallankumoukselliset ovat lopulta kaikkein avoimimpia uusille ajatuksille. Hyvässä tapauksessa toimittajayritys pääsee täten innovatiivisine ratkaisuineen valtavan kasvun imuun - huonossa tapauksessa ulkopuolelta tuleva toisinajattelija suljetaan ulkopuolelle ja tukahdutetaan kuoliaaksi.

Johtopäätökset

Tämä kirjoitus on tarkoitettu yrityksille, jotka kehittävät - tai suunnittelevat kehittävänsä - uusia, innovatiivisia tuotteita ja joille asiakkaiden konservatiivisuus ja hitaus ovat merkittäviä kaupallistamisen haasteita. Yhteenvetona voidaan todeta:

• Asiakkaiden ja toimialan mahdollinen konservatiivisuus on vain tekosyy laiskuuteen ja huonoihin tuloksiin innovaatiotoiminnassa; yrityksen on myös itse pystyttävä uudistumaan; uusien ratkaisujen lisäksi tämä merkitsee uusia lähestymistapoja, toimintamalleja ja työkaluja kaupallistamisessa.
• Uuden ratkaisun kaupallistamiseksi on markkinoilla oltava tarpeeksi aikaisin aktiivinen; tavoitteena on hankkia mielipidejohtajuus uuteen ratkaisuun liittyvässä keskustelussa; digitaalisen median työkalut tekevät tämän kustannustehokkaasti mahdolliseksi. 
• Uuden ratkaisun kehittäminen ja kaupallistaminen on limitettävä toisiinsa; Markkinat ja asiakkaat sitoutetaan parhaiten innovatiiviseen tuotteeseen kuuntelemalla asiakkaiden tarpeita, antamalla näille rakennuspuita ensin ymmärtää ratkaisun arvo ja sitten tukemalla näitä tämän arvon hyödyntämisessä oman liiketoiminnan kehittämiseen.

Haulikkoammunnalla menestyvään kansainväliseen liiketoimintaan

Liiketuttavani kertoi kiinnostavan tarinan laajentumisesta kansainvälisille markkinoille. Lähtökohta oli neljä suomalaista yritystä, jotka halusivat aloittaa tuotteiden kansainvälisen myynnin. Yrityksien tarkoitus oli toimia kustannuksien alentamiseksi mahdollisuuksien mukaan yhteistyössä keskenään. Kansainvälistymisen asiantuntijat ja sitä tukevat julkiset organisaatiot ehdottivat yrityksille - ja asettivat sen myös ehdoksi tuen saamiselle - kansainvälistymisen aloittamista hyvin tunnetuilta lähimarkkinoilta, Ruotsista. Yritykset hylkäsivät ehdotuksen. Sen sijaan ne palkkasivat yhteisen vientipäällikön ja aloittivat laajan markkinatestauskierroksen, ytimenä messuosallistumiset yli 20 maassa. Kierroksen tuloksena yksi yrityksistä käynnisti menestykselliset kansainväliset toiminnat eräässä läntisen Euroopan maassa, yksi Itä-Aasiassa, yksi Yhdysvalloissa ja yksi - Ruotsissa. Jos yritykset olisivat uskoneet neuvojia, todennäköisesti vain yksi niistä olisi onnistuneesti pystynyt käynnistämään vientitoiminnat.

Tässä kirjoituksessa valotetaan, miksi usein haulikkoammunnaksi kutsuttu tapa etsiä asiakkaita on vakavasti otettava vaihtoehto kansainvälistymistä suunnittelevalle yritykselle tai jo vakiintuneen yrityksen lanseeratessa uutta tuotetta kansainvälisesti.

Kansainvälisten markkinoiden valinta

Kansainvälisten markkinoiden priorisoinnista ja valinnasta näyttää vallitsevan laaja yhteisymmärrys sekä alan asiantuntijoiden että yritysten kansainvälistymisen tutkijoiden keskuudessa:

• Ensimmäisessä vaiheessa valitaan lähemmin tutkittavat markkinat makroekonomisten muuttujien perusteella
• Toisessa selvitetään yrityksen toimialan tuotteiden markkinapotentiaali valituissa maissa ja
• Kolmannessa arvioidaan yrityksen tuotteiden myyntipotentiaali suhteessa vaadittaviin investointeihin. 

Tärkeimmät valintaan vaikuttavat tekijät ovat siten yrityskohtaisia ja kohdemarkkinoihin ja niiden esteisiin (entry barriers) liittyviä.

Yllä esitetyn mallin mukaan yrityksissä tehdyt suunnitelmat ovat kyllä systemaattisia mutta myös mekanistisia. Ne johtavat usein huomattaviin investointeihin, ilman mahdollisuutta tarpeen mukaan muuttaa suunnitelmia, ennen kuin rahat on jo kulutettu.

Keskeisiä markkinoiden kompastuskiviä, jotka tavanomaisilla lähestymistavoilla tunnistetaan vasta huomattavan myöhään, ovat esimerkiksi:

• Onko tavoitelluilla kuluttaja- tai yrityssegmenteillä riittävän polttava tarve, jota tyydyttää?
• Soveltuvatko yrityksen tuotteet tavoiteltujen kuluttaja- tai yrityssegmenttien käyttöön?
• Löytyykö markkinoilta sopivia kanavapartnereita,  kuten jakelijoita, vähittäismyyjiä tai systeemi-integraattoreita?
• Onko markkinoilla saatavilla suunniteltuun markkinointistrategiaan soveltuvia partnereita, tapahtumia, yhteisöjä tai muita tarvittavia työkaluja?

Näitä asioita voidaan toki rajoitetusti tutkia kirjoituspöytätyönä, mutta syvällisempi näkemys löytyy vasta kentältä. Perinteisesti tätä on voitu tehdä joko omalla tai ulkoistetulla markkinatutkimuksella, mutta haittapuolena on ollut niiden vaatimat suurehkot aika-, raha- ja resurssipanostukset. Kulutus- ja hankintapäätöksien globalisoituminen yhdessä digitaalisten menetelmien kanssa on kuitenkin tuonut uusia, edullisempia menetelmiä. Näillä kansainvälisten markkinoiden valinta voidaan tehdä enemmän iteratiiviseksi, välttäen liian aikaisia valintoja, jotka johtavat helposti resurssien tuhlaukseen. Eli ennen kuin panokset suunnataan tiukasti valikoiduille markkinoille, kannattaa ensin ampua vähän laajemmalle, jotta todella parhaat etabloitumismarkkinat löytyisivät.

Iteratiivinen kansainvälisten markkinoiden kehittäminen

Tässä osiossa käsitellään digitaalisten markkinoinnin menetelmien käyttöä osana iteratiivisempaa kohdemarkkinoiden valintaprosessia. Kirjoituksessa keskitytään neljään yllä esitettyyn kaupallistumisen kompastuskiveen, jotka kuuluvat myös tärkeimpiin kohdemarkkinoiden valinnan kriteereihin.

Tarpeiden ja markkinoiden yhteensopivuus

Sosiaalinen media muodostaa valtavan tietovarannon kuluttajien ja yritysten tarpeista ja mieltymyksistä. Saatavissa oleva tieto on myös jatkuvasti päivittyvää, reaaliaikaista, joten sen perusteella tehtävät päätökset ovat todennäköisesti osuvampia kuin tilastoihin ja otoksiin pohjautuvat markkinatutkimukset. Kansainvälistymispäätöksissä myös potentiaalisiin asiakkaisiin liittyvä paikannustieto on suunnattoman tärkeää: Facebook, Twitter, Linkedin ja muut sosiaaliset verkostot tarjoavat tietoa tarpeista maatasolla ja tarvittaessa jopa alue- tai kaupunkikohtaisesti.

Markkinatietoa saadaan myös sisältömarkkinoinnin menetelmin: Yrityksen sivustoille luodaan kiinnostavaa sisältöä, joka liittyy sen ratkaisujen tyydyttämiin tarpeisiin ja kuluttajia tai asiakasyrityksiä houkutellaan vierailemaan näillä sivustoilla. Houkuttelu tapahtuu osallistumalla keskusteluun potentiaalisille asiakkaille tärkeillä sivustoilla tai digitaalisissa yhteisössä, kutsumalla vierailuille perinteisen markkinoinnin viestein ja optimoimalla yrityksen sivustot hakukoneilla helposti löydettäviksi. Jos yrityksellä on useampia vaihtoehtoja tarpeiksi, joita ensisijaisesti pyritään tyydyttämään, voidaan näitä myös kätevästi testata sisältömarkkinoinnin keinoin.

Jo pelkästään englanninkieliset sivustot yhdessä sosiaalisen median ja markkinatilastojen kanssa antavat riittävästi osviittaa suppeuttaa maavalintaa. Tärkeätä kuitenkin on, että ei liian aikaisin anneta ennakkokäsitysten ja ´tavallisten maaprioriteettien´ ohjata valintoja. Kun sekä digitaalisilla että perinteisimmillä metodeilla on löydetty maajoukko, joissa on riittävä tarvepohja, on aika syventyä näihin maihin tarkemmin. Tarvittaessa, ja jos on riittävästi aikaa, voidaan sisältöjä paikallistaa kohdemarkkinoiden kielille ja mennä siten mennä syvemmälle paikallisiin sivustoihin ja sosiaalisiin yhteisöihin. Olennaista on tässä vaiheessa löytää ne mahdolliset markkinat, joiden asiakkaat kaikkein kiihkeimmin tarvitsevat yrityksen tarjoamia tuotteita.

Tuotteiden ja markkinatarpeiden yhteensopivuus

Perinteisissä kaupallistamisen malleissa tuotteen ominaisuudet määritellään ja rakennetaan lähes valmiiksi, ennen kuin saadaan laajempi palaute ominaisuuksien yhteensopivuudesta asiakkaiden tarpeisiin. Erillisiä suppeita asiakastestauksia toki järjestetään. Vaikka kansainvälistyminen on luonutkin asiakassegmenttejä, joiden tarpeet ovat samankaltaisia ympäri maailmaa, eri markkinat painottavat usein eri ominaisuuksia. Iteratiivisessa tuotteen kehityksessä sen ominaisuuksia testataan jatkuvasti asiakkaiden toiveita vasten ja testaustoiminta aloitetaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa - ja samalla luodaan näkemys ominaisuuksien purevuudesta eri markkinoilla. 

Keskusteltaessa internetissä ja sosiaalisessa mediassa kuluttajien tai yritysten kanssa kiinnostusalueen kipukohdista, ymmärretään paremmin potentiaalisten asiakkaiden tarpeita, mikä taas auttaa priorisoimaan tuotteelle suunniteltuja ominaisuuksia. Kohdeyleisölle voidaan myös esittää suoria kysymyksiä kyselyillä, joiden toteuttaminen on verkossa nopeaa ja edullista. Tuotteeseen liittyvien tuki- ja oheispalvelujen tarvetta voidaan haarukoilla samoilla menetelmillä.

Palautteen hakeminen potentiaalisilta asiakkailta ohjaa täten tuotteen kehitystä ja kaupallistamista vastaamaan muuttuviinkin olosuhteisiin. Tämän lisäksi se nivoutuu olennaiseksi osaksi markkinoiden houkuttelevuuden arviointia ja varmistaa sen, että lopulta valitut kohdemarkkinat todella arvostavat tuotteen ominaisuuksia.

Kanavastrategian ja markkinoiden yhteensopivuus

Menestyksellinen kanavastrategia sekä tunnistaa oikeat kanavapartnerit että saa nämä vahvasti sitoutumaan yrityksen tuotteiden myyntiin.

Internetin avulla voidaan löytää ja tutkia markkinoilla toimivat, yrityksen tuotteiden myyntiin sopivat kanavapartnerit. Tässä auttaa myös potentiaalisten asiakkaiden digitaalisessa vuoropuhelussa antama palaute suosituimmista jakeluteistä yrityksen tuotteille. Menetelmät sopivat sekä verkkokauppoihin että kivijalkakauppiaisiin. Samoin voidaan löytää myös muut myyntikanavan luomiseen tarvittavat tahot, kuten esimerkiksi jakelijat ja systeemi-integraattorit. Voidaan myös selvittää, mitkä tekijät ohjaavat mahdollisten kanavapartnerien liiketoimintaa tai vaikeuttaako esimerkiksi kilpailijoiden tuotteiden edustus yrityksen tuotteiden myyntiä.

Sisältömarkkinoinnilla on tarkoitus saada myös kanavapartnerit kiinnostumaan yrityksestä ja sen tuotteista ja motivoida ne vierailemaan yrityksen kotisivuilla. Tavoitteena on luoda yhteys, jota voidaan tiivistää tapaamisissa kasvokkain ja erilaisissa tapahtumissa kuten messuilla ja konferensseissa.

Loppuasiakkaista luotu ymmärrys ja näiden halu hankkia yrítyksen tuotteita ovat kallisarvoisia työkaluja haettaessa kanavapartnerien sitoutumista yrityksen tuotteiden myyntiin. Jos tähän yhdistyy sisältömarkkinoinnilla luotu partnerien kiinnostus, pystyy pienempikin yritys saavuttamaan järkevät yhteistyön ehdot.

Markkinoiden kanavapartnerien tunnistaminen ja niiden yhteistyöhalukkuuden selvittäminen tulee käynnistää riittävän aikaisessa vaiheessa kaupallistamisprosessia. Jos prosessissa siivilöityy yrityksen toimintaa ja tuotteita erinomaisesti tukevat partnerisuhteet, ne nostavat kyseisten markkinoiden prioriteettia huomattavasti. Jos taas markkinoilla on tarjolla vain vähän kiinnostavia partnereita, kannattaa nämä markkinat toistaiseksi unohtaa ja hakea referenssejä ensin muilta markkinoilta. Samoin, jos jollain markkinoilla myyntikanavarakenne tai sen toimintatapa poikkeaa huomattavasti muista kohdemarkkinoista, laskee se yleensä kyseisen markkinan kiinnostavuutta.

Suunnitellun markkinointistrategian ja markkinoiden yhteensopivuus

Tässä keskitytään kahteen asiaan: Löytyykö markkinoilta yrityksen tarvitsemia markkinointipartnereita, ja miten yrityksen markkinointiviestintä on käytettävissä eri markkinoilla. 

Kanavapartnerien lisäksi saattaa yrityksen markkinointisuunnitelmissa olla merkittävä rooli toimijoille, jotka edistävät yrityksen tuotteiden tunnettuutta ja kysyntää. Tärkeimpiä näistä ovat vaikuttajat, kuten alan asiantuntijat, internet-sivustot, lehdet jne., joihin potentiaaliset asiakkaat luottavat ja tukeutuvat ostoprosessinsa eri vaiheissa. Näihin vaikutetaan laajimmin ja syvimmin sisältömarkkinoinnin keinoin, tarjoamalla näille yrityksen tuotteisiin liittyvää uutta tietoa, näkökantoja tai muita ideoita sekä houkuttelemalla nämä vierailemaan yrityksen sivustoilla. Vaikuttajien lisäksi esimerkiksi erilaisilla täydentävien palvelujen tarjoajilla, yhteisöillä ja tapahtumilla voi olla merkittävä vaikutus menekin lisäämisessä; ne voidaan löytää ja niiden saavutettavuus varmentaa samanlaisin menetelmin kuin on esitetty aiemmin.

Markkinointiviestien testauksilla löydetään parhaimmat argumentoinnit ja tavat viestiä hyötyjä sekä esimerkiksi kuvat ja videot, jotka resonoivat parhaiten potentiaalisiin asiakkaisiin. 

Yksittäisen markkinan houkuttelevuuden kannalta on olennaista ymmärtää, kuinka hyvin markkinointistrategian mukaista partnerointia ja viestintää voidaan soveltaa näille markkinoille. Jos yhteensopivuus on suuri, paikallinen sopeuttaminen vaatii vähän resursseja. Tietysti jos markkina on muuten hyvin kiinnostava, voidaan isolla rahalla räätälöidä poikkeaviinkin markkinointiolosuhteisiin oma lähestymistapansa. Tällöin onnistuminen on epävarmempaa, koska muiden markkinoiden kokemuksia ei voida suoraan hyödyntää.

Marimekko digitaalisesti läpivalaistuna

Omintakeiset mallistot, brändi sekä omien ja kumppanien myymälöihin pohjaava markkinointi ovat Marimekon perinteisiä vahvuuksia. Lukuisat kuluttajabrändit ja vähittäiskauppiaat ovat kuitenkin enenevästi rakentamassa kilpailukykyään digitaalisten työkalujen, internetin ja sosiaalisen median varaan. Tässä kirjoituksessa tutkitaan, miten Marimekko on onnistunut yhdistämään nämä uudet työkalut liiketoimintansa kehitykseen. Vaikka joidenkin analyysimenetelmien antamat tulokset ovat vain suuntaa-antavia, tärkeimmille johtopäätöksille on kuitenkin tukeva pohja.

Marimekon liiketoiminta

Marimekon liikevaihto on vuoden 2009 aallonpohjan jälkeen taas nousussa. Syynä on kasvu Suomen ulkopuolella, minkä vaatimat kasvupanostukset taas ovat syöneet yrityksen kannattavuutta. Vuoden 2013 luvut ovat karkeita arvioita, pohjautuen vuoden kolmen ensimmäisen neljänneksen toteutumaan.

Liiketoiminta digitaalisin silmin

Hakukonevierailijoiden osuus (%)

Virailut yrityksen sivustoilla kuvaavat hyvin sen digitaalista suosiota. Marimekon sivustojen vierailijoista suuri osa tulee hakukoneen ohjaamana, kts. viereinen kuva. Hauista taas reilusti yli puolet tehdään Marimekko -hakusanalla tai sen oikein tai väärin kirjoitetuilla muunnoksilla. Siten tutkimalla Marimekko -hakusanan yleisyyttä, voidaan tehdä kohtuullisen osuvia johtopäätöksiä yrityksen suosiosta internet -maailmassa.

Marimekon Google-haut, koko maailma

Jos tarkastellaan Marimekkoa Googlen hakukoneella hakeneiden lukumääriä maailmanlaajuisesti (kts. kuva vasemmalla), huomataan, että määrä oli suurimmillaan vuoden 2008 alkupuolella. Tämän jälkeen hakumäärät ovat laskeneet ja laskun ennustetaan (katkoviiva) jatkuvan. Pudotusta vuonna 2008 selittää ainakin osaksi globaali talouskriisi. Huomioitava kuitenkin on, että liikevaihdon kasvua näyttää ajaneen vähittäismyynnin laajenemisen tuoma asiakaspeitto, ei jatkuvasti tärkeämmäksi muuttuva internet -näkyvyys.

Marimekkoon liittyvien twiittien sävy

Marimekolla on parannettavaa myös sosiaalisen median käytössä: vaikutus on keskinkertainen ja yrityksen sivustoja ei tarpeeksi markkinoida. Yrityksen sosiaalisessa mediassa saaman huomion sävyä voidaan tarkastella esimerkiksi sitä koskevien twiittien avulla. Marimekosta ei paljon viestitelty ennen huhtikuuta 2011. Sen jälkeen sävy on ollut jatkuvasti positiivinen, kunnes ilmeisesti kopiointikohun vuoksi sävy muuttui tänä vuonna kesäkuusta alkaen paljon kriittisemmäksi. Lienee syytä olettaa, että yritys ilman lisäkompasteluja pystyy pian normalisoimaan tilanteen.

Marimekon verkkosivustojen kiinnostavuus suhteessa verrokkeihin

Kun Marimekko saa kuluttajat vierailemaan sivustoilleen, nämä viihtyvät siellä kohtuullisen hyvin, kts. oheinen kuva. Sen sivustojen kiinnostusarvot Suomessa ja Japanissa pärjäävät esimerkiksi kankaiden ja naisten vaatteiden verrokkien kanssa. Tämän vahvistaa myös Hubspotin arviointi, jossa Marimekon sivut saavat 76 pistettä sadasta mahdollisesta. Suurimmat ongelmat ovat säännöllisen bloggaamisen puuttuminen sekä osittain sivustojen optimointi hakukoneille. Marimekko ei myöskään tarjoa sovellusta älypuhelimille ja tableteille sivustojen lukemisen helpottamiseksi.

Lisäksi sivustoilla on erittäin vähän tekstiä (2.72%) suhteessa HTML -koodiin. Tämä hidastaa sivujen latautumista, mikä taas vaikuttaa alentavasti esimerkiksi sijoituksiin Googlen hakulistauksissa. Laajemmin katsottuna Marimekolla näyttää olevan ongelmia sisältömarkkinoinnin kanssa, blogin käytön vähäisyys on vain merkki siitä. Asiakkaita ja mielipidevaikuttajia kiinnostava sisältö auttaisi saamaan palstatilaa muilla sivustoilla ja ruokkisi halua vierailla Marimekon omilla sivustoilla. Alla oleva kuva kertoo yrityksen sivustoihin viittaavien linkkien määrän kehityksestä. Linkkien määrä sekä suomalaiseen että kansainväliseen sivustoon on vuodesta 2011 lähtien kasvanut hyvin hitaasti. Nähtäväksi jää, onko vuoden 2013 hyvä kehitys pelkästään negatiivisten uutisten seurausta.

Marimekon sivustoihin osoittavat linkit

Liiketoiminta markkina-alueittain

Marimekko raportoi liiketoimintansa kehityksen alueittain, katso viereinen kuva. Vuoden 2013 luvut ovat arvioita. Alueellisesti tarkempaa tietoa ei ole saatavilla, mutta tässä analyysissä yritetään mennä maatasolla aina kun mahdollista.

Omat myymälät

Alla olevassa taulukossa on esitetty Marimekko -myymälöiden (omat, jälleenmyyjäomisteiset ja shop-in-shopit) määrän kehittyminen markkina-alueittain. Alueen liikevaihdon kehittyminen korreloi yleensä hyvin myymälöiden määrään, tämä on näkynyt hyvin varsinkin Aasian-Tyynenmeren ja Pohjois-Ameriikan alueilla. Ruotsissa verkko-ostamisen mahdollistaminen nosti omaa vähittäismyyntiä; Nähtäväksi jää, vaikuttavatko mahdolliset verkkokaupat muilla alueilla samalla tavalla.

Marimekon omat sivustot

Marimekon sivustojen vierailijoiden kotimaat

Marimekolla on omat sivustot Suomessa, Ruotsissa, Yhdysvalloissa, Japanissa, Kiinassa ja Etelä-Koreassa. Ruotsin sivusto on englanninkielinen. Lisäksi on tarjolla kansainvälinen sivusto englanniksi. Omankielisen sivuston puuttuminen on monella tärkeällä markkina-alueella vakava puute, hyvinä esimerkkeinä Ranska, Saksa, Espanja ja Italia.

Marimekon sijoitus sivuvierailuissa

Kaukoidän sivustojen liikennemääristä ei ole tarkempaa tietoa. Sitetrailin mukaan Suomi ja Yhdysvallat johtavat muita vierailutilastoja, kts. kuva yllä. Yrityksen globaalin verkkosuosion kehitys on esitetty kuvassa vasemmalla: Huolimatta toiminnan kansainvälisestä laajenemisesta, ei yrityksen sijoitus ole suuresti muuttunut. Suomi on ylivoimaisesti suosiollisin maa, Marimekon sijoitus on tällä hetkellä 615.

Marimekkoa koskevat haut

Marimekon Google-haut Suomesta

Suomesta tehtyjen Google -hakujen kehitys on esitetty viereisessä kuvassa. Vuoden 2011 jälkeen haut ovat olleet hienoisessa nousussa, ylittäen jopa liikevaihdon ja myymälöiden määrän kasvun. Katkoviiva kuvaa ennustetta.

Marimekko-haut, Ruotsi ja Tanska

Skandinavian maissa haut ovat puolestaan olleet laskussa, kts. kuva oikealla. Kiinnostus Marimekko -hakuihin ei siten ole seurannut myymälöiden määrän tai ei edes liikevaihdon kasvua.

Keski- ja Etelä-Euroopan isoimpien maiden tilanne on esitetty alla. Trendi on hienoisesti positiivinen Saksassa ja negatiivinen Italiassa ja Espanjassa. Iso-Britannia on säilynyt muuttumattomana. Marimekko -myymälöiden suhteellinen osuus on kasvavasta myynnistä huolimatta ollut laskussa, mikä heijastuu myös hakutilastoissa. Kaikissa maissa näkyy Googlen hakusivuilla vuonna 2012 tehty päivän kestävä Marimekko -promootio (Google Doodle) selvänä piikkinä.

Keski- ja Etelä-Euroopan Google-haut Marimekosta

USA ja Kanada, Marimekko-haut

Yhdysvalloissa haut ovat suurin piirtein entisellä tasolla, laskua on lievästi ollut vain tänä vuonna. Kanadassa taas on pienoista nousua. Vaikka myymälöiden määrä ja oma vähittäismyynti ovat alueella kasvaneet suhteellisesti kovaa vauhtia, tämä ei näy hakutilastoissa.

Japani ja Australia, Marimekko-haut

Aasian-Tyynenmeren alueella, sekä Japanissa että Australiassa, toiminnan laajeneminen, myymälöiden avaaminen ja digitaalinen suosio ovat kulkeneet käsi kädessä. Seurauksena on ollut reipas liikevaihdon kasvu. Japanissa huolestuttavaa on, että viimeisen parin vuoden aikana trendi on taittunut alaspäin. Kiinan kohdalta tuloksia ei ole saatavissa, johtuen Baidun keskeisestä asemasta sen hakukonemarkkinoilla.

Marimekon sivustoille osoittavat linkit

Marimekon sivustoille osoittavien linkkien kotipaikkaa on havainnollistettu alla olevassa kartassa. Ainakaan vielä Kiina ei näy Marimekon strategiaa vastaavalla painoarvolla, ja myös Yhdysvalloissa suhteellinen näkyvyys on heikohko. Sen sijaan Suomi ja muu Pohjois- ja Keski-Eurooppa ovat suhteellisen hyvin edustettuina. 

Marimekon verkkosivustoille osoittavat linkit

Sosiaalinen media

Marimekkoa koskevien twiittien lähtöpaikat on esitetty kartassa alla. Yhdysvallat ja Japani ovat ylivoimaisesti suurimpia twiittaus-maita - toki näiden maiden viestimäärät ovat muutenkin valtavia. Muita maita, joissa Marimekkoa edes mainitaan, ovat Suomi, Australia, Kanada, Iso-Britannia ja Italia. Yllättävän heikkoa suosio on esimerkiksi Ruotsissa, Tanskassa, Saksassa ja Ranskassa.

Marimekkoa koskevat twiitit maittain

Liiketoiminta tuotelinjoittain

Yrityksen liiketoiminta on jaettu kolmeen tuotelinjaan, Vaatetukseen, Sisustukseen ja Laukkuihin, kts. viereinen kuva niiden liikevaihdon kehityksestä. Vuoden 2013 luvut ovat arvioita.

Tuotelinjojen digitaalista jalanjälkeä ja markkinointia voidaan arvioida käyttämällä hyväksi Googlen hakutilastoja. Parhaiten tämä tapahtuu vertaamalla Marimekkoon liittyviä hakuja verrokkeihin.

Googlen Marimekko -haut vs. naisten vaatteet -haut

Vaatetus-tuotelinjan ehkä tärkein segmentti on naisten vaatteet. Marimekkoon kohdistuvien hakujen trendi on jäänyt selvästi jälkeen naisten vaatteet -kategoriaan (women´s clothes) kohdistuvista hauista. Paksumpi horisontaaliviiva kuvaa nollatasoa hakujen kehityksessä, ja Marimekon viiva on vaaleamman sininen, kts. kuva vasemmalla. Vaikka Marimekon vaatetuksen myynti onkin hieman elpynyt vuonna 2008 alkaneesta pudotuksesta, ei tämä näy digitaalisessa suosiossa.

Googlen Marimekko-haut vs. koti ja sisustus -haut

Sisustus-tuotelinjan suhteen verrokkina toimivat koti ja sisustus -kategorian (home-making and interior decor) Google -haut. Tässäkin Marimekko on pärjännyt heikommin kuin verrokkinsa. Viime aikojen kasvukaan ei näy menestymisessä suhteessa verrokkiin.

Googlen Marimekko-haut vs. asustehaut

Laukut -tuotelinjan verrokkina toimii asusteet -kategoria (clothing accessories). Tuotelinjan vuonna 2010 alkanut suhteellisen voimakas nousu näkyi aluksi myös hauissa, mutta sen jälkeen Marimekko on jäänyt jälkeen verrokistaan.

Johtopäätökset

Esitetyn perusteella on selvää, että Marimekko ei käytä tarpeeksi tehokkaasti digitaalisen markkinoinnin keinoja tuotteiston uudistamisen, myymäläpeiton laajentamisen ja brändin rinnalla. Vaarana on, että kuluttajan ostokäyttäytymisen nojautuessa entistä enemmän digitaalisiin kanaviin, Marimekon suhteellinen kilpailukyky laskee.

Marimekko ei näy tarpeeksi internetissä. Sen sivustot eivät selvästi ole tarpeeksi kiinnostavia, ja sen sanomat eivät pääse muille sivustoille. Lisäksi monilla merkittävillä markkina-alueilla ei ole tarjolla yrityksen sivustoa paikallisella kielellä. Sosiaalisessa mediassa ei sana Marimekosta kulje tarpeeksi sutjakkaasti ja yrityksen sivustoja ei siellä myöskään tarpeeksi markkinoida. 

Huolestuttavaa on, että omat myymälät ja muut merkittävät panostukset uusille markkina-alueille eivät näytä saavan tarpeeksi tukea digitaalisilta työkaluilta. Vaikka joitain lupaavia esimerkkejäkin löytyy, tämä merkitsee auttamatta vain puolittaista onnistumista. Kaikkien kolmen tuotelinjan asema digitaalisessa maailmassa näyttääkin trendinomaisesti laskevan suhteessa verrokkeihin. 

Asiakkaiden hankkimisen ja pitämisen lisäksi digitaaliset työkalut tarjoavat suuren lupauksen asiakkaiden tarpeiden tunnistamisesta, uusien tuotteiden nopeasta asiakaspalautteesta sekä markkinointisuunnitelmien asiakaslähtöisestä testaamisesta ja parantamisesta. Nämäkin hyödyt Marimekolta jäävät saamatta, jollei internetin ja sosiaalisen median mahdollisuuksia täysillä hyödynnetä.